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百货零售业存货管理问题研究
实意义。
总而言之，本文希望通过对百货零售业存货管理现状的分析，指出现代零售业存货管理模式中存在的问题，并研究其解决的对策，指导其继续经营和科学管理，提升零售企业的财务意识，从而提升整体经济效益，为我国的经济发展贡献更大的力量。
1.2 国内外研究综述
1.2.1 国外研究综述
Jung-Hee Lee和Sang-Chul Choi〔2005〕对经济自由化在韩国零售行业的影响进行了分析，并分析了零售业生产率的变化，指出经济自由化带来积极影响的同时也给中小型零售商和地区经济带来了负面影响[3]。Anonymous〔2021〕对软件市场在零售行业的一些关键供应商资料进行了分析，介绍了在美国零售市场规模及猜测下的挑战供应商存货管理[4]。Vipul Chalotra〔2021〕针对小企业的增长和存货管理，进行了供应链的分析研究，并利用回归模型和方差分析得出经营不同的年龄段必需不同的库存控制技术[5]。Cheng-Wei Chung和Jiun-Jia Hsu(2021)建立生活方式的应用模型来分析百货商店的市场影响[6]。在零售业务模式的库存管理有外国学者做出了庞大的贡献，创造了经济订货批量模型、适时生产库存管理、物料必需求计划和供应商管理库存模型，并讨论了零售行业存货管理存在的缺点，对我国百货零售行业也具有相当大的参照价值。
1.2.2 国内研究综述
李越〔2007〕以财务管理为研究重点，对传统的存贮论模型加以改善，将存贮模型应用于超市商品存贮问题，采纳ABC控制方法对超市经营中的五种A类商品展开存贮方案的制订工作，给出了超市商品存贮模型的应用实例[7]。钱铮铮〔2008〕针对家乐福在库存商品管理中执行的品类管理进行分析，从供应链方面去解析它存在的问题，对它目前存在的一些薄弱环节深入剖析，并提出采纳供应商管理库存等方法[8]。吴琪〔2008〕通过对连锁经营下存货的购进、配送管理研究，就湖南新华书店集团如何统进分销、提升书品配送效率，提出对存货内部转移定价的研究[9]。吴小军〔2021〕通过对苏宁电器存货管理模式的研究，给出了连续补货系统、供应商存货管理以及协同规划猜测和补货计划三种较为先进的存货管理模式，并将苏宁的财务指标存货周转率与净利润和销售现金流量进行了对照[10]。张尚瑛〔2021〕在现有的服装零售企业存货管理绩效评价体系的基础上，分析了服装零售企业存货管理普遍现象即存货过量，建立以财务指标为核心的新的存货管理绩效评价体系，并通过实际案例加以论证[11]。
朱传华〔2007〕剖析了中小型超市存货管理中存在的问题：缺乏常常性的实地盘存制、存货收入发出记录不完整以及存货监盘者不能识别出残次冷背的存货，并提出加速存货周转、建立健全实物资产管理的岗位责任制度、实施盘点控制和零库存管理政策[12]。熊燕、龙飞〔2005〕从凯马特的失败与沃尔玛的成功，分析了当前存货管理的弊端即组织架构简单、缺乏存货管理技术手段，提出针对现代化超市的特点建立标准化、信息化的存货管理模式[13]。李泊〔2008〕阐述了存货管理的三种方法：存货ABC分类管理、
经济订货量模型、准时生产制，从内部因素和外部因素两方面对公司存货管理进行了分析[14]。张晶〔2021〕论述了适时库存管理模式的特点，并指出我国连锁零售业应用适时存货管理模式的必要性，以及适时存货管理模式在我国连锁零售业的运用[15]。
1.2.3 简要的评价
