先进质量管理案例.doc

先进质量管理案例
案例一：走质量效益型的名牌道路
XX长虹电台集团公司是由国营长虹机器厂控股的股份制企业。通过多年的发展，长虹公司已拥有现代化的彩电生产线17条，具有单班年生产400万台彩电的能力，彩电的国内市场占有率已超20%。在彩电行业激烈的市场竞争中，公司的产值、产量、销售额、利税等经济指标自1985 年以来连续大幅度增长，在全国电子行业连续六年保持在前三名地位，在彩电企业中名列第一，1994年产值59.86亿、产量196万台、销售收人50.89亿、利税10亿，分别比1993年增长54%、40.7%、75%、58%，使长虹跃上了一个新的台阶、以超常规的发展速度跻身于当今世界为数不多的彩电规模生产企业行列。
XX长虹电台集团公司是由国营长虹机器厂控股的股份制企业。通过多年的发展，长虹公司已拥有现代化的彩电生产线17条，具有单班年生产 400万台彩电的能力，彩电的国内市场占有率已超20%。在彩电行业激烈的市场竞争中，公司的产值、产量、销售额、利税等经济指标自1985 年以来连续大幅度增长，在全国电子行业连续六年保持在前三名地位，在彩电企业中名列第一，1994年产值 59.86亿、产量 196万台、销售收人 50.89亿、利税 10亿，分别比 1993年增长 54%、40.7%、75%、58%，使长虹跃上了一个新的台阶、以超常规的发展速度跻身于当今世界为数不多的彩电规模生产企业行列，被世界经济界人士誉为“远东的明星〞，作为国家首批一级企业，长虹公司曾获全国五一劳作奖、企业管理金马奖，是电子行业唯一连续三年获得全国质量效益型先进企业，主导产品彩电先后获得国优、部优、省优，中华国产精品特级金奖，最畅销商品金桥奖，全国消费者喜爱的国产家电，全国用户满意产品、1994年全国消费者、用户推举产品，XX名牌产品等荣誉，1994年开发的大屏幕彩电功能齐全，技术含量高，可与同类进口彩电媲美，与进口的大屏幕彩电水平相当，最近在第50届国际统计大会上由国家统计局等单位联合授予长虹公司为“中国彩电大王〞，“中国最大彩电基地〞称号。
公司始终把质量挂在企业经营的首位，以质量作为打开市场的金钥匙，树立“得消资者心者得市场〞的经营观念，一直把全面质量管理作为企业管理的中心环节，从市场调研、开发制定、生产制造到为用户服务建立了质量确保体系，长虹质量体系是随着全面质量管理的逐步深入我国社会主义市场经济的不断发展，以及 ISO9000系列标准的推广应用而逐步建立、发展、日臻完善的。
一、确立以全面质量管理为中心的企业质量文化
自推行全面质量管理以来，长虹公司已逐步确立以全面质量管理为中心的企业质量文化，从理论、方法到每个员工的行为准则，形成了具有长虹特色的质量管理模式，熟悉到质量在企业发展中的主导地位，使全体员工树立鲜亮的质量意识，永不满足的质量观念和连绵不断地进行质量改善的思想。
1. 长虹的领导和员工清楚地熟悉到全面质量管理是市场经济条件下，企业经营管理的核心，质量体系是有效提升市场竞争力，获取最正确经济效益的经营管理体系，全面质量管理的目的在于永不满足和不断改善质量，改善与顾客的关系，提升顾客满意度，改善企业的工作和提升人员素养，使劳作生产率、市场占有率不断提升，企业不断发展壮大，长虹公司从管理体制到各项质量立法都体现出一种对工作精益求精，追求改善和发展的质量文化，不是把质量停留在口头上，而是随时保持全员高度的质量责任感，让员工自觉地为维护和改善质量而工作。
2. 长虹公司充分熟悉到全面质量管理是现代化企业经营管理科学，熟悉到满足顾客必需求与经营目标的一致性，企业必需要顾客，顾客更必需要质量，彻底抛弃过去符合性质量观，牢固树立以顾客必需求为质量标准，不断把功能全、款式新、质量好的产品投放市场，以高于同家、部门标准的适应市场必需求的标准组织生产和控制出厂产品质量，赢得了市场的主动权，
