PMC部作业管理制度-生产与物料管理部门的工作流程规范.docx

PMC部作业管理制度
1、 生产计划作业管理办法···································2
2、 物料管控作业管理办法···································6
3、 采购作业管理办法 ·····································11
4、 供应商管理办法········································15
5、 供应商合作协议书······································21
6、 廉政合约··············································26
7、 清廉确保书············································27
8、 进料作业管理办法······································21
9、 领〔发〕料作业管理办法································27
10、 仓库管理制度··········································28
11、 盘点管理制度··········································34
12、 进料作业管理办法······································42
13、 领〔发〕料作业流程····································46
14、 退料作业管理办法······································49
15、 补料作业管理办法······································52
16、 成品进仓作业管理办法··································55
17、 成品出仓作业管理办法··································58
18、 物控管理条例··········································61
19、 呆废物料处理作业流程··································66
20、 各类表单··············································72

生产计划作业流程
序号
流程
负责人
表单
作业内容
1
生产通知

产能、负荷分析
OK
制作《主生产计划》
制作《月生产计划》/《发外加工计划》
NG
进度跟进
NG
生产准备
OK
生产实施
OK
NG
审 核
制作《周生产计划》
`
NG

审 核

OK

物料筹备

OK
NG

业务员/
业务部副总
《生产通知单》
业务员将客户订单转换成《生产通知单》，报业务部副总审核后，于1小时内分发给PMC部主管。
2
PMC部主管/
业务员
《生产通知单》
PMC部主管对《生产通知单》中的产品进行产能、负荷评估，并确定是否有能力接受订单。假设无法满足订单必需要，则反馈给业务员处理。
3
PMC部主管
《主生产计划表》
PMC部主管以产品为对象单位编制《主生产计划》，并交计划员。
4
计划员
《月生产计划》/《发外加工计划》
计划员依据《主生产计划》，进行具体的排产分析，并制作《月生产计划》。如必需外发加工，制作《发外加工计划》。
5
PMC部主管
《月生产计划》/《发外加工计划》
PMC部主管对《月生产计划》、《发外加工计划》进行审核。假设无误，则签字返交计划员。计划员分发物控员、生产部生产部各一份。有误，则通知计划员修改。
6
物控员/
采购员
《产品零配件明细表》/《物料必需求计划》/《采购计划》
物控员依据《月生产计划》，结合《产品零配件明细表》，编制《物料必需求计划》，交采购编制《采购计划》，双方共同组织、实施物料筹备工作。
7
计划员
《周生产计划》
计划员依据《月生产计划》，结合《物料必需求单》状况，制作《周生产计划》。
8
PMC部主管
《周生产计划》
生产副总对《周生产计划》进行审核，无误，则下发生产部，有误，返交计划员修改计划；
9
生产部主管