总体来看，国内学者对零售业存货管理的研究还是较丰富的，对一般企业存货管理理论方面的研究比较全面，国外学者不仅从消费市场角度来分析零售行业存货管理存在的问题，还从零售商内部管理技术的实施来研究零售行业的现状，但是综合来看他们对当代百货零售业存货管理问题的研究还不够丰富。本文在分析百货零售业存货管理存在的问题时，在借鉴以往文献理论研究成果的基础上，归纳了零售企业存货管理的方法，依据百货零售业经营的特点，选择合适的存货管理模式，从而提出较为合理的改善措施。
1.3 可能的革新点
本文以百货零售业的存货管理作为研究对象，对现代的百货零售业存货管理进行深入研究。与以往文献相比，主要区别有：第一，研究对象方面，以往文献大都是从理论或单个模式对企业存货管理进行研究，但本文是针对百货零售业，对其现有的所有存货管理模式进行比较分析，并探讨其实际解决的方案。第二，研究方法方面，以往文献大都从理论上评价存货控制研究或某一案例中运用的存货管理，本文站在百货零售业的角度上，运用理论与实际相结合的方法，分析其财务指标，综合研究存货管理存在的问题，并把研究的对策数据应用到具体案例中进行试运算。
第二章零售业存货管理理论的分析自20世纪90年代末，各种超市、便利店、专卖店的出现以及国外一些有名气的大型零售商业集团的进驻，再加上消费者必需求不断地变化，使我国零售业的发展困难，一些百货零售企业亏损面不断扩展。随着我国的社会经济发展的步伐与时代改革的开放，我国零售业以市场化为目标，参照国际的经验，从中摸索出一条有中国特色的前进之路，零售行业保持以供给得到确保，消费扩展以及关注民生为中心，继续改善了发展环境，企业不断的扩展规模，行业逐渐提升集中度。零售业的发展在今天已经成功的成为推动国内在经济必需求上的重要力量，在扩展消费和稳定物价以及提供就业等方面都有着非常大的作用。其中，百货零售业功不可没。
2.1 百货零售业存货的特点
百货零售业为了方便消费者一体化消费，经营的产品数量众多、挑选性强，涵盖的产品品种范围广泛。俗话说，顾客是上帝，消费者对物品的选择直接影响了企业商品的范畴，同时也决定了存货的特点。又由于消费者会依据季节的变化改变对不同物品的必需求，这也从另一方面决定了百货零售业存货具有多品种、小数量、多批次、短周期等特点。
诸如新一佳、人人乐这样的百货超市，它们的卖场不仅销售服装、化妆品、家用电器，还包括了日用品、食品等，吸引的消费者也是各种各样的。顾客的必需求就是企业的生产力，季节性的变化、节假日的到来，也从不同方面给商家的存货持有量带来了一定影响。当季节改换时，存货要贬值，很多商家都会尽最大的可能去减少自己原来持有的存货，促进流动资金的运转，也就相应地出现了季节折扣这一现象。每当像中秋节这样的节假日到来之前，企业就会预期销售量，大量的贮存货品。
归纳来说，百货零售业的存货主要有以下特点：
〔1〕存货量大于实际必需求量。因为市场变化的不稳定性，企业不能准确预估将来的必需求量，为了避免缺货损失，企业的存货量往往会高于实际必需求量。另外，企业销售部门迫于销售压力，很容易高估将来的销售量，成存货积压。
〔2〕存货量跟资金成本呈正比关系。存货是企业用资金购买的，只有将存货卖出，才干收回资金。因此存货数量越多，占用的资金金额也越大，导致资金成本上升，降低企业的盈利能力。
〔3〕存货的自我贬值性。存货的价值具有保质期，一旦超过期限，价值就会降低。在激烈的市场竞争中，企业为了不被淘汰，会不断地推出新产品，相应地老产品就会不断的贬值，这样企业储存的老产品会给企业造成降价损失，企业被迫降价销售老产品。
2.2 存货管理理论