通过完善质量体系和过程控制，把追求最大效益的经营目标同满足顾客的要求牢固地联系在一起，使公司连续多年实现利税增长速度超过 30%，取得优良的经营效果。
3. 长虹公司的高层领导始终是全面质量管理的推动者，他们不断深入全面质量管理的理论和施行，反复强调企业“就是要念好全面质量管理这本经〞，把不断深入全面质量管理，强化质量控制作为公司的中心工作，明确提出“质量第一，生产第二〞的生产经营原则，要求企业基层各单位的领导必需对本单位的产品质量负责。要求制定、营销、质量等有关人员，随时密切关注顾客必需求、市场动向，使新产品开发、生产营销充分满足市场和顾客要求，把使顾客满意的口号变成公司全体员工的自觉行动，维护公司的质量信誉。
二、把争创名牌作为企业发展目标
长虹公司把创“世界名牌〞的目标列为长虹的经营发展战略，从经营机制、技术开发、产品质量、售后服务等各方面全方位地按国际标准向“世界名牌〞挺进，在全公司开创名牌产品，名牌生产线、名牌岗位及名优单位等活动，具体的质量目标是向“双零〞(即电视机的商业开箱不合格率为零，早期返修率为零)奋斗，追求尽善尽美。实现最正确的投入产出比，长虹树立了以质量为基础的观点，确立了质量以用户必需求为标准的指导思想，以对用户高度负责的精神全员把好质量关，强化质量意识，使“质量第一〞真正成为全体员工的自觉行动。
三、建立健全质量体系
公司的质量体系是依据企业面向的市场、产品的性质、生产过程和用户必需求等因素进行质量职能展开、制定评审、程序检证，产品检验、设立控制点、分供方评审、质量审核、质量改善等活动，随着企业经营机制的转变，为适应社会主义市场经济必需要和企业生产经济发厂必需要，按照ISO9001的体系的认证，长虹公司质量体系的质量手册、质量控制程序文件，系统的有条理的陈述了公司的质量方针，明确了质量职能和质量体系所采纳要素的要求和规定，并组织实施、监督、检查、考核。
公司的组织机构按照精简、统一、效能的原则设置，强调各个职能部门对质量各司其职、各负其责，从公司领导层到每个员工质量责任明确，建立了公司、生产厂和生产线三级质量管理体制，强化各专业厂的质量责任，形成了产品质量层层控制，责任落实到每个员工的控制机制。质量确保机构建全，有一支适应公司生产经营而必需要的精干高效、坚强有力的质量工作队伍，使命明确，负责对产品质量进行全过程的质量验证、试验、监督，制定了奖罚分明的质量奖惩制度，从而使公司在政策、制度和资源上确保质量机构行使质量管理使命和质量否决权，确保质量体系的有效运行。
四、控制制定质量
产品的技术水平、档次、适用性主要取决于开发制定，在市场经济条件下，为适应电子产品技术更新与市场必需求变化的快节奏，公司在开发新产品抢占市场上，注入了很大的人力，物力，财力，增加新产品的投入，确保研制经费，通过引进技术人才，配备研制、实验的技术装备，新产品产值率达80%以上，为公司赢得了显著的经济效益。
在新产品开发中，严格控制制定质量，实施制定验证和制定评审，对评审、验证中发现的问题认真组织质量改善，没有解决不转入下一工序，确保产品上线不带遗留问题。在新产品投入批量生产前，组织“投产前准备状态检查〞，通过对产品的技术状态和质量水平，生产线的确保能力和质量控制、质量责任分配等等内容审定，并经公司开发部、生产部和质量部的领导审批方可投入批量生产。
在新产品开发中积极采纳国际先进标准，依据市场必需求和质量竞争的必需要制定企业的内控标准，确保了新产品开发的高起点。1994年、1995年开发的29″和34″大屏幕彩电图像清楚、艳丽、稳定，音质优美、临场感强，并具有多制式多功能等特点，得到了广大消费者的青睐。
