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对野心勃勃的下属管理工作者该如何应对
对野心勃勃的下属管理工该如何应对
--明阳天下拓展培训我爱上一匹野马，可我的家里没有草原。
有多少管理工，不曾深陷这种两难的境地呢?既喜爱有点小野心的员工，指望他们创造业绩，又不敢给他足够的发展空间和权力，终有一天他们会拂袖而去。那么，该如何激励权力欲望很强的员工?如何让他在企业内找到属于自己的草原?
这不仅必需要管理工的胸怀，更必需要智慧。想用好并激励任何一个人，都要从了解其心理动机开始，这是每个人的工作动力之源。否则，你的所有方法和评价都可能有失偏颇、无效，甚至是产生反作用。
让每个人都拥有自己可以驰骋的草原，拥有自己想获得的价值体现，你的组织自然就走在成功的路上。
如何将人放在合适的位置上，又该如何激励他?从了解他的心理动机开始，给他定好位。
激励，从洞察动机开始。
研究：“权力欲强〞更有领导力
人们通常认为：员工与组织的目标很吻合，就无须关注人的心理动机，绩效自然形成。心理学家戴维·麦克莱兰及其同事戴维·伯纳姆却不同意这种观点。
他们认为，管理工在工作中有三种重要的动机：成就必需要、
权力必需要和亲和必需要。依据不同的动机以及抑制力的强弱，可以将人分为不同的类型。那些具有很强的权力动机和抑制力，以及很弱的亲和动机经理人通常是最优秀的，他们的直接下属责任感更强，能够更清楚地看到组织的目标，也更富有团队精神。
究竟是什么因素造就或激励一个人成为优秀的管理工?
大多数人认为，是希望自己能够更完美、更高效地做事情的成就必需要。但事实上，由于致力于自我的进步，他们总是希望自己一个人包揽更多的事情。同时，希望及时地得到外界评价和反馈。然而，现实是管理工不能单枪匹马地完成任务，并且由于授权他人去做，便不可能很快得到关于个人的反馈看法。
心理学家们对一些美国大企业的管理人员进行了研究，其结论显示：公司最高层的管理工必需对权力有激烈的必需要，积极建立自己对他人的影响力。然而，这种必需要必需加以引导和控制，这样才干给管理工所处的整个组织带来好处，而不是提升管理工个人的权势。此外，高层管理工对权力的必需要应该大于渴求受人欢迎的必需要。
管理工必需要“小野心〞
古今中外，成功的“野心家〞不胜枚举。他们将权力发挥到了极致，他们在成就自己的同时，也成就了他人和组织。可为什么人们还是对权力欲望强的人颇有介蒂?答案其实很简单，人们更喜爱像自己一样的人，这也是管理工通常不愿意与员工打成一片，而管理工之间却经常有英雄间惺惺相惜之感的原因。因为相似的心理动
机，易形成相似的价值观、意识和行为，也自然更投机。
事实上，只有对权力有欲望的人，才更易拥有权力，就像人们通常说只有爱钱的人才更容易发财一样。
李勇是一个企业的销售主管。从业务明星转型为管理工，他的使命发生了很大变化，他不能再参加一线的销售，他的奖金和提成，完全取决于其下属的表现。在李勇晋升半年后，公司开始了年中总结，而对李勇的考核和评价，却差强人意，尤其是员工对李勇的评价超乎想像的低。在下属眼中，李勇不愿意授权，总是亲力亲为参加销售(无论他并不争抢业绩)，因此对下属的表现总是看不上，更是很少给他们奖励或批评。这关于在赞美声中长大的80、90后员工来说，没反馈简直就是天大的伤害。
上司找到李勇谈话，他也是一肚子苦闷，员工不勤、不学、不动脑，还不如自己亲力亲为来得顺手。而追根究底，上司发现李勇更在意自我实现和得到及时的评价。而为了实现更好的业绩，他自然事必躬亲，授权就相对较少，也自然造成团队士气低落，进入恶性循环。虽然李勇很卖力，但却得不到上司和下属的肯定，他自己也郁闷。
