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企业如何实施宽带薪酬体系设计
从工业革命给早期工厂制度带来的冲击开始开展到今天知识经济对管理变革的全面渗透， 企业薪酬理论体系也在不断开展。从最早的计件工资制、计时工资制开展到后来被大多数企业 使用的职位工资制、技能工资制和以绩效为根底的浮开工资制等。薪酬理论体系的不断开展也 折射出了薪酬设计体系思想和理念的进步和完善。从最初对工人的压榨、监管和约束为目的转 变为从员工的根本利益出发，以充分调发动工的工作积极性和创造性为目的，它已不仅仅是对 员工奉献的认可和回报，更是企业“人本管理 战略思想的真正表达，宽带薪酬体系正是基于 这种“以人为本的战略管理思想应运而生。
一、宽带薪酬的含义及其产生背景
宽带薪酬是上个世纪80年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系。按照美国薪酬管理 学会的定义，宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成 只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结 构中职位等级的观念，强调个人的绩效水平和能力拓展。具体来说，就是企业将原来十几甚至 几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬带（一般不超过10个），同时，将每个薪酬带所对应的薪 酬浮动范围拉大，并参照市场薪酬率来确定薪酬浮动的范围。一般说来，典型的宽带薪酬体系 有4 一 8个等级的薪酬带，每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率通常在1%以上。 传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有30% — 40%，而在这种薪酬体系设计 中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大局 部或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中。他们在企业中的流动是以横向为主的， 员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力，承当新的责任，或者是在原有的岗位上 不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬。这也是区别于职位浮动薪酬制的主要优势 之一。因此，宽带薪酬是一种真正的鼓励和发挥自身优势的以人为本的薪酬制度。宽带薪酬产 生的背景具体来说，有以下几点：
l、组织扁平化趋势的需要
现代企业为了提高企业对外部环境的反响能力和反响速度，采取了降低企业的决策重心， 提倡员工参收与管理和决策等措施，缩短了企业和外界信息交换的时间，在进行组织变革的时 候，越来越强调组织的扁平化，即缩减企业的管理层次，使企业从原来的众多级别变成少数的 几个级别，这样的组织为员工提供的晋升职位就会相对减少，提供的职业生涯通道就会相对较 短。为了适应这样的变化，企业的工资结构就必须做相应的改变，由原来的众多工资等级转变 为少数的几个工资等级，这就出现了工资结构的宽带化。
2、企业“人本管理 理念的真正表达
传统的薪酬模式中，薪酬往往与一个人在组织中的行政等级相匹配，即一个人在组织中担 任的职位越高，他的薪酬就会越高，这就会导致员工为了得到更高的薪酬而不遗余力地往上爬， 却不管这个职位是否适合他去做。多数企业也遵循着这样的晋升哲学:对优秀的员工最大的奖励 就是晋升到上级的领导岗位上，不管他们是否真正适合这个岗位。著名的管理学家劳伦斯•彼 得所提出的“彼得高地危机阐述的就是这样的状况。他在1969年出版的＜彼得原理〉中阐述， 在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾 向，即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直将员 工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。结果，本来这 个人往下降一个职位等级，他可能是一位非常优秀的员工，但是，他现在却不得不呆在一个自 己所不能胜任、但级别较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工 和企业双方来说无疑都是没有好处的。而宽带薪酬的设计无疑为员工提供了更多的职业开展通 道，使他们由被动变为主动，依照个人的绩效水平和技能扩展能力加薪而不必提职。
