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KPI绩效管理体系建设
绩效管理是战略实施的有效工具，战略的落地体现在目标层层分解，落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任，传递组织目标和压力，引导员工提高绩效，最终实现企业战略升级。
一、KPI体系建立
1、依据部门承担责任的不同建立KPI体系，部门从自身承担责任的角度，对企业
目标进行分解，形成评价指标，指标体现部门管理责任。例如:
部门
指标侧重
指标名称
销售部
市场份额指标
销售增长率、市场占有率、品牌认知度、销售目标完成率、市场竞争比率。
客户服务指标
投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客
户流失率
经营安全指标
回款回收率、成品周转率、销售费用率
设计部
成本指标
设计损失率
质量指标
设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计完
成到投产前修改次数
竞争指标
在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手前推出
新产品的销量
生产部
成本指标
生产效率、原材料损耗、设备利用率、设备生产率
质量指标
成品一次合格率
经营安全指标
原材料周转率、在制品周转率
采购部
成本指标
采购价格指数、原材料库存周转率
质量指标
采购达成率、供应商交货一次合格率
总经理
办公室
经营安全指标
员工自然流失率、人员需求达成率、培训计划完成率、
员工满意度
质量部
成本指标
设计损失率
质量指标
内审达成率、产品出厂合格率、客户满意度

经营安全指标
质量资料完整率、重大质量问题
财务部
成本指标
净资产收益率、成本费用利用率、销售营业利润率、
资产保值增值率
经营安全指标
流动资产周转率、应收账款周转率、资产负债率
2、关键业绩指标确认
KPI指标太多，各部门根本无法对所有指标进行监控，导致绩效体系的失效，故需要对KPI进行进一步分析和选择，确定公司当前最需要重点关注的关键绩效指标，一般一个部门的KPI指标不应该超过4个。
采用标杆基准法确定关键的绩效指标，公司将自身的关键业绩行为与最强的竞争对手的关键业绩行为作为基准进行评级和比较，分析这些基准企业绩效形成原因，在此基础上建立本企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序和方法。
确定最优绩效标准后，公司需要以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过部门员工持续不断地学习与绩效改进，缩小与最优基准质检的差距。
关键业绩指标选择的基本流程：
① 详细了解公司关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找到企业运行的瓶颈。
② 选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共同特征，构建行业标杆的基本框架。
③ 深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其优势的来源，总结其成功的关键要领。
④ 将标杆企业的业绩与本公司的业绩进行比较与分析，找到存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合公司的，能够赶上甚至超越标杆企业的关键绩效指标。
二、KPI指标的分解
1、KPI指标的一级分解
首先需要剖析关键绩效指标，首先确定每个关键绩效指标的内容，如何保证关键绩效指标能够实现，每个绩效指标实现的关键措施和手段是什么，实现绩效指标的标准是什么。
例如公司将市场领先、客户服务和利润作为关键绩效指标，分解过程如下:
关键绩效指标
一级分解结果
实现指标的手段
市场领先
市场竞争力
合同额、核心技术开发推广
市场拓展能力
新客户数量、新研发产品的增值率
品牌影响力
市场宣传的有效率
客户服务
客户满意度
客户对品牌的认知度、客户投诉数量
客户资源管理
客户档案管理
利润
应收账款
回款速度、期限、呆账、坏账数量
成本控制
生产成本控制、办公费用、销售费用
纯利润
纯利润目标达成率
2、二级KPI分解
任何战略的实施，最终都要落实到人的行为，如果企业内各级员工行为失去企业整体目标的牵引，仅仅是按照职位的专业内容开展，其结果必然会发生战略失效。在极端的情况下，甚至可能出现员工的工作努力与企业整体的发展规划方向背道而驰，公司必须通过绩效层层传递和分解，使企业每个职位都被赋予战略责任，这是KPI绩效管理的关键，是实现全员参与公司战略实现的基础，绩效考核的结果才能对员工起到指引方向的作用，二级分解的方法与一级分解类似，例如：部门承担生产成本控制指标，将指标分解到每一个人，每个人承担部门总指标的一小部分，在自己工作的范围内，来实现成本的降低，引导员工在成本上去思考。部门全体人员承担的指标达成了，部门总的指标就达成了。
