员工管理分类(上)——员工分类方法及其分类管理.doc

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员工管理分类(上)——员工分类方法及其分类管理２１．５０００　ｗｗｗ．ｕｎｉｕｊａｃｍｇａ［ｅｉ．ｏ　ｘ管理学家刖嗡　张培利湖北大学商学院　企业与企业的惟一区别就在于人力资源，作为分类评价的基本要素，　以员工所具有的资格条件为主要依　人力资源与人力资源的惟一区别就在于对员工　据，以职务或级别凹凸来确定待遇。品位分类法更多地应用于公　的管理方式。因此，当我们常常以“ 竞争对手拥有　共部门的人力资源管理过程中，比如法国将其公务员分为Ａ、　Ｂ、更优秀的人才〞掩饰业绩差距的时候，来一定要　ＣＤ四类，、具有严格的等级特征；而德国则分为简单职务、中等职　深入思索“ 我们能否将一个平凡的员工打造成优　务、上等职务和高级职务。在业务比较单一、已经形成显然的核心　秀的人才〞要打造出优秀的人才，？必需要对员工进　竞争力或者是组织结构比较简单的企业以及企业内部某一特定　行科学的分类和管理。　部门，种员工分类方法还是比较有用的。这比如以销售为主导业　务的企业，可以依据市场执行情况，分为总经理、区域市场经理、　常规分类方法　。职能分类法　作性质、权责大小、难易程度以及所必需的资格条　件的顺序，先横后纵地归入不同的等级，以此作　为员工劳作报酬、任免及考评的基本依据。该分　门市经理三个等级。品位分类法的最大用途是提供人员考核、晋　升、酬的依据。薪但是以“ 〞依据而不是以“ 为依据的品位　人为事〞分类法，最终还是无法得到企业界普遍采纳。因为，事〞 “ 作为企业　是无法严格地划分出等级的。　职能分类法是指把企业中所有职能依据工　有序运营的根本，ｏ混合分类法　总体来说，职能分类法以及品位分类法是目前企事业单位　类方法的最大优点在于以“ 为中心，事〞因此被大　中应用得比较多的员工分类方法，也得到了施行的认可。企业在　多数企业采纳。　人力资源管理施行中，更多的是将职能和品位分类方法结合使　职能分类法下的员工管理主要依据职能的　用，前提是以职能分类法为主。这种混合分类法，在大规模、集团　横向以及纵向分类标准。处于不同的横向类别之　化运作的企业中运用得尤其频繁。　中的员工，其工作使命肯定有所不同。对不同职　能进行科学的横向划分以及在同一类别的职能　中进行科学的绩效评估就成为职能分类法的关　键所在。　市场价值导向的分类方法　。基于人力资本视角的分类法　Ｄ．ｅａｔ．ｎｌＬｐｋ和ＳＳｅ从人力资本理论视角出发，ｌ认为人力资　本的特征主要是价值性和稀缺性。按此标准，可以将员工划分为　。品位分类法　品位分类法是将品〔阶，官等级〕和位〔职位〕核　，　ｔ员工、２独特员工、通用员工和辅助员工。　核心员工：高价值一高稀缺的员工。些知识团队的沟通、　信息共享以及为其知识支付合理报酬等。对　他们掌握了特别的知识和技能，而这些知　通用员工的管理，以职位为核心，要关注围绕岗位必需要来视察任　识和技能与企业的核心能力密切相关，能　职者的专业特长和技能，注重直接获得员工即期的生产效率和价　够为企业战略目标做出卓越贡献，比如微　值。因此，在招聘环节，要建立合理的工作分析，明确任职资格，执　软的研发工程师就属于此类。　行严格的招聘流程；在培训开发环节，要让员工在短期内熟悉业　独特员工：价值一高稀缺的员工。务，低　尽快上岗；在考核环节，必需围绕近期绩效，建立内部相对公　他们有非常特别的、不易习得的知识和技　平、外部具有竞争力的薪酬体系。最后，关于辅助员工，可采纳租　能，因此相对紧缺，价值贡献是至关重　用式、其短期合同等方式来获取。