从新产品制定开始，就重视产品的安全、电磁兼容和可靠性的制定、评审和验证，长虹
公司开发的各种型号电视产品在投放市场前全部通过安全认证。
五、严格控制外购器材质量
大量使用外购元器件、配套件是整机厂的特点，也是影响电视机商业开箱合格率和早期返修率的重要因素。为此，长虹公司把控制外购器材的质量作为关键要素，在质量管理中进行严格认定选点、严格入厂控制、严格使用管理的“三严格〞。
长虹公司对配套产品的管理是：按程序进行产品质量认定和质量确保能力的视察，择优定点;通过入厂验收、装机使用和市场使用反馈，进行失效分析，考核分供方，并实施“三牌〞管理，施行废品收集、信息追溯、对外反馈、催促整改、跟踪管理;对关键件派员驻厂现场监造，安全件强制安全认证，使用安全标志。
建立以整机厂为龙头。配套厂参加的厂际质量确保体系，每年召开厂际质保体系会，公布合格质量厂家。进行综合质量信息反馈，研究提升质量改善措施和质量维持协议的有效性，对配套产品质量优秀、积极配合新品开发和售后服务质量好的供应方进行表彰，促进配套产品质量不断提升，成立中电质协QC工作部长虹联系站，推动分供方针对配套产品的质量问题深入持久地展开QC小组活动，取得了一定成效。
六、依靠技术进步，提升质量确保能力
“科技是第一生产力〞，狠抓技术进步、技术引进和技术改造，采纳先进技术提升劳作生产率和资金利用率，确保产品上档次、生产上规模，加强市场竞争实力，在长虹公司的决策层有着深入而广泛的共识，瞄准国际先进技术水平，保持引进与革新、移植与改造、外引与内育三个结合。应用CAD、CAM、CAT计算机辅助技术等先进技术，依靠技术进步，加速产品更新换代上档次，加速技术改造产品上规模，走科技兴厂的道路，
技术进步的成果最终通过产品体现出来，长虹公司以产品为龙头，将技术引进、技术应用、技术开发和技术改造诸环节有机地结合起来，整机、零部整件、配套件各个生产环节协调一致地改造，形成从前端加工到终端装配全系统的技术进步，不断提升内配能力，促进规模经济的快速发展。
不断提升制定、试验的技术装备水平，加强配置检测手段的技术装备水平;增加配置检测手段的技术装备;以最终生产线的建设为中心。开发和改善前端生产的技术;在生产制造环节大量采纳国内外的新技术、新工艺、新材料;公司还每年用相当比例的自留资金进行技术改造，由此做到产品不断翻新，产量不断增长，质量稳定提升，效益连年增加。
七、现场管理有序
生产现场是产品质量形成的场所，现场管理的好坏体现了企业各项基础管理的水平，长虹公司通过抓生产线管理，推动企业各项管理工作，建立受控生产线，保持以操为主体，以现场为中心，以专业厂厂长为首的现场管理体制，其主要特点是：
1. 物流路线畅通，长虹公司17条生力线，天天产量15000台，配套中心确保有条不紊地将配套件按时按量配到生产线。
2. 有从严治厂的纪律，公司全体员工遵守劳作纪律，天天上班前准时召开班前会，在生产过程中严格执行工艺纪律。
3. 有一个整洁文明的生产工作环境，公司推行定置管理，对生产现场的5M1E进行综合治理和控制。
4. 关键工序设置质量控制点。对工位〔工序〕的质量因素进行严格控制、重点监督质控点的控制功能。
5. 质量检验严格把关，生产线按工艺制定设置专门检验工位质量部门按远高于国家标准的企业内控标准进行逐批抽样检验，确保出厂产品质量。
6. 生产现场建立灵敏的质量信息管理制度，生产过程中的质量问题由质量部门认真组织协调、处理和监督，质量信息反馈迅速，各职能部门处理及时。
7. 现场管理中质量责任明确，问题落实到工位，监督考核制度严格。