生产部各生产部主管按《周生产计划》作好物料、工艺等产前准备。计划员协调、处理异常状况。
10
生产员工

生产部主管组织员工按《周生产计划表》组织实施生产。
11
生产部/ 计划员

PMC部主管每日组织、召开生产协调会，并对异常状况进行排除或由计划员对排产计划进行适当调整。

序号
流程
负责人
表单
作业内容
12
信息处理
半成品/成品进、出仓

生产统计

生产部主管/
计划员
《生产日报表》
生产部主管每日填写《生产日报表》交计划员，计划员依据生产进度状况进行相应处理。
13
生产部物料员/
仓管员

生产部将生产好的半成品/成品及时办理入库手续，仓库对完工好的半成品/成品办理出库手续。
14
相关人员

PMC部对生产计划执行信息进行收集、统计、分析，召开生产例会议，对生产计划执行状况进行检讨、分析与总结，拟定改善措施，并跟进改善结果。

生产计划作业管理办法
1.0目的
为规范生产计划作业，确保生产计划有序、有效执行，产品得以顺利实现，制订本作业流程。
2.0范围
适用于所有产成品、半成品等的厂内生产。
3.0使命
业务部：负责编制、审核《生产通知单》；
部：负责对订单、产品进行产能、负荷分析，编制并组织实施生产计划，确保生产顺畅进行；
生产部: 负责执行生产计划，进行生产统计与生产控制工作。
4.0作业程序
业务部业务员接到客户订单或公司备货指令后,马上注明收到的时间〔准确到分钟〕，正常订单4小时内、紧急订单1小时内将客户订单转换成《生产通知单》，并报业务部副总进行审批；
业务部副总于接到《生产通知单》的2小时内完成审批工作,并将《生产通知单》交还业务员，业务员及时将《生产通知单》交给PMC部主管；
4.3 PMC部主管对《生产通知单》中的产品进行产能、负荷评估，并确定是否有能力接受订单。假设无法满足订单必需要，则1小时内反馈给业务员处理。假设无误,PMC部主管在4小时内以产品为对象单位编制《主生产计划》，并交计划员；
计划员依据《主生产计划》，进行具体的排产分析，于每月初制定《月生产计划》。假设必需外发加工，则制作《发外加工计划》；
4.5 PMC部主管于4小时内完成《月生产计划》、《发外加工计划》的审核工作。假设无误，则交计划员，计划员分发物控员一份。有误，则通知计划员进行修改；
物控员于接到《月生产计划》的两天内，完成编制《物料必需求计划》，并交采购一份，采购员于接到《物料必需求计划》的两天内，完成编制《采购计划》。双方共同组织、实施物料筹备工作；
计划员依据《月生产计划》，结合《物料必需求计划》状况，于每周一上午10：00前完成编制《周生产计划》；
4.8 PMC部主管于周一15：00前完成《周生产计划》的审核工作，无误，则分发给物控员、生产部主管各一份，有误，返交计划员修改；
生产部主管按《周生产计划》物料、工艺、人员安排等产前准备；
仓管员参照《产品零配件明细表》的数量发放物料，生产部主管组织员工严格执行《周计划生划》，并确保进度与品质；
部主管每日组织、召开生产协调会，对生产状况进行跟进与处理。假设有异常，各部门以《生产异常联系单》方式向计划部提报，PMC部负责对异常状况进行排除或由计划员对排产计划进行适当调整；
生产部主管每日填写《生产日报表》，并于第二天8：30前交计划员，计划员依据生产进度状况进行相应处理；
生产部对生产好的半成品/成品及时办理入库手续，仓库对完工好的半成品/成品办理出库手续；
部对生产计划执行信息进行收集、统计、分析，PMC部主管组织、召开生产管理例会，对生产计划执行状况进行检讨、分析与总结，拟定改善措施，并跟进改善结果。
5.0处罚规定
业务部、PMC部相关人员未能按时在规定的时间内完成工作的，处罚责任人5元/单；
下发的生产计划未通过PMC部主管审核的，处罚计划员5元/单；
生产部未执行《周生产计划》的，处罚生产部主管10元/单；影响订单完成的，处罚20元/单；
计划员未跟进生产进度，对排产计划不能执行又未进行调整，影响订单完成的，处罚20元/次；
生产部各主管未按时完成《生产日报表》传送的，处罚2元/张；
其它未尽违规情节，参照相关规定执行。
6.0相关表单
《生产通知单》
《主生产计划》
《月生产计划》
《发外加工计划》
《生产日报表》
《物料必需求计划》
《采购计划》
《周生产计划
物料管控作业流程
序号
流程
责任人
表单
作业内容
1
主生产计划确定

月生产计划确定

物料必需求分析

编制《物料必需求计划》

NG

OK

审 核
NG
NG

NG
审 核
OK
编制《采购订单》
编制《采购计划》
OK

PMC部主管
《主生产计划》
PMC部主管负责编制下月《主生产计划》。
2
计划员/
PMC部主管
《月生产计划》/《发外加工计划》
计划员依据《主生产计划》，编制《月生产计划》或《发外加工计划》交PMC部主管审核、确认后，由计划员分发给物控员。
3
物控员
《月生产计划》/《产品零配件明细表》
物控员依据《月生产计划》，结合《产品零配件明细表》对用料进行量、时分析。
4
物控员
《物料必需求计划》
物控员将分析结果形成《物料必需求计划》，如必需发外加工，则依据《发外加工计划》编制《发外加工用料清单》。
5
PMC部主管/物控员
《物料必需求计划》/
《发外加工用料清单》
PMC部主管对《物料必需求计划》、《发外加工用料清单》进行审核，有误，则通知物控员进行修改。无误，返交物控员，由物控员分发给采购员。
6
采购员
《采购计划》
采购员依据《物料必需求计划》，进行采购分析，编制《采购计划》交PMC部主管审核。
7
采购组长/
PMC部主管
《采购计划》
采购组长或PMC部主管对《采购计划》进行审核，有误，则通知采购员进行修改。无误，返交采购员编制《采购订单》。
8
采购员
《采购订单》/《发外加工单》
采购员编制《采购订单》〔或《发外加工订单》〕。

