员工晋升降级管理制度-促使公司员工的职务升迁管道畅通.doc

员工晋升降级管理制度
〔ISO9001-2015〕
第一章 总 则
一、目的
为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成合格的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展必需要，提升公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。
二、范围
适用于公司所有员工。
三、基本原则
(1) 德能和业绩并重的原则。晋升必需全面合计员工的个人素养、能力以及在工作中取得的成绩。
(2〕逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了特别贡献或有特别才干者，可以越级晋升。
(3〕纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。
(4〕能升能降的原则。依据绩效考核结果，员工职位可升可降。
(5〕职位空缺时，首先合计内部人员，在没有合适人选时，合计外部招聘。
四、 晋升必需具备的条件：
〔1〕具备较高职位的技能；
〔2〕相关工作经验和资历；
〔3〕在职工作表现及操行；
〔4〕完成职位所必需的有关训练课程；
〔5〕具有较好的适应性和潜力。
五、 晋升核定权限：
(1)高层由董事长提议，经董事会核定；
(2)副经理以上由董事长核定；
(3)各部门主管或助理，由公司总经理核定；
(4)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。
六、管理使命划分
人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的检察、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推举符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
第二章 员工职业发展通道
一、 纵向发展
部门一般员工－部门主管或助理－部门经理或副经理—公司经理或副经理—高层—董事会—股东
二、 横向发展
有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。〔集团—开发公司—环境公司—酒业公司—贸易公司—物业公司〕
第三章 员工职业发展管理
依据公司的实际状况，关于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展执行规划管理。
职业发展管理模式：
一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。
二、 执行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工依据自己的状况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析合计个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪催促新员工谈话制度执行状况。
三、 进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写《员工职业发展规划表》〔附件一〕，
包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣状况等内容，以备日后对比 检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。
四、 人力资源部每年组织一次员工培训必需求调查，员工必需依据目前岗位使命及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际状况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，合计从必需求出发，参照员工培训必需求确定培训内容。
五、 人力资源部每年对比 《员工职业发展规划表》检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核状况及晋升状况，并提出员工下阶段发展建议。
六、 各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与将来发展谈话，确定下一步目标与方向。
七、 员工依据个人发展的不同阶段及岗位变更状况选定不同的发展策略，调整能力必需求，以适应岗位工作及将来发展的必需要。
八、 职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训必需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。
第四章 员工晋升管理
第一节 员工晋升的基本条件
序号
职等类别
职务名称
学历要求
职称
工作经验
1
主管人员
职能部门主管或助理
专科以上
初级
二年以上相关工作经验
2
技术部门主管或助理
中级
3
管理人员
职能部门经理或副经理
本科以上
中级
四年以上相关工作经验
4
技术部门经理或副经理
高级
5
公司经理或副经理
中级
八年以上相关工作经验
6
高层
中级
十年以上相关工作经验
二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格：
〔1〕在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年；
〔2〕历年来的年度考核成绩:平均80分以上，且无受过处罚；
〔3〕具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；
〔4〕具备拟任岗位所必需能力：经考核，符合拟任岗位所必需要的综合素养与能力要求，考核成绩要求在80分以上。
第二节 员工晋升的办理
一、 晋升时机：
〔1〕依据公司经营必需要及发展规划，为确保高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年组织一次员工晋升。
〔2〕职务出现空缺时，假设已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。
二、晋升办理程序
1. 确定拟提升职位：人力资源部依据公司战略规划及人员必需求，定期公布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。
2. 推举合适人选：
(1)推举：由员工任职部门推举的，填写《管理职务晋升推举表》〔附件二〕并初步检察后交人力资源部门；
(2)自荐：由员工自荐的,填写《员工晋升申请表》〔附件三〕，经部门负责人、公司经理核查后交人力资源部。
3. 晋升考核：人力资源部依据职位要求，对所有人选的任职资格进行检察，关于检察符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。 填写《员工晋升综合素养与能力考核表格》(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。
4. 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。
第三节 其他相关规定
一、经批准晋升后，员工必需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。
二、聘任期一般为二年，聘任期满依据考核结果断定是否续聘。
三、晋升条件不够时可设职务代理：
(1)各级职务出现空缺时，假设无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。
(2)主管级以上人员，除任职年限不够外〔以不够一年为限〕，其余条件不够者，不得提升。
(3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。
第五章 职位替换
一、职位替换的对象：
(1)在同一职位超过五年的管理人员；
(2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较大发展潜力的员工，储备领导者优先。
二、办理程序：
(1)每年依据公司运作必需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加替换的管理岗位名单。
(2)职位替换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。
第六章 储备领导者管理
定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。
一、储备领导者的条件:
工作中表现出色，综合素养高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。
二、工作流程：
(1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是必需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。
(2)接班人的来源。由部门定期或不定期推举，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。
(3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。
(4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。
第七章 领导者优化体系
系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。
优化流程：
一、找出不合格的领导者。满足以下条件之一的应视为不合格领导者：
(1)年度考核成绩为“不可接受〞的；
(2)连续两次季度考核为“不可接受〞，同时年度考核为“必需要改善〞的；
(3)连续两年年度考核为“达到要求〞的。
二、 收集每个个案的资料，并进行分析。关于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。关于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。
三、 决定处理策略
领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经理批准。
(1)降级使用：关于能力不够的领导者予以降级，但必需按比例严格执行。
(2)替换：关于能力不合适现职的给予职位替换。
(3)留职察看〔转入观察期〕：关于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必需达到具体或量化的目标，当领导者有显然改善时，激励并告知他们。当无显然改善时，采用其他措施处理。
(4)解雇：解雇无改善可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改善的机会。
第八章 附 则
本办法由人力资源部负责解释和修订，自公布之日起执行。
附件：