公司的生产线组织管理严格，现场清洁整齐，生产过程控制和质量检验合格，原始记录完善，建立了优良的质量管理环境，使生产线的装配速率达到每20秒组装一台彩电，高于国内彩电生产线的平均装配速率，相当于国际主要生产厂的装配能力。
八、为消费者提供有效的售后服务
长虹公司一直把售后服务看作企业参加市场的第二次竞争，是企业形象和产品质量的延伸，是巩固和扩展市场的重要一环，树立“一切为用户〞的售后服务指导思想，立足于全心全意为用户排忧解难、强化使用过程中的质量管理，就是要让消对者“买长虹产品等于买个放心〞，把消费者的合法权益和维护企业自身的名誉紧密结合在一起。
公司把责任心强、技术水平和素养能力高的人员充实到售后服务队伍，建立完善的服务机构。强化组织领导，形成经营修理一体化、做到产品销售到哪里服务工作就到哪里，在售后服务上舍得投资。建立修理中心，更新修理手段，配备长虹电视服务车进行巡回服务。还采纳邮修、委托修理、函授修理、技术咨询等方式为用户服务。对消费者投诉的质量和疑难问题，认真处理、及时答复，妥善解决。
搞好特约修理点建设，在西南地区建立6个服务中心，在全国建立1500多个联保点和555个特约修理站，并对其进行严格管理，建立专门档案，对网点通过视察、签约、考核、评比、表彰、征求用户委员会和消费者协会看法，指导和促进特约修理网点服务质量的提升。
在人、财、物后勤管理上为售后服务提供确保，公司的培训中心负责为修理人员提供技术培训，提供修理手册，修理器材经营部负责确保备件供应，
诚然，长虹公司推行全面质量管理十多年来，取得了一定的成绩和进步，但是，我们要实现世界名牌这个宏伟目标，依旧任重道远，我们决心沿着质量效益型继续走下去，我们的目标就一定能够实现。
案例二：剑南春的质量战略
中国白酒三巨头之一——XX剑南春集团，是中国白酒业的一匹黑马。1984年销售收入水平1571万元，税利708万元，2000年实现销售收入14亿元，税利5.6亿元，跃居中国白酒业前三强。16年来，剑南春继续稳定地增长，势头不衰。1995年——1997年连续三年获全国质量效益型先进企业，1998年获全国质量效益型先进企业特别奖。剑南春的质量战略是促使企业走上兴盛发达之路，在市场竞争中立于不败之地的重要策略。
战略，是指策略，方针，筹划和指挥。质量战略是企业战略的重要组成。
质量战略指质量计划，计策，模式，定位，观念。即质量方针，质量目标，质量观念，质量定位，质量确保，质量体系，质量管理等。
剑南春的质量方针是：生产一流的产品，执行严格的卫生法规。所谓一流的产品即高品质，高档次，具有独特风格的产品。这既是剑南春的质量方针，也是剑南春的质量定位。
16年来，剑南春多次蝉联国家名酒，荣获国家质量金奖和国际质量金奖，剑南春作为高档名白酒位居中国名酒前茅，称和上一流产品。剑南春系列产品也多次获部、省优质产品质量金奖，实现了产品全优。产品安全可靠是产品质量重要构成。剑南春严格执行《食品卫生法》，对食品卫生工作执行分级管理，责任明确，层层落实，在执行食品卫生法规方面，剑南春集团荣获全国食品卫生执法先进单位。
剑南春的质量方针，质量定位是由企业名牌战略所决定的。经过企业长期不懈地努力去实现这个方针和定位。
剑南春的质量目标是：建立满足国际标准要求的质量体系并确保其有效运行;产品质量满足客户的质量要求;编制并及时修订具有国内、国际先进水平的技术标准，并严格按照标准组织生产;产品生产过程中，各项卫生指标达《食品卫生法》。
多少年来，剑南春已建起有效的质量确保体系，并获国家级产品质量确保体系认证合格。剑南春的内在质量和外部质量完全满足客户的质量要求，能为消费者提供足够的信任。
剑南春的质量计策是：以质量内控标准远远超过国内一般水平赢得消费者和市场。剑南春人认为没有高的质量标准，就没有一流的产品，这是剑南春区别于一般白酒的质量技术关键。