序号
流程
责任人
表单
作业内容
9
NG

审 批

OK

物料跟催

物料检验、入仓、储存和保管

领〔发〕料作业

信息处理
信息处理
库存监控
补料
发外加工
退料
生产制造

采购组长/
PMC部主管
《采购订单》/《发外加工订单》
采购组长或PMC部主管分别对《采购计划》或《发外加工订单》进行审核、审批。有误，则通知采购员进行修改。无误，返交采购员实施采购、发外作业。
10
物控员/
采购员/
PMC部主管
《采购管制表》
物控员、采购员《采购管制表》对物料交期，交量进行控制与跟催。PMC部主管定期或不定期对跟催结果进行检查。
11
仓管员

仓管员接收经检验合格的物料进仓，提供进仓信息给物控员、采购员，并对进料进行适当的储存和保管。
12
仓管员/
生产部物料员
《材料领料单》
仓管员按计划员下发的生产计划及《产品零配件明细表》中核定的用料量发放给生产部使用。
13
生产部主管

生产部主管按生产计划组织、实施生产。
14
仓管员/PMC主管
采购员/
生产物料员

生产部物料员依据生产状况进行物料退仓或补领，补领须PMC部主管审批；对必需发外加工的工序由采购员具体实施发外加工；并最终达成产品的实现。
15
物控员

物控员对库存物料〔包括材料、成品等〕状况进行监控。
16
业务部副总/财务会计
成品仓管员
《出货通知单》/《出门放行条》/《成品出仓单》
业务员负责编制《出货通知单》、《出门放行条》并交业务副总、财务会计审核。仓管员开具《成品出仓单》，并组织成品出货。
17
责任人

各部门责任人负责相关各类表单的编制、传递。
物料管控作业管理办法

目的
为了规范物料的申购、生产加工行为，确保公司的物料流通得到有效管控，控制库存物料水平，制定本流程。
范围
适用于构成产品的物料的管控与产品实现过程。
使命
部〔物控〕: 负责物料请购、进度跟进及用料控制工作；
采购：负责物料采购经办、进度跟催、供应商沟通与管理工作；
部〔仓库〕: 负责物料的保管储存与发放工作；
品管部: 负责物料品质的验收与监控；
生产部: 负责生产物料耗用成本的控制，及时进行退、补料作业；
业务部：负责编制出货指令，监督出货作业。
4.作业程序
PMC部主管于每月月底编制下月《主生产计划》，并下发计划员处理；
计划员依据《主生产计划》，进行具体的产能、负荷分析后，编制《月生产计划》〔如有发外加工，则编制《发外加工计划》〕交PMC部主管审核、确认后，将《月生产计划》分发给物控员；
物控员依据《月生产计划》，结合《产品零配件明细表》、库存状况等对用料进行量、时分析；
物控员将分析结果形成《物料必需求计划》，对必需发外加工的物料或产品，则依据《发外加工计划》编制《发外加工用料清单》；
PMC部主管对《物料必需求计划》、《发外加工用料清单》进行审核，假设发现有误，则通知物控员进行修改，无误，则签字确认后，返交物控员，由物控员分发给采购员；
采购员依据物控员分发的《物料必需求计划》，结合在途量、最小定购量、安全存量等资料，进行采购分析，并编制《采购计划》交上级审核；
采购组长或PMC部主管对《采购计划》进行审核。假设发现有误，及时通知采购员进行修改。无误，返交采购员编制《采购订单》或《发外加工订单》,并将采购组长或PMC部主管审批通过的《采购订单》下达给供应商或加工商；
物控员、采购员分别依据《采购管制表》对物料交期，交量进行控制与跟催。双方强化物料进度信息的沟通。PMC部主管定期或不定期对跟催结果进行检查；
品管员对供应商或加工商的来料进行品质检验，仓管员接收经检验合格的物料进仓，提供进仓信息给物控员、采购员，并对进料进行适当的储存和保管；
仓管员按计划员下发的生产计划及《产品零配件明细表》中核定的用料量发放给生产部使用，强化对物料领用的控制；
生产部按生产计划组织、实施生产；
生产部物料员依据生产状况进行物料退仓或补领作业，补领必需经PMC部主管审批；采购员、仓管员对必需发外加工的工序实施发外加工，并最终达成产品的实现；
物控员对库存物料状况进行监，包括材料、成品等，并随时进行补充或调整；
业务员负责编制《出货通知单》、《出门放行条》并交业务部副总、财务会计进行审核。成品仓管员组织成品出货。业务员对出货进行现场监督；
4.15相关部门责任人负责编制、传送物料管控及处理过程中的各类相关表单，物控员、仓管员、采购员等分别对相关信息进行统计、分析，并提出物料管控改善措施。
5.处罚规定
物控员提出的《物料必需求计划》不能满足《月生产计划》必需要的，或盲目超计划订料造成物料积压的，处罚责任人10元/种物料；
收料员未严格按《采购订单》数量收料，超过规定数量且未通过厂长批准的视为违规，违规者视情节轻重，给予10～200元罚款；
物控员未能严格控制物料数量，因自身失误造成呆、废料的，视情节轻重给予10～30元处罚；
采购员未依据《物料必需求计划》中相关内容，如实编制《采购计划》，导致《物料必需求计划》与《采购计划》不符的，处罚10元/种；
因其他原因而生产的工作失误，按相关流程的规定处理。
6.相关表单
《主生产计划》
《月生产计划》
《发外加工计划》
《产品零配件明细表》
《物料必需求计划》
《发外加工用料清单》
《采购计划》
《发外加工订单》
《采购订单》
《采购管制表》
《出货通知单》
《出门放行条》