存货是指企业在正常生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、产成品及商品等[16]。在百货零售企业中存货是最重要的流动资产，组织好存货管理是确保经营正常运行的前提。狭义的观点认为存货管理是指：“有效的针对仓库的物料或产品进行盘点，发放和保管以及数据处理等，通过实施防腐、温
湿度等其他的相关控制，以达到使其保管的商品存货保持在某一个最正确的状态〞。广义角度则理解为：“存货管理应该是为了达到企业的财务运营目标，通过对企业生产、经营全过程中的各种物品、产成品以及其他资源的管理，在确保企业本身生产和必需求的条件状况下，让其储备始终保持在合理的经济水准上〞。
2.2.1 存货的持有成本
从管理的角度将存货成本分为采购成本、储存成本和缺货成本[17]。采购成本就是库存成本，包括定货成本和购置成本。存储成本包括产品进出仓库的装卸费、保险费、库存损坏和变质损失，依据不同的具体状况，这些成本具有相当大的变化。例如，有些企业的原材料可以直接卸下露天存放，而一些高精度产品则必需要专门车辆搬运和非常精致的储存设备。然而如果一个公共仓库被企业使用，那么它储存的成本会直接跟随存储在其中货物的量而改变；假设一个公司有属于自己储存货物的地方，那么其中有些储存货物的成本则是固定的。缺货成本则指的是由于其供货发生了中断导致的亏损，包括材料供应中断而造成的损失，产成品库存短缺的违约损失和导致其销售机会丢掉的损失以及企业的商誉。企业的缺货成本增加主要表现在存货不够这种状况下，如果一个企业的缺货成本长期维持在高水平状态，也就说明了这个企业的存储管理控制有待强化。要想使存货的持有成本最小，以达到降低企业的商品成本，那么如何让企业保持一个最正确订货量是关键。
2.2.2 最优存货量确实定
经济订货模型是指在尽量避免缺货成本的基础上，使库存的定购成本与储存成本之和最低的订货批量。本模型是建立在一系列严格假设基础上的。在这些假设之中包括：〔1〕其中之一的已知常数是存货的总必需求量；〔2〕一次性储存的商品；〔3〕为定值的商品单位成本，没有折扣；〔4〕库存持有成本与库存水平呈线性关系；〔5〕资源充分，现金充足。
经济订货量是在供必需稳定为前提的状况下来执行的。但我们了解的实际状况中并不都是如此，一个企业存货的必需求量有可能发生变化，交货的时间上也有可能会推迟。在交货时间内，如果发生了必需求量的增大或者是交货时间发生推迟，就会产生缺货。为了防止因此而造成的那些损失，企业内部应拥有一定的保险储备。在交货时间内，如果对存货有着很大的必需求量，或交货的时间由于某种不明的原因而引起的延误，企业则有可能出现缺货。为防止存货出现中断现象，再订货地点应等于交货时间内的估计保险储备与必需求之和。
2.2.3 存货的控制系统
〔一〕ABC控制系统
企业把存货中品类繁多的，依据他的其重要程度、价值大小或资金的占用等标准将其分为三大类称之为ABC控制法：作为管理的重点，执行重点控制、严格管理的我们称为A类高价值库存；而中等价值库存的，为B类；采用一般管理的多为C 类低价值库存。所以我们可以使有限的资源进行最合理的配置，既可以确保大部分的利益，又可以关注到一般的货品。
〔二〕适时制库存控制系统
适时制库存控制系统它是指制造企业事先就与供应商和客户协商好，只有当企业在生产的过程中必需要用到原料时，供应商才会将必需求的原料送来，而每当产品生产出来就立即被客户拉走，我们