质量目标是通过有效的确保和严格的质量控制及全面的质量管理来达到的。剑南春的质量模式是全面质量管理，即从组织结构、程序、过程、资源、控制、审核等全面全员全过程的质量管理。
1984年剑南春建立了全面质量管理委员会，总经理，总工程师直接负责全面质量管理工作。各车间、部门十多年来共登记注册QC小组334个，完成课题282个，其中，技术标准62个，管理标准257个，工作标本245个，通用标准10个。做到了管理有标准，考核有依据，标准覆盖面达百分百分。按照ISO9000国际标准编制了《质量手册》，详尽地规定了企业实施各项质量职能活动所涉及的部门，以及将采纳的质量文件。规定了各项工作由谁干，什么时候干，干到什么程度，用《质量手册》规X各项质量职能活动，做到质量工作事事有人管，人人有责任。把企业质量确保活动落到实处。质量管理做到系统化，制度化，标准化。形成任务，使命，权限明确，互相配合较为完备的质量确保体系。
如《剑南春质量手册》第13章“不合格品的控制〞规定：
1、制定不合格品控制程序，为了防止由于疏忽而使产品不合格。
2、不合格品产品控制内容包括不合格原料，半成品，成品，包装物品的标识，记录，评价，隔离和处理的协调活动。
不合格品的评审和处置。
不合格品的处理方法等。去年冬季，一家经销商反映剑南春有一种系列酒在库存中发现了晶体沉淀，这是由于酒中的高脂在低温下发生的变化，温度升高晶体就会融化消失。为了保护消费者利益，剑南春人按照质量手册将酒全部运回，对低温下酒中高脂淅出作了专门研究并彻底解决了低温下晶体沉淀问题。
剑南春人认为，制订《质量手册》及各项规章制度，各项质量职能活动的关键是逗硬执行。为确保《质量手册》和各项规章制度有效运行，剑南春执行了质量一票否决制，即在评估一个人，一个部门的绩效时，质量是考核的重要依据，质量的好坏决定绩效的优劣。
剑南春人的质量观是价值，质量一体化的质量观，即员工的价值和产品质量融为一体，员工劳作创造的价值体现在产品上，产品的质量体现了员工的价值。
质量是一组固有特性满足要求的程度。质量就其本说是一种客观实物具有的某种能力的属性，而赋予这种能属性的是生产这种产品的人，只有具有价值一体化的质量观的人才干生产出高质量的产品。剑南春人把“高质〞作为企业精神，要求员工以高的工作质量来确保产品的高质量。正如包装车间质量检验员丁艳所说;要做到质量在我心中，首先要热爱自己的本职工作。因为热爱可以激发一个人的学习和工作热情。作为质量检验员要抓内在质量，还要注意外在质量。要检查计量，检查有无沉淀，黑点，白皮，玻渣等;还要注意瓶盖是否到位，商标是否贴正，口条是否接紧，瓶底是否有缺，都要质量检查员严格关，做到严，精，细。质量问题上不能给予屿，如果我们质量检验员该管的不管，该说的不说，对质量抱无所谓的态度，我们将面临的是生存的危机，我们每个人都要靠企业生存，一旦企业失去生命，我们就面临危机。为了我们企业，也为了我们自己，把好所在岗位的质量关。
剑南春人的价值一体化质量观是“厂兴我荣，厂衰我耻〞荣辱观的具体体现。当员工把自身工作价值与产品质量融为一体时，他们就会熟悉到：提升产品质量是市场竞争的必需要;提升产品质量是企业生存发展的必需要;提升产品质量是提升经济效益的必需要。他们就会一心一意地生产高质量的产品，去实现企业和自身的必需要。