4.员工晋升综合素养与能力考核表(主管人员适用)
5.员工晋升综合素养与能力考核表(管理人员适用)
6．员工能力开发必需求表
7．续聘人员汇总表员工职业发展规划表
年 月 日 填表者：
姓名

年龄

公司〔部门〕

岗位名称

最高学历

毕业时间
年 月
毕业学校

参加
过的
培训
1．
5．
2．
6．
3．
7．
4．
8．
目前具备的技能/能力
技能/能力的类型
证书/简要介绍此技能

其他公司/部门工作经历简介

公司
部门
职务
对此工作满意的地方
对此工作不满意的地方
1

2

3

4

你认为对自己最重要的三种必需要是：
□弹性的工作时间 □成为管理者 □报酬 □独立 □稳定 □休闲 □和家人在一起的时间 □挑战
□成为专家 □创造
请具体介绍一下自己的专长

结合自己的必需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请具体介绍一下原因

请具体介绍自己希望选择哪条晋升通道

请具体介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想

填写指导：
1．本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的必需要，最大限度地发展员工的才干。
2．“参加过的培训〞栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。
3．“目前具备的技能/能力〞栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证书的必需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；第三、分析能力，指在信息不完全状况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能坚持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下坚持镇定和理性的能力。
4．“其他公司/部门工作简介〞栏填写者应从个人职业发展的角度〔能力和专长是否发挥，是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等〕填写满意和不满意的方面。
5．“你认为对自己最重要的三种必需要是〞一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者必需要什么样的工作来满足最激烈的三种必需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业发展制度的依据。
6．“请具体介绍一下自己的专长〞栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。
7．“请具体介绍自己希望选择哪条晋升通道〞指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通道。
8．“请具体介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想〞，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上。
管理职务晋升推举表
〔主管及以上人员适用〕
姓名

性别

年龄

户口所在地

籍贯

最高学历

所学专业

政治面貌

毕业学校

个人爱好及特长

计算机水平

参加工作时间

工作年限

在本公司工作年限

现 任 职
部门

职务

聘任日期： 年 月 日
累计聘任年限
年 个月
拟 晋 升 职 位
推举：
□晋升
拟晋升部门〔公司〕

□后备领导者
拟晋升职务

推举理由及晋升原因

员工自评〔优劣势〕

部门负责人看法

公司负责人看法

人力资源部任职资格检察
职缺状 况
○是 ○否
○后备人才 ○其它
考核成 绩
历年考核成绩达规定的标准是：

审核意 见
○具备推举职务基本资格条件，同意晋升:
○尚有不够，建议先代理职务或延期 办理；
○同意推举为储备领导者: ____
○建议其他部门__ __________职务_____ ___
签名:
日期:
集团领导看法:
签名:
日期:
说明:“推举理由及晋升原因〞栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司〔部门〕推举时，由公司〔部门〕负责人填写并签名。
员工晋升申请表
申请日期 : 年 月 日
部 门

姓 名

原任公司/部门

原职位

新任公司/部门

新职位

个人资料
年龄: 年 月 日生, 岁
学历 :
外部年限 : 年, 内部年限: 年, 合计 : 年
公司经历
入职日: 年 月 日
公司 部 年, 职务 :
公司 部 年, 职务 :
公司 部 年, 职务 :
公司 部 年, 职务 :
公司 部 年, 职务 :
晋升说明

人力资源部复核

总裁/副总裁

公司经理

部门负责人

员工晋升综合素养与能力考核表
〔主管人员适用〕
姓名： 拟任职部门： 拟任职职务：
考核项目
考核内容
分值
员工自评
主管评
估
小计
工作态度
1、把工作放在第一位，努力工作
20

