供应商管理库存(VMI)的实施.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2023/5/24,*,供应商管理库存（VMI）的实施,VendorManagedInventory,2023/5/24,1,内容清单,什么是,VMI-,定义，流程和特点,VMI,面临的挑战,VMI-,库存管理新策略的实施,案例分析,2023/5/24,2,VMI,的定义,流程和特点,2023/5/24,3,什么是,VMI,VMI,是,Vendor Managed Inventory,的缩写，可以译为“供应商管理库存”；,VMI,是一种以,用户,和,供应商,双方都获得最低成本为目的，在一个共同的,协议,下由,供应商管理库存,，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的,合作性策略,。,2023/5/24,4,传统的库存管理模式,不同的库存管理模式可以从以下几个方面进行区分：,存货所有权；,存货所在地；,供需双方的信息共享；,补货订单。,供,应,商,接收,原材料,订货,领用,制造,产成品,用,户,订货费用,存储费用,客户,2023/5/24,5,VMI,库存管理模式,存货所有权归供应商所有；,VMI,仓库可是双方选定的第三方物流商，也可以是在用户仓库中开辟的,VMI,专用区域；,供需双方高度信息共享，一般通过,EDI,来共享需求，存货等数据；,制造商一般通过需求预测（,forecast）,来传递需求信息，总括订单（,blanket order）,来确定采购价格，工作说明书（,statement of work）,来明确双方的责任和义务，不再采用固定的采购订单（,purchase order）；,信息流,物流,供应商,制造商,VMI,仓库,最终客户,制造商仓库,供应商,用户,VMI,库存管理流程图,2023/5/24,6,传统的库存管理和,VMI,模式的比较,比较项目,传统业务模式,VMI,模式,采购订单,在传统的库存管理模式下，客户通过采购订单来定购自己需要的物料和数量。,在,VMI,模式下，供应商负责订单的投放，客户只提供需求预测（,forecast）,和要货申请（,pull signal）。,存货透明度,客户只有在有需求的条件下，才将采购订单传送给供应商，不会和供应商共享其需求和存货信息。,供应商可以实时地了解客户的库存水平，也可以掌握客户存货的消耗时间，地点和数量。,存货补充,订单的投放时间和订单批量大小，以及订单的需求时间全部由客户确定，供应商只能被动地接受订单。,订单的投放时间和订单批量大小由供应商确定，并按照客户需求日期进行补货。,存货计划,客户负责维护库存计划，如存货天数，安全库存等。,供应商根据双方的协议，确定库存计划。,2023/5/24,7,实施,VMI,的好处（制造商）,随着计划和订单职能相供应商的转移，制造商的计划和订货成本下降；,客户服务水平提高，,VMI,模式下，供应商可以快速地反应客户的库存需求；,降低需求的不确定性，高度的信息共享，供应商可以实时地监控客户的库存水平和需求信息，大的客户订单，无预期的客户需求的概率降低；,制造商将更多的精力集中在整体服务水平，如质量，时间和数量等；,数据处理的速度和准确性得到提高，从订单沟通到,PC,之间的沟通；,整体物流成本的降低和现金流的改善。,2023/5/24,8,实施,VMI,的好处（供应商）,需求平滑，供应商能够平滑物料需求的波峰和波谷，从而可以调整和平衡库存水平和产能；,更好的协调，供应商有机会去协调不同客户的交货，可以根据客户的生产计划，库存状态和运输能力，对交货进行排程（提前，延迟）；,降低库存需求，供应商了解客户的库存消耗状况，生产计划等情况，消除了部分需求的不确定性，从而降低“缓冲”库存的数量；,数据处理的速度和准确性得到提高，从订单沟通到,PC,之间的沟通；,整体物流成本的降低和现金流的改善,。,2023/5/24,9,以客户为中心的存货管理(,CFIM),项目的一般形式,所有权,存货地点,共享客户需求数据,补货订单,CFIM,供应商管理库存（,VMI）,供应商,客户/3,PL,能,供应商决定,寄库管理库存,供应商,客户/3,PL,可能,供应商决定,联合管理存货（,JMI）,客户/卖方,客户,能,联合决定,JIT II,客户,客户/3,PL/,供应商,能,供应商决定,其他方式,开放式采购,客户,客户,不能,客户决定,传统采购方式,客户,客户,可能,客户决定,2023/5/24,10,VMI,面临的挑战,2023/5/24,11,VMI,的现状,VMI,经常被认为是供应链上游企业实现“零库存”的一种方法和模式，在仓库中的库存没有被消耗之前，物料的所有者仍然是供应商。不成功的案例显示为：,VMI,只不过是库存的转移,；,VMI,普遍被误解为“卖方寄存”，有其原因：在,VMI,的实施过程中，大多数的供应商并没有参与到,库存和物流决策,中来。