剑南春人的质量观不仅体现在员工身上，更重要的体现在决策者身上。当质量与数量，质量与效益，质量与消费必需求发生矛盾时，剑南春的决策者始终把质量放在第一位。质量与数量是一对矛盾。剑南春的生产是按传统工艺酿造的，发酵周期长，储存期长，剑南春基础酒的标准严，剑南春的出酒率不高，有的人提出：现在剑南春紧俏，产量小，是否可以把标准放宽一点，剑南春的产量就会大一些，或者缩短储存期，成品出厂快一些。剑南春决策者认为：无论市场多紧俏，质量是第一位的，决不能为了提升产量而降低质量。当质量与数量发生矛盾时，始终把质量放在第一位，这是剑南春决策者的一条定律。质量与效益也会发生矛盾。假设与小酒厂搞联营，会收到短期效益，但更会严重影响名酒的质量和信誉，剑南春决策者决不为了短期效益而牺牲质量和信誉这也是剑南春决策者的定律。
为了适应消费者的要求，满足变化了的市场必需求，剑南春决策者大力调整了工艺，改善了包装，使剑南春的内在质量和包装质量大大提升。以质量满足消费必需求是剑南春决策者的定律。
剑南春人的质量观是质量与价值的统一，质量与数量的统一，质量与消费必需求的统一。
案例三：海尔公司营造质量文化的五步曲
美国著名质量管理专家、全面质量管理的创始人A·V·费根堡姆先生曾说过：“质量是一种道德规X，把追求卓越视为光荣〞。海尔是把这一道德规X发挥到极至而光荣无比的企业，形成了自己独特而卓越的质量文化。
海尔质量文化的营造分五个步骤：
第一步：树立质量理念，制定严格的质量管理规X。
海尔的第一个质量理念是“有缺陷的产品就是废品〞;第二个质量理念是“谁生产不合格的产品，谁就是不合格的员工〞;第三个质量理念是“质量改善是个没有终点的连续性活动，停止就意味着开始倒退〞。
海尔初期，在质量管理方面主要采用泰勒的科学管理方式，制定了符合实际状况的规章制度，做到有章可依，并严格执行，强化管理，强制提升。经过几年的努力，海尔冰箱于1988年获得了中国冰箱史上的第一块金牌。
第二步：用行动传播质量意识，通过管理工具革新确立质量意识，靠组织机构落实质量意识。
观念确实立不是口头上说说，在纸上画画就大功告成了。有了质量意识，还要通过实际行动去传播、通过管理工具去强化、通过规章制度去固化、通过质量管理机构去落实，使之深入人心，流到员工的血液中去，让员工把遵守质量管理规X变成自觉行动。
海尔传播质量意识的第一个行动就是曾轰动全国、而后被广泛传为佳话的砸冰箱事件。此外还有“现场质量代价〞行动、供应商评比行动等。
尔革新的质量管理工具主要有3E卡和质量责任价值券。
3E卡是“3E日清工作记录卡〞的简称。“3E〞是天天、每人、每个方面三个英文单词的第一个字母。此卡由检查人员每两小时填一次，将每个员工天天工作的7个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳作纪律)量化为价值，天天下班时将结果与标准相对照 ，对完成状况进行落实记录。工人先自我审核，然后报给上一级领导复核。上一级领导按其工作进度、工作质量与标准进行对照，给予A、B、C不同等级的考评结果，每人的日工资按照各自的考评等级确定。工人的工资天天都写在3E卡上，月末凭3E卡发放工资。
质量责任价值券的使用方法是，员工每人一本质量价值券手册，手册中具体罗列了以前生产过程中出现的各种问题，然后针对每一问题，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及处罚金额。质检员发现产品缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收;工人互检发现的缺陷经质检员确认后，当场给发现人以奖励，同时对漏检的工人和质检员进行罚款。质量券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。
为了实现质量管理这一企业的核心职能，海尔建立了全面质量审核体系，各个事业部都设立了具有国际先进水平的质量审核机构——质量分析室，质量管理确保工作不仅是质管处、质检处等职能部门的工作，而且贯穿于整个业务流程中，由各相关部门通力合作。