采购作业流程
序号
流程
责任人
表单
作业内容
1
物料申购提出

《采购计划》编制

NG

审 核

OK

《采购订单》编制
NG

NG
OK

审 批

OK

采购信息发出

处理退、补料和不良信息反馈
OK
NG
采购跟进
OK
品质判定
收料处理
信息处理
NG
OK
更改

物控员/
部门负责人
《物料必需求计划》/《请购单》
生产物料由物控员以《物料必需求计划》方式提出申购；工、量具及辅助用料等非生产物料由相关部门用《请购单》申购，部门负责人审批。申购指令统一交采购员处理。
2
采购员
《采购计划》
采购依据《物料必需求计划》，进行分析，编制《采购计划》交采购组长或PMC主管审核。
3
采购组长/PMC部主管
《采购计划》
采购组长或PMC部主管对《采购计划》进行审核。有误，则通知采购员进行修改。无误，返交采购员编制《采购订单》。
4
采购员
《采购订单》
采购员按要求编制《采购订单》。
5
采购组长/PMC部主管
《采购订单》
采购组长或PMC部主管分别对《采购订单》进行审核、审批。有误，则通知采购员进行修改。无误，返交采购员实施采购作业。
6
采购员
《采购管制表》
采购员将《采购订单》下达到供方处，并要求供方确认回签；将确认后的订单内容列入《采购管制表》。
7
采购员

采购员随时与供方坚持联系，跟催供方按质、按量如期交货。有更改时要即时书面通知供方确认。采购组长或PMC部主管定期或不定期对跟催结果进行检查。
8
IQC
《进料检验报告》
IQC对进料进行检验并判定是否合格、允收。并将《进料检验报告》交采购员。
9
仓管员
材料进仓单
编制《材料进仓单》，收料入仓、登卡、入帐。
10
仓管员/
采购员/
会计员
《材料进仓单》
仓管将《材料进仓单》分发采购、财务；采购员将采购结果列入《采购管制表》，并将《材料进仓单》转交给供方做结算凭证；财务会计核实《材料进仓单》内容，与供方对帐。
11
采购员