,2023/5/24,12,两种现象揭示了供应商和制造商之间的尴尬关系,价格驱动的采购决策体系，没有充分理解产品的成本结构；,通常的做法是将物流成本和物料成本合并后作为“,CIF”,价格；,很少有供应商愿意将自己的成本构成告知他们的客户，除非他们的利润空间非常低；,供应链管理目标驱动供应商以降价来维护与客户的业务关系。,付款条款和条件约束了供应商从制造商处及时得到库存的信息；,库存的转移意味着产品的实际消耗，供应商就可以立即开具发票给制造商，意味着制造商进入了应付款的付款周期；,供应商和制造商双方都不愿意投资,EDI,系统的建设，实现双方数据的共享。,透明的数据共享和供应链的联合计划决策，使双方的成本降低，供应商和制造商之间才能实真,正的“双赢”！,2023/5/24,13,在,VMI,模式的实施过程中，独立的3,PL,的参与，避免了供应商和制造商之间的潜在冲突,3PL,可以合并来自多个供应商交付的货物；,3PL,推动了业务三方（供应商，制造商，3,PL）,之间的信息交换和整合；,3PL,提供的信息是中立的，根据预先达成的框架协议，物料的转移标志了物权的转移；,3PL,能够提供库存管理，拆包，配料，排序和交付，还可以代表制造商向供应商下达采购订单；,在,VMI,实施之前或之后，物料的所有权不变。,2023/5/24,14,将,VMI,业务外包给3,PL，,最大的压力来自内部,3PL,是否可以保证,VMI,业务的平稳运作，对3,PL,存在怀疑和不理解；,负责内向物流的员工担心失去自己的工作岗位；,一致认同将,VMI,业务保留在公司之内，就可以保留其潜在的“利润”；,VMI,业务在3,PL,的管理下，没有成本标杆来和总成本进行比较；,拒绝和3,PL,共享库存信息；,为了实现公司运作的变革，需要对相关岗位的职责进行重新组织，甚至是对公司文化的调整。,VMI,的取得认同是一个循序渐进的过程，在竞争性的环境中，一般需要23年的时间！,2023/5/24,15,VMI,模式下存在的潜在问题,不同供应商的交货服务水平存在差异；,供应商的交货批量将很小，而且交货频繁；,供应商需要准备大量“缓冲”库存来满足整车运输和安全库存等的需要；,需要占用较大的收货区域，满足在物料上线前的拆包，配套和排队等候。,因客户拥有的可以和供应商共享的仓库面积有限，可能部分供应商需要自己租借仓库。,调整供应商的交付服务水平在同一层次；,优化交货批量，降低运输和库存费用和成本；,降低物料在上线前对仓库面积的需求量；,协调供应商和生产，尽可能实现同步和,JIT,生产。,如何解决,潜在问题,2023/5/24,16,VMI-,库存管理新策略的实施,2023/5/24,17,VMI,库存管理模式必须遵循的原则,合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。,使双方成本最小（互惠原则）。,VMI,不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。,框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。,连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。,2023/5/24,18,VMI,库存管理模式运作流程,供应商,客户,收货,IQC,入库,储存,VMI,仓库,拣货,分货,集货,物流加工,盘点,统计分析,6.依据配送日报表向客户开具发票,日報表,日报表,4.依据存货水平补货,3.依据,MPS,制定每周的存货,配送,5.依据工单订货（,Pull Signal）,1.总括订单（,BLANKET P/O,）,2.13,周预测（,FO,RECAST,）,2023/5/24,19,3.1,选择,VMI,供应商,供应商分两种类型，物料和第三方物流（3,PL）,供应商，没有3,PL,的参与，,VMI,仓库的管理责任由客户负责；,物料供应商的选择需要考虑一下几点：,供应商提供的产品适合,VMI,模式（价值，批量，体积等）；,具有发展伙伴关系潜力的关键供应商；,供应商具有实施和支持,VMI,模式运作的能力。,3,PL,供应商的选择：,3,PL,供应商在,VMI,模式运作上的行业经验和共享资源；,3PL,供应商所在地离客户比较近，适合快速反应。