第三步：通过国际上通行的标准认证强化质量意识。
海尔在强化质量管理的过程中，除了内部积存外，还主动借助外力来推动内部的质量管理，以此为契机全面提升自己的质量管理水平。海尔先后获得的国际认证有：1992年通过国际标准组织的ISO9001认证;
德国VDE、GS、TUV，美国UL，加拿大CSA等认证;
加拿大EEV、CSA的检测水平认证。
海尔为了取得国际市场上的通行证，创出世界一流的国际品牌，严格执行ISO9001认证标准，把它落实到从生产到销售的各个环节中去。在取得了国际上权威的认证以后，也没有自我陶醉，自我满足，而是“挑战满足感〞，主动提升自己的质量标杆，实施6个希格玛计
划，不断依据顾客的要求进行质量改善，使产品真正符合市场要求，达到客户满意。
第四步：形成自己特有的质量管理哲学和质量文化。
海尔质量文化有三个部分组成：
● 大质量理论。在海尔的质量文化体系中，“质量〞不仅指实物产品的质量，也指无形产品——服务产品的质量，海尔重视产品的质量，更重视服务的质量，提出了“零距离服务〞的理念;不仅包括狭义的质量——达到检验标准，还包括广义的质量——达到用户的满意，海尔人称之为“大质量〞。
● OEC管理模式。O代表Overall(全方位)，E代表Everyone(每人)、Everything(每事)、Everyday(天天)，C代表 Control(控制)、Clear(清理)。OEC的汉语意思是天天的工作天天完成、清理，并且天天都要有提升。海尔人将其提炼为“日事日毕，日清日高〞八个字，可谓简洁的语言，深入的内涵。
海尔的OEC管理模式是对全面质量管理的发展和提升，标志着海尔的质量管理已走在世界前列，也标志着海尔质量文化体系的形成。
● 6S现场管理办法和6个希格玛质量管理办法
海尔虽然做得很出色，但从不自满，就像X瑞敏先生所说，永远战战兢兢、永远如履薄冰。抱着这种心态，海尔人很善于向外界学习，将科学的管理方法和成功经验纳进到自己的管理体系中去，为我所用，充实丰富了自己质量文化的内涵。海尔从日本借鉴了6S现场管理法，从摩托罗拉公司借鉴了6个希格玛质量管理办法。
6S管理法的内容包括六项：SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(素养)、SAFETY(安全)。
6个希格玛质量管理办法是运用统计数据测量产品的质量状况，看其接近质量目标的程度，通过减少和消除缺陷来降低成本，提升顾客满意度。希格玛代表标准差，它前面的数字表示达到的等级。具体来说，
1个希格玛代表68%的产品达到了要求;
2个希格玛代表99.7%的产品达到了要求;
6个希格玛代表99.999997%的产品达到了要求，可以说是一种完美状态，它意味着每100万件产品中只有3.4件次品。
第五步：质量文化的应用性扩散。
经过十多年的卓绝努力和苦心经营，如今，海尔文化，尤其是其核心——质量文化已成为海尔珍贵的无形资产。海尔实现了这一无形资产的应用性扩散。海尔兼并企业时首先派去的是文化官员。
海尔利用企业文化激活休克鱼的第一个兼并案例是1995年兼并XX红星电器厂。当时该厂有3500多人，年产洗衣机70万台，是中国三大洗衣机生产厂家之一，但因管理不善，负债已达1亿多元，资不抵债。海尔集团经视察认为，红星电器是一条硬件好，管理和观念差的“休克鱼〞，于是决定对其兼并。兼并后遂将海尔的经营理念、管理模式和企业文化注入其中，在没有投入一分钱的状况下，3个月就扭亏为盈，第五个月盈利150万元，两年后成为中国洗衣机的第一品牌。此后，海尔利用企业文化这个有力武器已经成功地兼并了几十家企业。
1998年，海尔文化激活休克鱼的案例进入哈佛课堂，开始了海尔文化的世界性传播历程。