采购员及时处理退货处理的后续工作；及时处理因短缺补采等处理工作；向供方反馈不良信息，并要求供方改善及确认补货交期。
《采购作业流程》管理办法
目的
为了规范和完善采购作业程序，确保物料的申购，采购得到合理、有效的管控，制订本作业流程。
范围
合适所有物料的申购、采购入库及不合格品退货的过程实施。
使命
生产副总〔必要时总经理〕：负责物料采购的最终审批工作；
部〔物控〕：负责《物料请购单》的制作与下发、物料控制工作；
部采购：负责物料采购经办、进度跟催、供应商沟通与管理工作；
部〔仓库〕：负责物料数量的验收工作；
品管部：负责物料的品质验收工作。
作业程序
生产物料由物控员以《物料必需求计划》方式提出申购，经生产副总审批；样板物料及工、量具、辅助用料等非生产物料由相关部门以《请购单》方式提出申购，经部门负责人审批。所有经过审批的申购指令统一交到采购，由相应采购员负责处理；
采购员依据《物料必需求计划》，结合采购周期、最小定购量、最低存量等资料，在进行采购期、量分析后，编制《采购计划》。假设存在不能满足《物料必需求计划》内容等异常状况进，采购员必需在4小时内向物控员反馈；
采购员将编制好的《采购计划》交采购组长或PMC部主管审核；
采购组长或PMC部主管对《采购计划》进行审核。有误，则通知采购员进行修改。无误，返交采购员编制《采购订单》；
采购员按要求编制完整、准确的《采购订单》，必要时，附上样板、图纸等资料，并交上级审核、审批；
凡采购总金额在100元以下的直接采购品、小量补采物料不编制《采购订单》，直接以《请购单》方式采购，但必需交采购组长或PMC部主管审核审批；
采购组长或生产副总、PMC部主管分别对《采购订单》进行审核、审批。假设有误，则通知采购员进行修改；无误，返交采购员实施采购作业；
审核、审批时间规定：紧急订单30分钟内完成，常规订单2小时内完成；
审核、审批通过，由相应采购员将《采购订单》下达给供方，紧急订单30分钟内完成，常规订单2小时内完成并要求对方书面回签。《采购订单》审批不通过，采购员必需适当说明理由，以回复相关部门负责人；
采购员将审批通过的《采购订单》于4小时内分发给内部相关部门〔包括仓库、财务〕，并保管好所有《物料必需求计划》、《采购计划》、《采购订单》及《请购单》，以备对帐时提供给财务人员检察；
采购员负责对下达给供方的《采购订单》进行回签跟催，要求供方在2天内完成回签确认工作，并将《采购订单》内容列入《采购管制表》；
采购员当天将供方确认后的订单在《采购管制表》予以标识、记录，并随时与供方坚持联系，要求供方按质、按量如期交货；
采购组长或PMC部主管定期或不定期对采购员的跟催状况进行检查；
4如因公司内部原因而产生《采购订单》内容必需作变更时，采购员须先进行确认，待确认无误后，及时与供应商协商变更事宜，以尽量减少本厂损失。假设因供应商原因而产生《采购订单》内容必需作变更时，采购员须尽快通知物控员、采购组长或PMC部主管处理；
供方送货到厂后，仓库收料员负责《送货单》与《采购订单》的核对工作，并在《采购订单》上作好相应记录，以备追溯与查核；
收料员按《进料作业流程》对来料进行数量点收、品管部IQC依据《进料检验作业流程》对来料进行品质验收，判定来料是否合格允收，并将《进料检验报告》的采购联交采购员；
采购员必需对仓管员或品管员反馈的在收料过程中出现的异常问题进行协调与处理。必要时，与供方高层进行相关的改善沟通；
检验合格，仓管员填写《材料进仓单》，并进行相关入库作业；判定不合格，则启动《进料不合格品处理作业流程》；
收料员将《每日收货汇总表》、仓管员将《材料进仓单》、品管员将《进料检验报告》于第二天8：30前送交采购；
4.20采购员依据各部门送交的物料信息，将采购结果列入《采购管制表》。假设有异常，则及时反馈给物控员；
采购员签收《材料进仓单》供方联，并将供方联转给供方做结算凭证；
公司财务会计核实《材料进仓单》内容，与供方对帐无误后，将采购金额列入应付款项；
采购员及时处理因物料拒收而作退货处理的后续工作；及时处理因生产部退料、必需再退供应商以及短缺补采等处理工作；向供方反馈不良信息，并要求供方改善及确认补货交期。
处罚规定
对不按本流程规按时间完成任务的，处罚责任人5元/次；
未办理有效手续进行采购的，处罚采购员10～100元/单；确有特别先采购后补单的，只限小额少量物料，且当天须完成补办手续，违者处罚10元/天，至完成补办手续为止；
对不按照流程规定交上级审核、审批的，处罚责任人5元/单；
《采购订单》下达给供方后，未要求供方回签的，处罚采购员5元/单罚款；
采购员丢失《材料进仓单》的，按5元/单处罚；
采购员未及时安排退货的，按5元/单处罚，超过7天仍未退货的，由第8天起按5元/天处罚；
采购员未按要求当天完成《采购管制表》登录的，给予5元/单处罚；
财务对帐时检察《采购订单》而采购员不能提供的，处罚采购员5元/单；假设该单采购造成呆滞料的，处罚采购员20元/单。
6.0相关表单
《物料必需求计划》
《采购计划》
《采购订单》
《采购管制表》
《送货单》
《进料检验报告》
《每日收货汇总表》
《材料进仓单》