2、对新工作表现出积极态度

3、忠于职守

4、对部下的过失勇于承当责任

工作与团体协作
1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定资源
30

2、按照员工能力和个性合理分配工作

3、做好部门间的联系和协调工作

4、工作中坚持协作的态度，推动工作

管
理
监
督
1、善于放手让员工工作，激励大家的合作精神
20

2、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作

3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作

4、在人事安排方面下属没有不满

指
导
协
调
1、常常注意坚持下属的工作积极性
15

2、主动努力改善工作环境的提升效率

3、积极训练、教育下属，提升他们的技能素养

4、注意进行目标管理，使工作协调进行

工
作
能
力
1、正确熟悉工作意义，带领下属取得最好成绩
15

2、工作成绩达到预期目标或计划要求

3、工作总结汇报准确真实

4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效

总评分
100

主管评语
签名:
员工签名

说明：
1.请依据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为100分。评分标准：总是90-100%分值；常常70-80%分值；有时40-60%分值；有时10-30%分值分；从不0 分。
2.“小计〞栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。
管理人员晋升综合素养与能力考核表
〔管理人员适用〕
姓名： 拟任职部门： 拟任职职务：
序号
项目
要素
分值
员工自评
主管评估
小计
1
团队合作
在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动各方面资源以实现目标
10

2
积极主动与团队成员坦诚地沟通,并给予他人积极的反馈

3
在成绩面前常说"我们"而不是"我"

4
不断革新
能够在现有的工作基础上,提出新的观点和方法
10

5
乐于接受他人的建议,改善自己的工作

6
善于发现问题并尝试解决,敢于尝试新的方法改善工作

7
快速学习并不
断分享知识
主动学习并能够快速适应新岗位及新工作的要求
15

8
主动寻求各种途径提升业务技能，了解和跟踪本行业先进技术和发展趋势

9
乐于与他人互相学习,并分享经验和信息

10
责任心与主动
性
重视客户必需求,努力为客户解决问题
15

11
工作尽心尽责，任劳任怨

12
有高度主人翁精神，常常能主动合计工作疑难问题并着手解决

13
工作能力
确保完成每一项工作的准确性与及时性
15

14
能落实执行相关规章制度
15

15
遇事善于分析推断且推断结果准确,具备较强的数据观念
10

16
与人合作时沟通表达能力强，能准确体会对方或表达自己的意图
10

合计

100

主管评语
签名:
员工签名

说明：
1.请依据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为100分。评分标准：总是90-100%分值；常常70-80%分值；有时40-60%分值；有时10-30%分值分；从不0 分。
2.“小计〞栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。
员工能力开发必需求表
填表日期： 年 月 日 填表者：
姓名

公司〔部门〕

岗位名称

主要工作内容明细
1、
2、
3、
4、
5、
6、
所承当
的工作
自我评价
上级评价
上级评价的事实依据
完全胜任
胜任
不能胜任
完全胜任
胜任
不能胜任
工作
内容1

工作
内容2

工作
内容3

工作
内容4

工作
内容5

工作
内容6

我对工作的希望和想法
目前实施的结果如何
1．
2．
3．
4．
1．
2．
3．
4．
达到目标所必需的知识和技能
1．
2．
3．
4．
必需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能
所必需培训的课程名称
1．
2．
3．
4．
1．
2．
3．
4．
通过培训已掌握的知识和技能
已培训的课程名称
1．
2．
3．
4．
1．
2．
3．
4．
必需要公司提供的非培训方面的支持
上级看法
1．
2．
3．
4．
1．
2．
3．
4．
填写指导：
1．能力开发表是帮助员工认知自身现有知识、技能及将来所必需学习方向的工具，公司为员工提供培训和发展机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。
2．“ 所承当的工作 〞一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。
3．“ 自我评价栏目 〞，由本人依据实际工作完成状况进行评价，如果所承当的某项工作干得十分出色，就在“ 完全胜任 〞上打 √；略有差错，但基本胜任，就在“ 胜任 〞上打 √；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“ 不能胜任 〞上打 √。自我评价是上下级之间沟通和反馈的起点。
4．“上级评价 〞栏由直接上级依据被评价者实际的工作完成状况进行评价，方法同上。“上级评价的实施依据 〞指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提升的能力。
5．“ 我对工作的希望和想法 〞由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“ 目前实施的结果 〞填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持状况。
6．有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改善培训工作的依据。
7．“ 必需要公司提供的非培训方面的支持 〞由填写者填写为实现个人职业生涯计划，必需要公司、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作替换、经费上的支持等等。
8．能力开发必需求表一年填写一次。
续聘人员汇总表
填表日期: 年 月 日
部门〔公司〕
姓名
学历
聘任职位
累计任期
考核成绩是否达标
拟续聘用任期

说明：此表适用于主管级及以下人员，用人部门填写完交人力资源部审核，后报总经理批准生效。
总经理审批： 人力资源部： 部门负责人：
日期： 日期： 日期：