规定每个岗位的KPI总数应该控制在5-7个，指标太少无法全面反映职位的关键绩效水平，指标太多会导致重点不突出，而且在分配权重的时候比较分散，体现不出激励。
3、绩效指标权重
中高层管理者作为部门负责人，主要工作就是领导和带领团队成员完成团队目标，因此中高层管理者的绩效目标就是其领导的团队的目标。
基层员工的绩效指标，源于职责应付责任，体现对业务管理流程的支持，对部门管理的贡献。另外就是战略的层层分解的部门指标，体现对业务执行流程的支持，对部门指标的贡献。指标权重是企业评价的指挥棒，权重设计应突出重点目标，体现管理者的引导意图和价值观念，而且权重设计还直接影响着评价的结果，应确保指标权重的分配与企业整体指导原则相符，同时确保指标层层分解下去。
考核权重
职级层次
结果指标
过程指标
高级管理层
90%
10%
中级管理层
70%
30%
普通员工
50%
50%

4、KPI指标的定义
以项目节点完成率为例
指标定
义
考核部
门
数据标
准
数据来
源
考核周
期
统计方
式
计算公
式
相关说
明
项目节
点完成率
设计部
95%
项目部
每月
数据和
趋势图
项目节点完成率=实际完成/计划完成*1%
项目节点完成率是根据设计部滚动计划计算。
设计KPI时，需要对KPI指标进行明确定义和规定，尽量考虑清楚各种情况，考核数据简单，减少考核成本。指标标准在确定时分为定性和定量两类指标，分别进行标准定义；行为指标的标准则可以直接从岗位说明书中抽取或转换；定量指标选择近两年的数据分析结果，一般选择平均值*( 120%-130%)。
三、KPI绩效的监控体系
1、经营检讨
绩效监控体系是通过建立一套基于战略的KPI体系，需要强调从战略出发建立组织绩效与员工绩效相统一的体系，实现员工和组织绩效的不断改善，经营检讨就是对企业经营中出现的异常情况进行分析，并寻找产生的根源。
中层季度述职的目的就是实现管理人员经验和知识的共享，是学习型组织的主要学习方式，同时通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施，对于管理者本人也是发掘潜能。提升素质与能力并就工作中的问题及障碍寻找支持与帮助的过程，述职的内容包括总结考核期内的业务和管理工作，报告考核期内KPI的完成情况，审视全年目标，挑战目标的达成程度，说明差距和原因。
经营检讨期限
职级层次
高级管理层
中级管理层
普通员工层
使用期限
半年
季度
月份
备注
1、不同企业规模、不同工作性质，检讨设定时间不一。2、特殊部门期限另行确定。
2、绩效管理循环
1 ）绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期限内应该完成什么工作和达到什么样的绩效过程，是绩效管理的起点，绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分的沟通，明确为实现组织的经营计划和管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准。
2）绩效辅导是整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理最关键的环节，是体现管理者与员工共同完成绩效目标的关键环节，绩效管理强调员工与主管人员的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要体现在持续不断地沟通，具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作有持续不断地沟通绩效、收集数据形成考核依据。
3）绩效考核只是绩效管理的一个环节，很多企业管理者认为绩效管理就是绩效考核，这是一个误区，绩效考核阶段，管理者要依据绩效计划阶段所确立的标准和辅导阶段收集的数据来对员工的考核期内的绩效进行评价。在绩效评价阶段，管理者一定要承担起责任，坚持诚实正直的品格，对员工的绩效进行公平的评价，尤其是对绩效差的员工要敢于承担起管理责任，给出正确的评价。
4）绩效考核结果反馈和面谈，主管对员工的绩效情况进行评价后，必须与员工进行面谈沟通，这个环节非常重要，绩效管理的核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的机能。这一目的能否实现，绩效面谈和反馈起到了很大的作用，绩效面谈可以使员工也参与到绩效评价中，提高员工对绩效管理制度的满意度。使员工清楚主管对自己工作绩效的看法，清楚哪些具体的问题需要改进。
5）绩效考核结果的应用，绩效考核结果如果得到不合理的应用，那么绩效管理对员工业绩和能力提升的激励作用就会大打折扣。绩效考核结果运用于工资调整，奖金分配和晋升调配等。绩效奖金作为月为单位的绩效运用，一般保证在绩效奖金占工资50%以上，考核分数差异性加大，充分体现优秀、良好、合格和不合格的绩效奖金差异。