供应商管理办法
1.0目的
对供应商进行开发、评估、考核，以确保供应商长期稳定地提供满足本公司规定〔含品质、价格、交期、服务等〕要求的各类材料，并促使本公司产品所用的材料品质得到稳定与提升。
适用范围
适用于向本公司提供生产物料〔原料、生产辅料〕及服务的所有供应商。
考核奖惩的订单分配原则上不含客户指定供应商或市场把持类供应商。
季度评估时交货批次少于三次的供应商不列入评估。
定义
新供应商：是指从前没有与本公司展开业务往来，或半年以上未发生业务往来以及虽有往来但本次采购的物料是与以前采购的物料类别完全不同的供应商。
使命
供应商评估小组：
供应商评估小组由采购、开发部、品管部、PMC部组成。
进行新供应商的调查、评估、选择。
定期对供应商进行实地视察、评估、考核。
确立或终止同各类供应商的业务合作关系。
品管部：
提供供应商评估期内的各类物料质量统计数据及分析资料，并参加对供应商的品质管理方面的评估。
开发部：
对供应商提供本公司的新物料样板进行确认，以及采购物料技术标准的制定，并参加对供应商的工艺技术管理方面的评估。
采购组：
负责和主导对供应商的选择与评估、评审、考核，并对已确立采购合作业务的供应商的关系作进一步的维护、协调，建立稳定的合作关系。
作业程序
新供应商的开发
对有合作意向的供应商，由采购组织搜集/调查对方基本状况。调查的主要内容有：营业执照、企业规模、资金状况、设备生产条件、供货能力、企业信誊、品质/技术确保能力等，并将调查结果填写于《供应商调查表》上。
采购依据《供应商调查表》的相关资料，评审采购的可行性。经过调查有意向的主要供应商，由采购主导并组织供应商评估小组指派的相关人员对该厂商进行实地视察、评估〔零星/辅助易耗材料厂商除外〕。参加评估的部门指定人必需独立如实地评估该企业的生产规模、品质、技术现状，并将评估结果客观地记录于《供应商现场评估表》中。由采购上报总经理审批，审批合格的厂商可以作为初步评估合格的供应商。
经总经理审批合格的厂商可以作为初步评估合格的供应商，由采购依据已审批有效的《供应商现场评估表》更新《合格供应商名录》，并将更新后的《合格供应商名录》转人事行政部受控，受控后派发至采购以作为同合格供应商展开购货合作业务，同时派发至品管部作合格供应商检验、发至财务部一份存档稽查。
人事行政部须将录入《合格供应商名录》中的所有供应商必需建立《翁利供应商基本资料卡》进行管理与备案。
.5凡符合以下条件之厂商，可由采购员要求供应商填写《翁利供应商基本资料卡》，随同相关证实文件一并缴回后，即可申请登录于《合格供应商名录》中，无必需进行现场评审：
A.客户指定之供应商。
B.国外供应商/外包商。
C.贸易商、代理商或经销商。
除所规定之条款和总经理特定可展开业务外，凡是没有录入《合格供应商名录》中之供应商一律不得办理购货业务。
成为合格的供应商后，采购可组织提供样板交由开发部进行试用。其相应之新物料试用相关作业见《新物料试用管理规定》执行。
样品依相关规定试用合格，价格依《物料、物品报价审批作业流程》评审确认通过后，可进行小批量性采购。
供应商供货状况考核与定期评估
《合格供应商名录》中的供应商或正在交易的所有供应商〔5、1、5状况除外〕须依实际交易情形执行每季度进行一次评估。
定期评估按以下方式进行:
A.订单状况、交期、配合及服务状况方面由采购评估，主要依据来源为《供应商交货统计分析表》；
B.质量方面的评估:由品管部提供本评估期各来料品质的相关资料填制在《供应商品质评分表》中，经品管部经理审核后交采购录入《翁利供应商定期评估汇总表》中。