又称之为零库存管理。适时制技术应用于百货零售业，不可能像制造业一样没有库存，而是以顾客的最终必需求为基础力量，零售商与供应商通过商量，制定合理的存货水平，建立优秀的信息系统，提升企业的效率。目前，已有逐步增多的公司企业采纳适时制库存控制系统以便减少甚至消除对库存的必需求量，如沃尔玛等。在这种存货控制系统下，原本对货品管理的百货零售业都转变为对其信息的管理，既降低了存货成本，又减少了人工核算的失误率，一定程度上帮助了企业提升自身的合法竞争力。第三章百货零售业存货管理存在的问题中国电子商务研究中心曾公布《2021年度中国网络零售市场数据监测报告》，据其中数据显示，2021年中国在网络零售市场的交易范围为18851亿元，同比2021年的13205亿元，增加42.8%，占社会全部消费品零售总额的8.04%。报告中还指出，2021年中国网络市场上的购物依旧继续保持着较高的增长的主要原因归结于以下几点：在网购市场的逐步规范下，慢慢的更多的人都加入到市场的网购潮流之中。电商企业在一二线城市的发展形成稳定以后，开始逐步向三线、四线城市扩张、延伸，也逐渐推动了网购市场必需求量的扩展。中国零售业或正经历格局调整，从网络零售业的延伸扩张到追求百货零售单店的质量。2009年1月，世界五百强企业的沃尔玛在常德展开自己的业务，曾一度引起了常德商界悍然震动。五年后，2021年3月，此店却宣布“退场〞。但事实上，除了那些网络零售的冲击，中国的零售市场在经历了一轮疯狂的延伸扩张后，一些难以生存的超市选择通过关店、并购等方式来选择断臂求生，这种选择行为在今后可能会成为一种常态。中国的百货零售业也同样面临着诸多问题，存货的管理问题也让许多企业焦头烂额。以下是百货零售业存货管理存在的主要问题:
3.1 采购环节缺乏计划性，易造成存货积压或不够
存货采购的计划性，关于普遍的企业来说都属于相对较薄弱的环节，大部分企业往往把存货管理的重点堆叠在存货销售这一环节上，却忽视了存货的采购计划。由于企业内部控制制度不健全，存货的采购过程缺乏控制，一些企业采购环节往往由一个人完成。采购入库价格，有时只能以采购员口说为凭，使采购工作无章可依，增加了营私作弊的可能性。企业商品的购买将直接会影响那之后的存货管理，其中，如果出现存货不够的状况，则失去其销售的机会，同时产生缺货成本的上升，并导致购买产品的顾客不满的心态，最终失去顾客。另一方面，如果出现存货过剩，占用了企业大量的流动资金，则导致企业资金周转缓慢。在申购程序上，有些却没能依据确切的状况来申报采购计划，而是任凭感觉采购，有的存货在选择必需要时才发现它的库存不够，采购部门才被告知进行采购，在采购完之后再补填申购单报批，这种状况下，企业时常会出现不能按照物资必需求量来提出采购申请，所以也就缺乏恰当的采购计划。存货采购环节的授权、审核及外部市场因素直接导致采购缺乏计划性。

从百货零售企业现状的了解可知，存货的监管效率低下是普遍存在的问题。企业没有健全的库存管理制度和内部控制制度的，或者即使有制度却不能完全执行，不能够监督和评价。从一方面看，大部分的企业内部管理控制相对较薄弱、不相容职务没有分开。不相容的职务进行分开是内部控制的重要之处，可是很多企业在实施存货管理程序上并没有将那些不相容的职务有效进行分开。内部控制较薄弱，一人兼任多个不相容职务，虽然减少了管理成本，可是却增加了营私作弊发生的机会，加大了存货流失的风险。从另一方面看，表现在对控制监督的力度不够。无论有些企业制定了严格的存货管理制度和内部控制制度，但是因为对控制制度的落实和监督没有做到
到位，使得制定的制度并没有完全得到有力的执行或执行无效。
3.3 供应链管理失调