3、大规模职位轮换的需要
扁平化的组织越来越需要复合型人才，为了培养具有多种技能和经验的复合型人才，组织 必须展开大规模的职位轮换。在传统的薪酬模式下，员工进行职位的横向调动，到新的岗位要 重新进行岗位学习，工作难度和辛苦程度会很高，同时也会增加管理上的困难，因为在职位轮 换中要不断地改变调职人员的工资水平。在宽带薪酬中，这样的问题可以迎刃而解。由于企业 将多个薪酬等级进行重新组合，将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳入到现在的同一薪酬 宽带中，这样对员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时，遇到的阻力就小得多。同时， 调动的工作处在同一薪酬带内，有效地防止了频繁的工资变动，为企业的薪酬管理带来了便利。
二、薪点表法下的宽带薪酬体系设计
薪等和薪级的工资点数，使工资的核算更加科学、合理。所谓薪点表指的是建立企业内部 工资等级结构的一个纵向坐标系，即将企业内的工资水平从低到高划分为假设干等，再将每个 薪等划分为假设干薪级。相l晦薪级之间的差距为级差，不同薪等内部的级差往往并不相同， 薪等越高，薪点的数量就越大。
薪点表设计的关键是要确定薪点表的起点和每个等级内部的级差，这要根据市场工资率和 企业自身的情况来定。明确了这两个根本变量之后就可以确定企业内部薪酬的坐标系，但这个 坐标系的最高薪级必须能够涵盖企业内部的最高工资水平。薪点表法可以作为多种工资结构设 计的根底，薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计步骤如下。
1、进行工作分析和职位评价，为职位分层分类，保持内部公平性
工作分析和职位评价是薪酬设计的根底。进行工作分析是为了充分认识工作的职责和任务， 从而确定完成工作所需的知识和技能。而职位评价是保持内部公平性的重要前提。目前比拟常 用的方法有排序法职位归类法、要素计点法和要素比拟法等。根据职位评价的结果，我们可以 将所有的职位分层分类。如果在进行评价时使用的是要素计点法，那么一个工资等级包括的是 点值大致相同的职位;如果使用的是排序法，那么就包括两到三个等级的职位;如果使用的是职 位分类法，那就包括同一类或同一级的职位，等等。假设把所有岗位分为核心层、部门主管层、 骨干层和根底员工层4大职层以及管理类、技术类、事务类、销售类和销售类等5大职类，如 表l所示。
2、薪点表法下的宽带薪酬结构的设计
根据薪酬设计的原则，薪酬体系由4局部组成，即根本薪酬、绩效薪酬、津贴和福利保险。
⑴根本薪酬。是根据员工所承当或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能或能力和资 历而向员工支付的稳定性报酬。在薪点表法下，企业根据员工所承当的工作本身的重要性、难 度或者对组织的价值来确定员工的根本薪酬点数，即所谓的职位薪点，依此所得的报酬为职位 薪酬。此外，企业还会根据员工所拥有的完成工作的知识和技能来确定员工的技能薪点并支付 相应的薪酬，即所谓的技能薪酬，用来激发员工不断地开发自身的能力和创造力。同时，员工 的资历也会对薪酬产生影响。因此，根本薪资是由职位薪点、技能薪点和资历薪点所计算出来 的职位薪酬、技能薪酬和资历薪酬3局部组成，它一般组成员工所得薪酬的固定局部，也是计 算员工绩效薪酬的基数。
(2) 绩效薪酬。是为了鼓励员工为公司创造出超额业绩而设计的，它根据员工的绩效而上下 浮动，其作用在于鼓励员工提高工作效率和工作质量。绩效薪酬根据员工所得的浮动薪点数计 算得出。
(3) 津贴。是为了补偿和鼓励员工在恶劣的工作环境下劳动而计付的薪资，它有利于吸引劳 动者到工作环境相对较差的岗位上工作，包括岗位津贴、出差津贴等等。
(4) 福利保险。是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干员工的稳定而支付的各种补充工 程，包括各类补贴和保险等。
为了更好地说明问题和简化内容，我们在设计薪点表时，薪酬结构只包括根本薪资和绩效 薪资。因此，薪点点数=职位薪点+技能薪点+资历薪点+绩效薪点。
3、薪点表法下的宽带薪酬水平的设计