,2023/5/24,20,3.2 VMI,合同谈判,与不同类型供应商的,VMI,合同谈判内容是不一样的；,与物料供应商的,VMI,合同（框架协议）谈判，属于采购标准合同的补充协议，以附件的形式存在，涉及的内容主要是有关成本，供应链计划和信息共享等；,与3,PL,供应商的,VMI,合同（框架协议）谈判：,合同定义,合同期限,合同终止,费率，成本和发票,关系维护,保险,赔偿,责任和义务,2023/5/24,21,VMI,合同条款（补充）,需求管理,VMI,数据管理,新产品管理,产品生命周期管理（,EOL）,异常处理,2023/5/24,22,3.3 VMI,协议谈判,VMI,协议谈判的重点是工作说明书（,SOW）；,工作说明书包含详细的作业流程，融合了客户，,VMI,仓库（或3,PL）,合供应商三方的责任和义务：,到货通知，货物规格，文本等要求,接受货物流程,来料检验流程,来料异常处理,来料信息传递,货物储存,信息系统,成套配料,库存控制和更新,周期盘点,支付，发票,安全,退货,过程文档,2023/5/24,23,3.4 VMI,相关配置准备,在,VMI,合同和工作说明书（,SOW）,的基础上，三方各自履行职责和义务，为,VMI,模式的正式实施作前期准备：,设备和设施的获取,人员配备,对相关作业人员进行培训，如标准作业流程，关键绩效指标，库存计划等,管理信息系统的配置和测试,2023/5/24,24,3.5 VMI,正式实施,VMI,正式实施是对前期,VMI,准备工作的验证，发现前期准备工作中的缺陷和亮点，对,VMI,库存管理模式的流程和绩效进行持续的改善：,员工技能的提升,标准作业流程,信息管理系统的运行,流程的执行力,评估、激励体系的作用,2023/5/24,25,VMI,仓库的职责和功能,具体责任的定义，在工作说明书中体现。,收货,Receiving,1.,供应商发货通知,2.,收货,3.,品质检验,4.,收货报告,仓库管理,Warehousing,1.位置转移,2.,盘点,3.,循环盘点,4.,分包装，重新装,箱等,5.,仓库各种报告,出货,Shipping,1.出货通知,2.,物料准备,3.,发货,4.,快速发货,5.,货物发运,6.,发货报告,异常处理,Special Operations,1.客户分配,2.,客户退货,3.,退货供应商,4.,反向作业,5.,重新打印各种报,告,2023/5/24,26,案例分析（国内某汽车公司,A,的,VMI,案例,）,2023/5/24,27,案例背景,某汽车制造公司,A,准备在一家新工厂来大批量生产某型号的新型客车；,汽车公司,A,以往的做法是，要求所有的供应商将所有部件都送到装配线旁的仓库；,随着生产规模的不断扩大，现有的工作人员和场地空间已经不能满足要求；,汽车公司的管理层计划将资源集中在车辆的制造，将大部分的物流外包给第三方物流公司,M。,3PL M,在离汽车公司装配线8公里的地方，为其配备了4500平方米的仓库；,3PL M,保证，紧急订单在接到配货通知开始，十分钟内派送，30分钟内交货在装配线；,根据部件的分属的装配线，分别储存，拣货和整理，根据装配单直接发料到指定的装配线；,业务量从2001年11月的40单每天到2003年3月的180单每天；,在一周中，3,PL M,要处理超过3000不同的产品线，和约250趟的准时制（,just-in-time）,交货到指定的收货点。,3PL,的方法应用,背景,2023/5/24,28,当前物料管理的运作特点,20家本地供应商和50家海外供应商,供应商,1,汽车公司参与部门,物流管理部,质量管理部,计划部,供应商,X,供应商,2,供应商,3,供应商,22,当前运作特点,汽车公司,A,直接和多家供应商联系：,投放订单；,维护订单，跟踪定单状态；,收货，卸货，储存和备货；,检验和部件分类；,配送部件至装配线；,检查相关文档，付款。,跨越多个职能部门：,生产计划,质量控制,物流管理,信息管理,财务,存在的问题,产能和仓库面积严重不足；,制造柔性相差；,存货质量问题；,和供应商的沟通花费大量的时间。,2023/5/24,29,VMI,的构想,将所有物流业务外包，汽车公司,A,直接与3,PL M,联系，和供应商的沟通基本通过,EDI,方式。,供应商,1,3,PL（M）,第三方物流供应商,供应商,X,供应商,2,供应商,3,供应商,22,汽车公司,A,物流管理部门,质量管理部,计划部,2023/5/24,30,项目滚动计划,主要任务：,库存水平,价格和支付,SOP&KPI,作业说明书,合同谈判,供应商协议谈判,配置,正是运行,七月,八月,九月,主要任务：,价格,流程（,SOP）,作业说明书（,SOW）,关键绩效指标,主要任务：,标准作业流程,员工,质量控制流程,信息系统,设施和设备,十月,主要任务：,仓库装修,办公室配置,仓库管理系统调试,员工招聘和培训,设备采购,内部标准作业流程,质量检查能力提升,2023/5/24,31,库存水平设计考虑的因素,订单-交货的前置期,订单批量和频率,年度生产量,每个单品（,SKU）,的需求,完成的汽车销售量,汽车突破率,单品的总数量,配套和其他需求,采购提前期,运输提前期,采购订单批量和频率,客户需求,需求预测,单品的复杂性,入库流程,方案选择,总成本,运输成本,储存成本,劳动力成本,整合程度,外部供应商和,OEM,工厂,供应商的位置,2023/5/24,32,谢谢大家！,2023/5/24,33,