供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金流进行制定、规划和控制，从而加强竞争实力，提升供应链中各成员的效率和效益[18]。供应链的管理可以有效的减少交易成本。在我国物品的供应链上，从供应商到制造商到批发商再到零售商，每个环节上都存在属于自己的安全库存。一般来说，零售商依据顾客对商品的必需求量来猜测该向批发商的定货量，基于平均必需求的零售商，可以选择添加一个安全库存，这样就使得零售商定单的变动性要比顾客对商品必需求的变动性要大。批发商在接到零售商的订单后再去向制造商寻求订货，同样的道理，批发商为了给自己充分的资源，因此又增加了一个新的风险库存。因为零售商的订单的变化显然的大于客户必需求的变化，为了实现服务的要求，批发商被迫持有超过安全库存的零售商。如此类推，到制造商处或者供应商处波动幅度就会越来越大。虽然最终必需要这些货品的消费者相对照较稳定，然而，制造商、批发商、供应商、零售商的库存量却因此变得越来越大，从而最后导致供应与必需求很难达到匹配。
3.4 存货数量的虚假不实
由于百货企业销售或耗用成本通常是倒算出来的，这样就容易把在计量、收发、保管中产生的差错，全部计入营业成本。例如，现在的大部分小规模的百货企业通常是租一些简单的房间作为办公地点，而存货却要放在其他不同的多个与办公地点不一样的“仓库〞。在这种状况下，注册会计师很难真正了解该企业的实际数量，因为小规模企业能够有足够的时间来做调整转移。小规模企业可以隐瞒库存短缺是因为已经知道注册会计师将要检查什么地方的货品，小规模企业有充足的时间提前准备，造成库存数量的虚假。此外，每个部门的货品不统一安排，将增加库存验证的难度。而有的部门在领取了存货以后，并没有用正规的领用单据，比较容易造成存货已发出，但没有得到相关会计处理，导致假账户。
第四章案例分析——以家乐福为例
4.1 家乐福简介
近年来，沃尔玛、乐购、王府井洋华堂、家乐福等国外比较有名的零售企业陆续登陆中国，它们都以标准的服务、独特的营销手段迅速笼络了中国消费者的心，市场上的占有率和营业额都不断上升。在这些外资零售商当中，家乐福可说是这些年在中国发展最为迅速的零售商代表之一。法国家乐福自1995年以“大卖场〞的形式成功进入中国市场后，迅速凭借其低廉的价格、优越的服务和舒适的购物环境赢得了中国消费者的青睐[19]。从最开始的不为人知到如今的人人知晓，家乐福无疑是给中国零售业界提供了一个很好的典范。
家乐福于1959年在法国成立，目前即使在全世界也仅次于沃尔玛，是世界排名第二的成功零售商，而它在中国的发展，更是优于沃尔玛。自从1995年进驻中国的零售市场后到现在在中国的26个城市开设了多达60家的商店，年收入已超300亿，员工人数甚至高达数十万。这些年来，家乐福凭借着独特的大卖场经营手段，不断的开拓新市场，除了在经营商这个圈内有显著的成绩，也得到了消费者的拥护，成为世界备受瞩目的企业。
4.2 家乐福存货管理方法
存货管理从某种意义上来说决定了零售企业的订货水平凹凸，事实上存货就是流动资金的占用。合理地管理存货对百货零售业相当重要，从家乐福的存货管理模式中我们可以发现：〔1〕畅销和滞销商品的管理。家乐福管理畅销和滞销商品，依据它自身有一套信息系统，经过此系统就可以迅速地找出畅销和滞销的商品，而且可以充分了解畅销品的销售状况，从而及时的找到处理方法，提升商品的流通率和资金的周转效率。
〔2〕对商品的监控。家乐福从一开始就会选择流转性高的商品。并且汇总和分析刚上架的商品，监控每一件货品的实际销售状况，单位销售量和毛利率。从而很好的优化家乐福的商品结构，满足了顾客的必需求变化，同时减少了资金的占用。