很多企业都将其辅助员工外包管　要的，不与企业核心能力直接相关，但比　理，投入较少。　如企业的法律顾问等。　通用员工：高价值～低稀缺的员工。　他们掌握的知识、能能够为执行企业的　技。基于波士顿矩阵的分类法　波士顿矩阵是一种极为有用的战略管理工具，有助于理解　战略目标贡献价值，企业核心能力相　多元化业务和帮助管理者建立资源分配决策的优先目标。与有些学　关，是在劳动力市场却很容易获得，但比　者从这一视角出发发明了人力资源管理的波士顿矩阵。如图１横　，如会计、营销人员等。　轴是“ 员工对企业的贡献〞纵轴是“ ，企业对员工的控制力〞可将　，辅助员工：低价值一低稀缺的员工。企业的员工分为以下四类：　明星类员工、问号类员工、金牛类员工　他们掌握普通的知识和技能，易在劳作　极和瘦狗类员工。　力市场获得，于企业来讲，们主要从　对他明星类员工：献大一控制力强，贡包括研友人员和市场开发　事操作性工作，贡献价值与企业核心能　人员等。其　力间接相关　问号类员工：贡献大一控制力弱，主要来自于战略部门的　员工。　关于这四类员工的管理，应有所区　金牛类员工：贡献小一控制力强，包括一般秘书、办事员、行　别。须注重核心员工的内部开发和长期　政服务人员、间操作工等从事事务性工作的员工。必车　承诺，了使他们的贡献最大化，为企业可　瘦狗类员工：贡献小一控制力弱，包括由于外包业务形成的　以考虑适当授权鼓励他们参与决策和工　后勤人员、洁员等。保　作上的自主。此外，以考虑因人设岗、可量　身定制，依据员工的特点建立以培训开发　结果为导向的考核制度和以激励为目的　的高薪酬制度。对独特员工的管理比较简　单，主要是建立长期合作的伙伴关系，注　重合作、联盟关系的维护即可。一类员　这工最好采取团队方式进行管理，重与这　注＿人源的顿　　力管波矩资理士阵盎　蛩　工　Ｉ　圆　金牛　明星　饕　制　力　瘦狗　，　员工对企业的贡献　；　　；２１．５０００　管理学家嘲．　．ｗｗｇａ〔ｕｊａＣｒｗ．ｕｎｉｅｉ．Ｏ　ｘｎ关于明星类员工，要进行整体管理〔ｏｉｉｍａａｅｎ〕　ｈｌｔ　ｎｇｍｅｔ，ｓｃ即为他们提供富有挑战性的工作，创造优良的工作环境，建立公　平合理的薪酬制度以及公平的晋升制度，能够提升他们的工作　满意度并赢得员工忠诚。但是要获得他们的组织承诺，就必需要通　过实现共同愿景来达成他们的职业发展必需求，使他们产生“ 主人　翁意识〞对于问号类员工，；要更多地关注他们的工作环境，在管　理过程中应该将他们视为超越伙伴关系的战略盟友，给予更多　的信任，甚至在必要的状况下提供更多的服务，比如为他们提供　培训机会，提供沟通、交流的平台等；关于金牛类员工，要在人力　资源管理中引入营销观念，把他们视为内部顾客，研究并满足他　匹配的员工；第二类是与组织价值观不匹　们的必需求，最终赢得他们的满意；关于瘦狗类员工，实质上就是　配的员工；第三类是与企业价值观弱相关　企业将非核心业务通过外包给合作企业来完成，关于这类员工　的员工。　的管理主要通过企业和合作企业之间的市场机制和合同管理来　实现。　与企业价值观匹配的员工，他们的价　值观与组织目标、经营理念相一致，希望在　上述两种分类方法及其管理有些相似，但是不得不承认，这　实现自我职业理想的同时达到组织发展的　两种员工分类管理方法是管理者必需重视的。因为员工忙碌并不　目标，他们能够与组织同甘共苦，拥有一种　等于创造了价值，即便创造了价值，这种价值的本质与公司的核　激烈的企业“ 主人翁〞意识。关于这类员工，　心能力是否相关呢？科学确立分辨各类员工的标准，是实施这两　要给予充分的信任，建立授权机制。　种员工分类管理方法的关键。　