(1) 根据薪等表进行职位划分。根据设定的4大职层和5大职类，将其设置为宽带薪酬中的 4大薪酬带以及薪酬带中的5大职类，并将组织内的职位按照其重要性划分为10个薪等。同时， 由于各个员工业务技能存在差异，即使是处在相同的职位，承当相同的职责，其工作绩效也有 很大不同，为了鼓励优秀员工，在薪等不变的情况下，为优秀员工提供工资上升通道，我们将 各个薪等又分为10个薪级。
以部门主管层为例，部门主管层薪酬带中包括管理类、事务类、销售类和技术类4大职类， 不包含作业类。在每个职类中包含不同层次的薪等，如销售类包含G6和G7两个薪等，而事务 类、技术类和管理类则包含G6、G7、GS三个薪等。这主要是因为在各职类中，部门主管层人员 的管辖范围和责任大小不同。同时，即使在同一职类中，人员也有不同的薪等，比方财务主管 和后勤主管薪等也会不同，而且工作业绩也会因个人绩效和能力的不同而发生变化，所以，他 们还会在同一薪等中处在不同的薪级。
(2) 薪等的设计和员工薪酬确实定。薪点表薪等的上限和下限以及级差确实定要根据企业自 身的情况而定。但要以能涵盖企业内部的最高工资水平和最低工资水平为准。假定工资等级的 上限和下限分别为5和85点，根据适度重叠的原则，规定各薪等根本薪资的中低级别与较 低薪等的中高级别重叠。由此推算出各等各级薪点数额，如表2所示：
需要说明的是，薪点并不是工资额，它只是一个数值，薪点与薪点值相乘才是工资额。员 工薪点数主要由其工作性质和任职资格中职类、职种的等级所决定，薪点值主要由企业所处地 区的社会平均工资和企业的经营绩效决定。由于薪酬有根本薪酬和绩效薪酬之分，与此相对应， 薪点分为固定薪点和浮动薪点，薪点值也分为固定薪点值和浮动薪点值。固定薪点和浮动薪点 所占的比例由员工的工作岗位的性质和与市场的关联程度来决定。具体确实定原则是:工作内 容、任务相对稳定且难以量化的事务类人员和技术类人员，固定薪点比例应相对较大;工作绩效 可以量化且受个人努力程度影响较大的生产、销售类人员及技术类人员，浮动薪点比例应相对 较大;生产、销售和技术类一线人员固定薪点比例相对较小；而对于处于核心决策层的各职类的 高级管理更应注重的是公司整体的组织构建和战略目标的实现，为了充分提高其积极性，绩效 薪点所占的比例要大一些。
为计算简便起见，我们假设固定薪点值为1元，则根本薪酬就是对应的固定薪点，因此， 固定薪点越大，根本薪酬就越高。而对于绩效薪酬则根据组织和个人的经营业绩的考核结果， 由浮动薪点和浮动薪点值推算得出。
具体计算公式如下：
绩效薪酬二浮动薪点数X浮动薪点值x考核结果系数
浮动薪点值=绩效工资总数/艺员工个人浮动薪点数
三、企业实施宽带薪酬应注意的问颐
尽管宽带薪酬模式具有传统薪酬体系所不具备的种种优点，但是，它的设计模式也不是“放 之四海而皆准。因此，企业在运用过程中要注意以下问题。
1、企业的组织结构和文化是否适合
宽带薪酬模式是为企业的扁平化组织结构而量身定做的，是与不强调资历、提倡职业开展 和成长的扁平化组织结构相匹配的，它建立在成认员工个人之间的能力差异、对个人能力和对 组织的奉献充分肯定的文化根底上。因此，在资本密集型企业和智力密集型企业，如高科技企 业中适用。如果目前的组织结构、企业特征和外部环境与这些相悖，盲目推行宽带薪酬模式往 往达不到应有的效果。
2、实施宽带薪酬使企业职务晋升鼓励缺乏
宽带薪酬模式虽然减少了薪酬等级，拓宽了管理幅度，缓解了企业的晋升压力，也使员工 提薪而不用升职。但是，晋升时机的缺少也会导致薪酬鼓励功能弱化。在宽带薪酬模式下，员 工可能一生都只在一个薪酬带里移动，只有薪酬的变化而没有职位的晋升。实际上，职位晋升 对员工来说是一种相当重要的鼓励手段。因为人们可能普遍认为薪酬的增加只意味着员工在某 一时期有突出的表现，而晋升则是对员工个人整体素质的肯定。因此，对于那些崇尚自我价值 实现，不断追求和挑战更高职位的员工来说，宽带薪酬并不是一个好的选择。
3、增加企业管理本钱和薪酬本钱
实施宽带薪酬首先要求企业夯实和完善根底管理，这需要大量先行的设计和分析工作;另一 方面，根据市场同质人力资源薪酬水平以及本企业的薪酬战略来确定薪酬水平和结构也是一项 复杂的系统工程，所有这些都必须以一定数量的人力、物力、财力消耗为支撑才能完成。由于 报酬的刚性特征，加上宽带薪酬结构在同一职级支持涨薪的导向性而丧失了传统薪酬结构中的 自动遏止机制，使得一旦实施宽带薪酬会大幅提高薪酬本钱。
4、宽带薪酬使员工对企业减少归属感
宽带薪酬的实质是从传统薪酬注重岗位转变为注重绩效，表达出“业绩比岗位重要的思 想，必然导致绩效评估成为宽带薪酬的根底。如果绩效评估本身存在着缺陷，企业管理机制落 后，整个薪酬结构体系就可能遭到破坏，员工对薪酬公平产生疑心，容易造成公司内部人际关 系紧张，导致员工对企业的归属感减少，容易离职跳槽等。