显然，李勇是成就欲望激烈，却缺乏权力欲望的典型，他并不合适作为一名管理工。在现实中，这样的经理人一定不在少数，甚至管理层都觉察不到他的“危害性〞，不仅是对团队，关于经理人自身也是一种内耗。
那么，如果一个人的“成就必需求〞不能造就一个好的管理工，那么什么动机才重要?心理学家通过研究得出：在士气高昂的团队中，
70%以上的管理工的权力动机都比一般人得分高得多。而“权力动机〞不是指发号施令的行为，而是指拥有强大的影响力的欲望。而士气高昂最重要的决定因素，不在于管理工的权力必需要是否超过了成就必需要，而在于他们的权力必需要是否超过受人欢迎的必需要。在好的管理工中，有近八成的人有更强的权力必需要，而不是受人欢迎。而在糟糕的管理工中，仅有22%的人有更强的权力必需要，他们容易成为“亲和型管理工〞。亲和动机激烈者不能成为好的管理工，因为亲和型管理工，通常都有对违规者姑息的倾向，会让其他人认为是对自己的不公平。
权力并不都是自私的
或许你认为这有点冠冕堂皇。但事实上，优秀管理工的权力动机，并不是以谋取个人权力为导向的，而是为了更好地服务于组织、实现组织绩效为导向的。
同时，权力欲望和控制力强的人，通常组织意识更强。他们容易得到别人的推举，从而担任更多的职务。他们有为他人服务的愿望，也更有克制。就像心理学家研究发现一样：优秀的管理工在权力欲和抑制力两方面的得分都很高。因此，对权力的热望是优秀管理工不可或缺的特质。
研究同时发现：人们一直用可怕的独.裁主义来贬低管理中权力的重要性。但事实上，管理毕竟是一场影响力游戏，民主式管理的倡导者要求管理工更多地关怀员工的个人必需要，却不是要求管理工帮助员工去完成工作。
因此，企业高管如果发现你的经理人对权力游戏感兴趣，并不要过分担心他们一定会独.裁。相反，受权力驱动的管理工更会鼓舞下属的士气，而不是打击他们的信心。
冯恺是一家公司的销售经理，虽然为人并不亲和，但这并不影响他的影响力。因为，在关键随时，他总能让团队转危为安。尤其是在前一阵子，当公司兼并了一家同行企业后，团队陷入被合并、拆分的境地，而冯恺的力挽狂澜，保住了团队在公司中的位置。虽然员工也对冯恺的独.裁有点看法，但关于组织效率来说，这未尝不是件好事，没有摇摆的政策和飘浮不定的方向，让人工作起来很简单、高效。冯恺的上司意识到了这个问题，提醒他必需有适度的弹性：要做领导者的事情，也要做好导师和教练。
权力不是“唯所欲为〞，而是意味着要承当更多的责任和大局观：如何实现组织的目标?如何更好地调动参加者的积极性?如何让权力变成达成业绩的有利工具?权利的本质是责任，这不应该是唱高调，而要是踏踏实实的信念和行动。只有拥有这种信念的上司，才会赢得下属的尊重，并助他成就业绩。而这样的权力会自然地引申为领导力，即便他并不再使用或拥有权力，也一样会影响他人，甚至是一生。
这才是最好的权力拥有者，如果你可以将权力变为真正的领导力和影响力，你便成功。
当你的职业经理人权力动机很强，而暂时又无法给他权力时，管理工该怎么办?
如何成就优质野心家作为企业管理工，如何洞察你的经理人哪方面欲求高?无妨试试心理学家设定的几个问题吧：花多少时间合计把事情做得更完美，或进一步提升工作效率(成就必需要);花多长时间合计与他人建立和维持友好的关系(亲和必需要);花多长时间合计对他人施加影响(权力必需要)。而关于这三个问题的回答，从某种程度能直接反应出其动机的倾向性。
那么，关于权力欲很强的经理人，管理工该如何管理和激励他?