第二类员工指的是那些为了实现自　身职业理想、经济利益等目标，不惜违反　人本管理导向的分类方法　企业制度，至是损害企业利益的员工，甚　必需将这类员工清理出企业　０２，２０年马　以人性为中心、按人性的基本特征进行管理，就是 “ 人本管　云在创业初期，自己的公司立下了这样　给理〞这种管理方式能够实现员工与企业的双赢，。因此也是最有可　能成功的管理方式。　一个规定：所有销售人员都绝不能以任何　形式向任何一个客户发放回扣。几个月　后，司的销售冠军公然违反这项规定。公　０基于企业和员工价值观匹配的分类法　尽管他的年销售额占到整个公司年销售　马云始终强调 “ 关于阿里巴巴来讲，有共同价值观和企业文　额的７％以上，０马云仍然毫不犹疑地开除　化的员工是其最大的财富〞。研究证明，员工价值观在所工作的　了他，由是：价值观不相同的员工，理 “ 我　企业得到实现的程度与企业价值观通过员工贡献价值的实现程　们一律不留！　〞度匹配较高，就会对企业与员工产生积极促进作用，反之则不然。　第三类员工是那些价值观与企业价　按照这一标准，以将员工划分为三大类：可一类是与组织价值观　值观有所不同，但不会造成冲突的员工，　大部分是由于他们对企业缺乏深入了解　们勉强留在企业，既耽误企业业务进度，也耽误个人发展。因此，　而形成的。关于管理者来讲，们是游离　要么设法提升他们的胜任能力，他要么劝退他们。　的，必需要通过专门的培训、无形的企业文　第二类：外倾程度较低的员工。必需引入竞争机制，在规范　化来渲染、渗透，尽量使他们的价值观与　竞争中激发他们的潜力。要给他们设置具有适当挑战性的任务，　企业价值观相一致，成为第一类员工的后　因为这可以激发他们的潜力和寻求其他员工合作的主动性。　备梯队。　第三类：神经质程度高的爱埋怨员工。员工埋怨有两种类　型，一种是对企业的不合理现象向上级反映，这是正常的埋怨；另　。基于员工特性的分类法　一种是在同事中传播不良隋绪，影响企业氛围。关于第一种埋怨，　基于大五人格理论，工的性格特征　管理者要进行认真调查并予以及时答复，员强化沟通以消除误解，　可以分为尽责程度、外倾程度、神经质程　进行改善以消除不合理现象。这种埋怨其实是企业继续改善的催　度、开放程度、宜人程度五个维度。责程　化剂，尽是企业发展的动力而不是阻力，因此，管理者一定要坚持开　度高的人富于胜任感、条理性、责任心、事　放宽容的态度。关于第二种埋怨，则要与埋怨者沟通，了解埋怨者　业心、自律性、审慎性，做事有条理、有计　的真实想法，化解误解并动之以情、晓之以理，让他向第一种埋怨　划，并能持之以恒。外倾程度高的人在团　者转化。必要时要对第二种埋怨者进行劝诫，防止不良情绪蔓延。　队里常常是领导者，渴求刺激，喜爱明亮　第四类：开放程度较高的具有领袖气质的员工，要设法发掘　的颜色和喧闹的环境，容易结交朋友，他们的领袖能力，很　培养企业接班人。这主要通过授权给此类员工　能熟练地应付社会环境，积极参加团体活　管理一个完整的团队的方式来实现。例如，柳传志培养出的杨元　动。神经质程度高的人具有情绪不稳定和　庆〔联想集团〕郭为〔、神州数码〕朱立南〔、联想投资〕陈国栋〔、融　难以调节的特征。开放程度高的人想象力　科智地〕赵令欢〔、弘毅投资〕已经成为联想系的联合舰队驰骋　，活跃、自发接受新观念、发散性思维、好奇　商海。　心强、感情丰富。宜人程度高的人乐于助　人、值得信赖、富有同情心、注重合作而不　强调竞争、往具有利他性。于大五人　往基第五类：宜人程度较高，工作认真负责，任劳任怨，但不善言　格理论，可将员工按照这五个维度划分为　五类，分别管理。　第一类：尽责程度较低的员工，主要　是违反企业规章制度者和不胜任岗位工　。