此外，薪点表下的宽带薪酬体系的设计和运用相对来说比拟复杂，工作量也相对较大，相 对而言，大中型企业采用宽带薪酬模式能更好地推进企业人力资源管理工作，而一些小型企业 很难配备相应的部门和人员来处理这方面的事务，不适宜采用这种管理模式。
四、企业实施宽带薪酬应采取的主耍描施
1、明确企业人力资源战略
薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而效劳于企业战略目标。推行宽带薪酬的企 业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们 量化为指标，在此根底上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有明确的目标， 那就是根据企业战略，借助薪酬鼓励，强化员工作为，推动企业战略实施。
2、鼓励员工广泛参与
在宽带薪酬体系的设计之初，要积极争取各个层级的员工参与，广泛征集意见和建议，并 依据这些意见和建议反复修改，尽可能使薪酬设计透明化。设计完成后要进行一定时期的试用， 在此过程中，依然要对暴露出来的问题反复加以修改，力图得到全体员工的支持，这样才有助 于消除员工的抵触和不满情绪。各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度，能与 人力资源部门一起作出各种关键性的决策。宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更 大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理队伍，在实行宽带薪酬制度 的过程中就会困难重重。例如，部门经理不能对员工进行客观评价，破坏了内部平衡;部门经理 不重视员工的开展等。另外，如果各部门都以自我为中心，不认同宽带薪酬制度，人力资源部 就很难发挥其作用，这样一来，宽带薪酬制度就很难发挥其应有的作用。
3、对员工薪点数计量的关键考核指标的设计和实行要公平，公正和合理
在整个宽带薪酬体系的设计和实施过程中，员工薪点数的计量和计算是最核心的问题，如 果关键指标的制定不科学或者运用不合理，不仅不能激发员工的工作热情，而且还会挫伤员工 的积极性。因此，在设计薪等表和薪点表时，要提倡管理层和各职能层的广泛参与，使整个薪 酬体系的设计尽可能科学合理。一个企业假设不重视员工的工作表现，必定会导致“大锅饭 现象。在此气氛下，员工表现的优劣并不能被公平地区别对待，宽带薪酬制度所提供的“宽带 也就失去了意义。在宽带薪酬体系下，员工薪酬在其所处宽带范围之内随其工作绩效值的大小 而不断浮动变化，从而使得工作绩效的考评体系备受员工的关注，一个公平、透明的绩效考评 程序是实行宽带薪酬所必不可少的。波特和劳勒的综合鼓励理论认为，鼓励措施是否会令员工 感到满意，关键取决于员工认为其所获得的报酬是否公平。基干上述理论，宽带薪酬这种注重 绩效的浮动式薪酬结构更应强调程序的公平，而且这种程序还必须被透明化，让员工知道每一 个评分细则，这不仅有助于完善公司监督体系，提高员工积极性，还有助于员工通过评分标准 来了解企业的愿望，从而随时调整个人预期，使之与企业的整体价值取向保持一致。这样，员 工个人开展与企业整体开展自然地联系在一起，从而最终实现员工和企业的双赢。
4、拥有一支高素质的人力资源管理队伍
推行宽带薪酬制度需要人力资源部门的薪酬管理人员与各部门进行密切的合作，他们在与 部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬方案方面，必须以提供优质的效劳 态度和以专业参谋的角色去为部门效劳。因此，是否拥有一支高效的人力资源管理队伍非常重 要。
薪点表法下的宽带薪酬体系的设计和运用尽管需要的工作量非常庞大和复杂，也不是所有 企业都可以适用，但是，在企业中真正运行起来以后，能给企业带来巨大的利益。它使薪酬支 付体系量化为不同的薪点数，表达了公平性，而且支付方式灵活，根据员工自身的绩效水平和 技能扩展能力来确定薪点和报酬，极大地提高了员工的积极性和满意度，同时，还为员工的职 业生涯开展提供了多途径选择，员工可以根据自身的兴趣和爱好来规划自己的未来，而不必为 了提薪一味地往行政岗位上钻。因此，这样的薪酬体系设计真正表达了企业“以人为本 的战 略思想，为企业的开展和壮大奠定了坚实的根底。