让权力等于影响力
外在赋予的权力，会过期作废或心口不一，而只有真正拥有非赋予的权力，才是可以长期和激励人的要素。但权力必需求激烈的人，却经常忽略这个道理。
而人之所以看重权力，在于权力能带给自己实现想法的平台。但如果没有权力也可以实现个人的想法和价值，人们还会那么贪慕权力吗?答案不言自明。管理工如果可以在团队内，树立每个人都可以是领导者的氛围，那么权力也自然不再那么被人追捧。就像很多时候，人们购买名车、豪宅，有一部分因素仅仅是为了证实自己的能力。作为管理工，就要做那个点醒梦中人的人——影响力才是你真正的权力，去修炼内功吧!当然，这必需要一个潜移默化的过程。
在许多外企，人们很少称呼职称，而通常都是称呼英文名和名字，看似没有长幼尊卑，实则是向员工发出一个信号：每个人都是平等的合作伙伴、同事关系，职位只代表你承当的使命。
就像在小米集团内部，除了七位创始人有职位，其他人都是没有职位的。于是，每个人都是在以事为中心工作的人。人的心态通常都是不患寡而患不公，如果大家都一样，都是工程师，都是为客户着想的产品制定者，那么就会让人忘掉许多杂念，人们的权力动机就会慢慢转变为成就动机，或者会自然淘汰权力动机强的人。当如何实现自我价值，如何完善产品成为第一位必需求，此时的成就动机自然会使组织产生更强的创造力和活力。
同时，这也会让员工意识到，你的影响力和领导力，将大过任何权力。每个人都可以有平等的机会，获得团队的肯定和支持，获得更高的薪酬和荣誉，而这样的权力也才最靠得住。
当权力失去特权
试想，当权力意味着要付出更多辛劳，不再是特权和光环，而只是一种必需要承当更多的责任时，还会有多少人贪慕权力?而依旧选择权力的人，我们有理由相信他是有更高事业理想的人。心理学家认为，权力是人们行动和互相作用的一个基本动机。人们为了更好地生存与发展，必需有效地建立各种社会关系，并充分地利用各种价值资源。因此，这就必需要人对自己的价值资源和他人的价值资源进行有效的影响和制约，这也就是权力的根本目的。
因此，为了充分利用集体的各种价值资源，使它能代表集体的意志或利益，这就对领导者有更强的能力和道德要求。可为什么在有些团队中，每个人都是天天在加班，结果还是干不好?别以为是你的员工不够优秀，而通常是管理工没有合计如何把事情“做少〞。因
为，当每个人都在受更多东西的诱惑时，自然无法专心。像过多的职称评级、职务晋升等，不仅不会让员工做好工作，更会让员工变得攻利。像一些企业之所以会放弃360度考核，有一部分原因也是希望员工不要把注意力放在人际关系上，而更多地集中到绩效上去。
而作为企业的高管，是不是能营造出这种“以事为先〞的企业文化，在一定意义上能决定管理工和员工权力动机的强度。
洞察他的心理动机
作为管理工，你必需要对员工关于成就、亲和或权力的关注度进行评价，以及其表现出来的抑制力程度。
美国心理学家曾做过一项调查，就是为了弄清管理工的领导风格。他们将不同的处理结果分成了六种管理风格，即“民主型〞“亲和型〞“领跑型〞“指导型〞“强制型〞和“〞。然后要求管理工对每一种风格的效果进行评论，并且选择一种自己喜爱的风格。
其中，评判管理人员工作效率的一种方法就是询问其下属。该调查对每个管理工的至少三名下属依据六个指标进行了询问，这些指标是：上司要求必需遵守的规章制度的数量;他们觉得被赋予了多少使命;部门绩效指标的重要性;对下属的奖励多还是处罚多;部门的组织清楚度;团队精神。而在下属的士气方面(组织清楚度得分加上团队精神得分)得分最高的管理工，被认为是最好的管理工，他们拥有最理想的动机模式。
可在我们的日常管理中，有多少管理工将这两个方面视为工
作重点呢?有多少人那么在意士气呢?而这也清楚地反映了管理工的成熟度。心理学家给出了管理成熟度的标准，很有参照价值：初阶管理工，依赖于他人的指导和力量;第二个阶段者，主要对自主权感兴趣;第三个阶段者，想控制别人;到了第四个阶段，便是没有自私的欲望，希望无私地为他人服务。
可见，管理工的成熟度将决定人对权力欲望的强度。因此，这就是为什么更成熟的管理工、拥有丰富的阅历和经历的管理工，更易赢得员工的青睐。
敢于授权给他
作为管理工，请了解下属的期望，你不仅要关注能给他什么、给多少，更要关注他接受了多少。给他不想要的，再多也无济于事，甚至会产生反作用。同时，管理工要关注下属的工作动机可能带来的真正价值，而不要总认为“他凭什么想要?太贪婪了吧?〞作为管理工，你的小团队领导人，是最重要的执行者，而如何与其有效地沟通，了解他想要的和你能给的，便更容易获得积极的效果。
同时，有些主管级管理工，其能力可能就是无法升任高位，但在这个位置上他却可以做得很好，那么就授权给他事情做吧。当他发现，仅在这个位置就有如此多的事情和挑战，还会如此喜爱权力吗?多数成功领导者都有一个共同之处，就是极力限定自己的工作范围。也就是说，一个成功的领导者，一定是可以最大程度地利用下属能力的人。
因此，从管理层开始就要进行有意识的权力下移，这样会使权力
重心更接近基层，更容易激发下属的工作热情。就像一个物体的重心越低，它的稳定性也就越好，就像不倒翁，其原理是不是对领导者很有启发?有时，授权给他做事的权力，比职位权力更具吸引力。
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