对产品有影响的主要材料供应商的定期评估，除执行程序外。必需由采购主导组织品管部、开发部指派专人进行实地评估〔每年度应至少组织一次〕，并将现场评估的结论客观、公正地记录于《翁利供应商定期评估表》上，并由采购呈总经理审批。以确保此部份主要供应商所供材料的品质能继续、稳定地提升且符合本公司的质量要求，审批后再录入《翁利供应商定期评估汇总表》实地评估栏中。依照5、1执行作业。
《翁利供应商定期评估汇总表》按质量、交期、服务〔配合度〕，评定等级进行评估考核。其中质量配分：占30分；交期达成率配分：占30分；服务〔配合度〕配分：占20分；价格水平配分：占20分。
质量得分：由品管部统计进料批次合格率得分，制程零退率得分〔取消〕，以进料批次合格率×质量配分比，见《供应商品质评分表》。如某供应商其交货100批次，合格90批次，则为〔90/100〕×质量配分=27分。
交期达成率得分：由采购依《供应商交货统计分析表》资料，以“交货准时率〞×交期配分得出。
5.服务〔配合度〕得分：依《供应商交货统计分析表》资料，影响生产批次1次即扣除2分，直至扣完为止。
价格水平得分：在整个市场行情下降时，供应商自行降价的不扣分，通知其降价才配合进行的1次扣2分，通知其降价拒绝降价的分值为0。
供应商评估总得分为：质量得分+交期得分+服务得分+价格水平得分。并须将得分状况记录于《翁利供应商定期评估汇总表》中。
《翁利供应商定期评估汇总表》中等级的注明与界定：
一级供应商：总得分≥90分以上；
二级供应商：70≤总得分≤89；
三级供应商：60≤总得分≤69；
不合格供应商：总得分≤60以下；
评估后的《翁利供应商定期评估汇总表》须经总经理审批后生效，将生效的《翁利供应商定期评估汇总表》交至人事行政部更新《合格供应商名录》发放至采购、品管部执行作业。
被评为不合格的供应商暂不列入《翁利合格供应商名录》中，由采购、品管部、开发部协商达成共识后发出《供应商处置申请表》，由采购呈总经理核准后执行。
《供应商处置申请表》经总经理核准为纳进不合格供应商时，由品管部将《供应商处置申请表》交人事行政部将该不合格供应商从《合格供应商名录》中删除，并重新更新《合格供应商名录》至相关单位。假设是经总经理核准为纳进暂保留的供应商时，则无须作《合格供应商名录》更新，但须在该供商档案中记录不合格事项。出具通知单知悉采购作进货下《采购订单》时应区别对待。
新外协厂商的选择与评审
A.外协厂商的选择的选择应遵循“确保质量、确保交期、效益显然〞的原则。B.对有合作意向的外协企业，由采购进行基本状况的调查，具体按相关条款执行。
C.评审完成后，供应商评估小组将评估结果客观、公正记录于《翁利供应商前期评估表》上，由采购报总经理审批合格后，可以作为前期评估合格的外协厂商。
D.前期评估合格的外协厂商，由采购选择1-2件产品交该企业打样，由品管部对样品进行确认，确认合格的，由采购报总经理审批完成后，方可录入《翁利合分外协厂商名录》中。
外协厂商的定期评估
A.《翁利合分外协厂商名录》中的外协厂商，公司执行每季度进行评估一次。
B.定期评估时，除对规定的项目进行现场复核外，还必需由采购提供“本评估期内交期达成率〞、“售后服务状况〞、“价位信息〞等，由品管部提供“本评估期内质量合格率〞、“严重质量事故记录〞等相关资料，并录入《翁利供应商前中期评估表》中，并报总经理审批。
C.以上评估资料完成后，必需复印两份至总经理、人事行政部、财务部存档备查。
供应商交货及交期控制；
供应商在确认本公司所下达的《采购订单》后，必需严格遵照《采购订单》备注栏中特别条款及所签订的《供应商合作协议》执行。