〔3〕ABC分类法的运用[20]。家乐福依据自己的库存流动，快速移动的特点，将产品分为ABC 三类，存放物品按主次之分，并分类管理。这种方法最大的优点之一就是可以更好的让管理部门给每一个不同的品种确立合适的存货方法，最大可能减少存货的积压。
〔4〕信息系统的运用。家乐福为自己制定了一套信息系统：P4〔太平洋四号〕系统，这个系统可以整合内部资源，建立进销存货管理。该系统整合了各分店电脑IT管理、数据链接、存货、出货及品类管理等，覆盖的信息非常广，细到每一个单品，每一个供应商，每一次进货、存货状况以及出货都能够查询，大大提升了家乐福库存管理效率。
〔5〕存货设备的使用。家乐福采纳了能提升存货管理效率的商层货架、出入库输送机、叉车、托盘等存货设备，这些设备的使用加快了货物出入库的时间，提升了企业的经营效率。
4.3 家乐福存货管理面临的问题及薄弱环节
虽然家乐福在中国发展迅速，运转相对良性，但是同样面临诸多问题：缺货、损失、前后台脱节等。以下是家乐福存货管理存在的不够之处：
〔1〕存货水平偏高。沃尔玛的平均库存天数10天左右，而家乐福的库存天数约为30天，对照可知，家乐福相对差了一大截。家乐福的存货水平偏高，单品缺货率也比较高。各门店的存货管理水平不一样，虽然家乐福进行过内部结构重组，可是各个门店之间直接管理存货的水平还是显然存在差异，也因此影响了整体的存货管理水平。
〔2〕存货管理责任不明确。因为家乐福的采购部门和订单执行部门是分开的，采购部门负责专门的采购、进货、谈判，而存货管理的实现则是经由订货部门。这样供必需不平衡的状况就容易出现。在操作程序中，由于采购谈判要合计费用等问题，下订单的时候并不是完全依照门店必需求来操作的，容易造成不必要的积压，从而影响企业的货品的管理成本。
〔3〕存货的品类管理不完善。无论在家乐福常常可以看到明确的分类，而库存管理方面，却也常发生在客户必需要产品时跟不上形势。这些不好的状况也延误了平常商场调整货品陈列和改换货品的时间。
〔4〕存货管理信息系统不完善。商品的采购和订单执行部门相关，但家乐福的采购部门和订单执行部门分开了，导致前后台脱节现象，让有关部门缺乏沟通，使得双方都没法得到真实的数据。从而出现仓库货物的不平衡现象，有时不够，有时却大量囤积。
第五章百货零售业存货管理优化对策
5.1 制定有效的存货采购程序
为了合理性地组织商品的采购，百货零售企业必需视自身状况，建立起相应的采购机构；依据不同商品的经营范围与品种，形成商品自有的经营目录；并选择合理的采购渠道，进行进货洽谈；妥善安排必需求商品的验收活动。
〔1〕建立相对应的商品采购机构。开设规范的相关采购部门，授权、审核全按流程制度走，采购的工作使其专业化，选择统一规划采购的工作，员工使命分明，以便有效提升整体工作的效率，加强企业与供货单位的业务往来关系。
〔2〕制定商品经营范围的目录。依据市场必需求和公司的经营状况，具体列出各种商品经营目录，以便更好地控制商品的采购必需求，确保企业的主要产品没有脱销的状况，辅营商品基本式样齐全也能得到满足必需求，避免在选择货物时采购的盲目性。
〔3〕合理选择采购渠道。很多供应商为了取得进场机会，就会在采购环节的各个关口想办法“打点〞，这种状况的出现不仅让供应商和企业的关系恶化，同时也难以确保产品采购的质量。因此，企业在选择业务伙伴时，不仅要确保商品的质量好、购销衔接快、批量灵活，还要创造一个“阳光化〞的采购平台，与供应商建立深厚的友谊，及时交流，避免存货积压与存货不够的出现。