关于前者，一般都是毫不犹疑地辞　退，因为留下这类员工会引起其他员工的　不公平感，影响企业氛围，危及整个企业　的利益。关于后者，必需使他们熟悉到，他　基于大五人格理论．杨元庆、郭为、朱立南等是。开放程度较高的具有领袖气质的员工２１．５０００　Ｗｗｗ．ｕｎｉＵｊａｃｍ８ａ［ｅｉ．ｏ　ｘ管理学家Ｏ ●　町辞的勤恳型员工。关于此类员工，管理者要在企业规章制度范围　之内，维护他们的合法权益，建立公平公正的团队文化。管理者必　＠微软以获取优秀员工为目　的的分类法　一须熟悉到，这一类型的员工是企业的中坚力量，他们勤恳地执行　定具有重大作用，必需高度重视。　般情况下，微软的员工粗分为３　任务，优化企业氛围，即使他们不具备领袖能力，但关于企业的稳　类。一类是非正式员工〔　　　　第ｖｅＯｒｎｄ　ｅｐｏｅ〕这一类员工存在两种状况，ｍｌｅ。ｙ一　是员工的条件和资质已经达到要求甚至　特别意图的分类法　超出要求，但是企业或部门今年没有正式　员〔ｌｔｅｍｌｅ〕ｆｌｍｅｐｙ的指标和预算，ｕ－ｉｏ只　上面的分类方法，都是针对企业全体员工的常规分类管理　能暂时提供非正式员工职位；二是员工本　模式。但是，在企业管理过程中，关于核心员工、中高层人员的管　身的条件和资质还不能达到要求，但企业　理日益重要。随着社会分工越来越明细，企业越来越注重培养在　认为在将来的３　月，～经过一定的培训　某一领域的核心竞争力，与企业核心竞争力相关的员工也将得到　和熟悉业务可以达到要求，那么在这段时　更大程度的重视与关注。基于这一施行背景，本文着重搜集并整　间会先提供非正式员工的职位。第二类是　理了一些优秀企业的具备特别意图的员工分类管理方法。　正式员工。第三类是外包业务、临时ｌ项　生目的员工〔ｂｏｔｃｅｐｏｅ〕ｓｃｎａｔｍｌｕｒ　ｙ。　 ◎Ｇｏｇｅｏｌ的离职意愿程度分类法　关于非正式员工，企业以Ｖ的前缀　一据２０年５００９月２日的联合早报网、台湾联合新闻网报道，为　作为标识，电子邮件别名〔ｍａｌ其Ｅ— ｉ　防止优秀人才流失而影响竞争力，搜寻引擎龙头Ｇｏｇ公司开发　Ａｉ〕Ｉ一头，以访问企业大部分的　ｏｌｅｌｓｌｖ打ａ！Ｊ可出一套人力评估演算公式，测评旗下２万名员工的跳槽潜力指数，　并按照指数大小实施分类管理。　网络资源，但在待遇和福利方面会有所　差别。想成为微软的正式员工，要　要首先２０年，０９人才流失问题已成为Ｇｏｇｅ一大隐忧。槽的员　进行至少两轮以技术为主的面试，ｏｌ的跳以决　工包括广告业务主管阿姆斯壮〔ｉＡｒｔｎ〕显示器业务主　定你的技术背景、Ｔｍ　ｍｓｏｇ、ｒ项目经验和编程水平。　管罗森布拉特〔ｖｄｏｅｂａ〕ＤａｉＲｓｎｌｔ等高层主管，ｔ几位中层主管也相　如果通过，则进行一至两轮以商业为主　继跳槽到热门新创公司Ｆｃｂｏ与Ｔｔｒ其中，ａｅｏｋｗｉｅ。ｔ还包括Ｇｏｌｏｇｅ的面试。　如果通过，则再进行一轮由部门　中国区总裁李开复的离开。　主管举行的面试。过之后，通由部门和集　据此，ｏｌ执行了这套名为“ Ｇｏｇｅ留才Ａ计划〞的演算公式，以　团主管进行最后一轮面试。通过如此严　协助Ｇｏｇ留住优秀工程师、ｏｌｅ制定师与业务高手。过搜集所有　格的筛选之后，通正式员工将得到微软“ 无　员工的访谈、升迁与薪资资料、问卷调查，以及同事问的互动报　微不至的关怀〞至于第三类员工，。一般　告，输入电脑后运用独门的演算公式，推算出每位员工可能的离　是企业的外包项目的合作伙伴，这一类　职机率。并对离职指数较高的员工依次展开员工培训、协助评估　员工随着项目终结而消失，对他们的管　人才的主管会议，以及正式员工沟通。　理主要是按照严格的劳作协议进行。ｏ

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