供应商因各种原因不能在原确认交期交货的，应提前以书面形式传递至本公司确认，否则视为延期。影响生产的采购除依据情节拟定《供应商罚款通知书》经采购经理审核，报总经理批准后予以罚款，情节特别严重的采购有权通知财务部暂停付款或折让货款。
对供应商之交期跟进与控制，具体按《采购作业流程》执行。
订单分配及评估处置作业；
依评估结果对供应商进行订单分配时，规定的供应商不包涵在内。
对同一类物料存在多家供应商，且季度得分相等。则依其单价，付款及交易条件中等综合因素以确立其订单分配量。
如供应商连续三个季度均评为一级供应商时，且无一次被评为不合格或二、三级时，将其确定为主要供应商，应提升其采购分配比率订单，在等级下降时，则相应按比例下调。
供应商连续两个季度被评为三级供应商时，由采购发出改正预防措施限其整改。必要时安排供应商评估小组对此类供应商进行实地辅导与改善，并对缺失部分要求供应商限期改善，在下季度评估时应有等级提升，否则将减少其原设定的订单量或停止采购合作业务。
供应商的控制；
所有供应商的控制与管理均由采购统一实施〔含新供应商的开发、选择与评估及日常维护、联系等〕。
所有供应商在同公司进行正式合作业务前，均必需按以上程序要求完成审批确定后，才干展开相应的采购购销业务。
6.0 相关文件
《新物料试用管理规定》
《物料、物品报价审批作业流程》
《采购作业流程》
7.0 相关表单
《供应商调查表》
《供应商现场评估表》
《合格供应商名录》
《翁利供应商基本资料卡》
《供应商交货统计分析表》
《供应商品质评分表》
《翁利供应商定期评估汇总表》
《翁利供应商定期评估表》
《供应商处置申请表》
《供应商罚款通知书》
《翁利供应商前期评估表》
《翁利供应商前中期评估表》
《翁利合分外协厂商名录》
管理办法
未按本流程作业者一律处以10元一单的罚款，假设给公司造成经济损失时依《赔偿管理制度》执行。
采购、品管部、开发部、人事行政部对本流程的各类表、单不及时派送时一律处以5元/次的罚款。
未在《合格供应商名录》中办理“订单采购〞业务状况除外)，一律处以20元一单的罚款，假设给公司造成经济损失时依《赔偿管理制度》执行。
采购未组织提供样板交由开发部进行试用，或样板试用不合格就执行“订单采购〞业务一律给予当事人20元/单的罚款，假设给公司造成经济损失时依《赔偿管理制度》执行。
采购未按本规定对《合格供应商名录》中的供应商或正在交易的所有供应商进行每三个月进行一次评估的，一律处以50元/单的罚款。
供应商的开发或评审过程中，各责任人不如实将该供应商现场评估的结论客观、公正地进行记录，影响结论真实的，一律处以100元/单的罚款。
对被评为不合格之供应商，未依《供应商处置申请表》结果执行的，一律处以50元/单的罚款。
在执行本办法时，假设有异常不及时上报请示处理解决时导致产生影响的，一律处以50元/单的罚款。同类事项重复出现时对部门直接主管处以100元/单的罚款，假设给公司造成经济损失时依《赔偿管理制度》执行。

供应商合作协议书
必需方：东莞翁利皮具
供方：
经必需、供双方友好协商，现达成如下协议条款：

第一条 目的
必需方委托供方制造本合约所附《采购附件资料清单》所订的物品，供方同意制造必需方所提示规格的物品供应给必需方。
第二条 采购单价
1. 《采购附件资料清单》中所记载的采购单价是依据必需、供双方的协议而定的，并将其固定一年，每年按实际必需要由必需、供双方重新协议而修订。
2.当采购报价决定后，供方应依据必需方所指定的格式、内容，迅速将报价明细提交给必需方。必需、供双方的法人代表签名认可或委托代理人签名认可〔并注明开始生效时间〕后，才具有法律效力，其他人的签名不予以承认。
3.采纳月结〔季结〕方式的产品单价一经双方确认，原则上一年不变，只有当生产此