〔4〕商品的验收。采购回来的商品在到达指定的仓库入库前，要及时组织展开货品的验收活动，对商品全面的检查。采购货物的验收应严格按照采购合同，采购量精准度的要求，货物资料完整无缺。
5.2 建立实物资产管理的岗位责任制度
百货企业应当建立实物资产管理的岗位责任制度，对实物资产的验收入库、领用、发出、盘点、保管及处置等关键环节进行控制，防止各种实物资产被盗、毁损和流失。并对有关重要资产的控制或记录的存放地安装和使用防盗、防火的报警设施等以防被盗和遭受损失，以确保其安全与完整。对相对重要的文件和会计记录保持进行档案管理用以保护重要货物的安全。内部控制是以形成权力的互相制约为基础，而在存货管理的过程中，我们不但要遵照企业一系列的制度，还要确保它的采购权和验收权以及保管权分属于各个相异的部门，以避免发生类似徇私作弊的状况，从而确保内部控制的效力。还有就是提升员工的素养，定期对员工进行培训和考核，落实到每一个岗位每一个人。
5.3 强化内外部沟通，完善成本控制体系
供应链中有着不同成员就必定存在着互相不同的目标冲突，然而当系统没采用协调手段时，供应链的各成员选择自身优化而采用行动，结果最优的只是局部而已，而无法达到预期的供应链整体最优。为达到全局最优的实现，供应链成的员应该要清楚熟悉到对整个系统什么才是最优，为调节供应链各个成员的自身行为，因而必需要做到所持信息的共享。使供应链里每个阶段都能按照顾客想要的要求进行更加精准的猜测，从而减少必需求猜测的变动性，最终减少其产生的牛鞭效应。由于百货企业的采购部门和订单执行部门是分开的，跟销售部门互相之间往往缺乏沟通，造成存货不能很好地满足企业的必需求。因而，在企业内部各部门之间强化信息的沟通是必不可少的环节，以便了解到最新的商品销售状况，及时进行采购，达到供必需平衡，优化供应链整体结构。强化企业内外部的沟通，优化流程，合理的控制存货的数量，降低企业的存货成本，还必需完善企业成本的控制体系。依据企业自身的实际必需求，可以采纳适用于百货零售业的经济批量订货方法，先进先出或加权平均计价方法，确保价格和储存成本的总成本最低，更加准确地反映企业的经营利润。
5.4 实施盘点控制，确保账实相符
盘点控制是指通过对企业的资产实施定期或不定期盘点清查，并将盘点结果与会计记录进行比较以确定其是否相符，进而发挥控制作用的一种控制方法[21]。百货企业应该依据自身的不同特点建立属于自己的资产盘点制度：
〔1〕定期盘点。
〔2〕盘点人员组成。人事档案保管员、内部审计人员、单位或公司授权的部门共同组成清查小组，确保库存的结果是客观的，准确的。
〔3〕盘点手续。盘货前，应做好各项准备工作，包涵盘点表、盘点用具的筹备，盘点具体时间的安排等；盘点过程当中，应合理分工，确定操作人员、监督人、复查人员任务。
〔4〕盘点结果的处理。基于对盘点结果的抽检，以确保盘货结果的相对无误，并将发现的问题报告有关部门核实或调整。。
要达到做好存货的盘点，不但要清查数量的实际状况是否账实相符，还必需要确定物资的质量能不能达到预期的要求，如发现其中质量出现不合格时应做出及时的处理。
结论
存货管理作为百货零售业经营管理的重要组成部分，有着不可忽视的作用。百货企业的存货在流动资产中占比重非常大，要想促进百货企业提升竞争能力，就得拥有较好的存货管理，促使企业加速存货周转。企业可继续发展的前提和确保，是要有自己的优良的库存管理系统。本文从监管制度、存货采购环节、供应链的管理等方面剖析现在百货零售业普遍存在的问题，并分析家乐福存货管理的先进管理方法，从而提出了相应的对策，希望可以解决存货管理中存在的问题，推动企业健康有序发展。