2021年(绩效管理方案)北京地坛医院绩效管理方案.doc

2021年(绩效管理方案)北京地坛医院绩效管理方案
序 评价指标
号
1
2 财务目标
3
1
2 任务目标
3
1 关键能力发
2 展目标
3

科室目标分表〔季度〕

〔 〕季度分指标项

目标值

完成状况

小计 小计

改善记录

权重 得分

综合得分

％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％ ％

绩效质询会评语：

小计

总

分

％ 100%

院长签字：

考核日期： 年 月 日

序 评价指标
号
1
2
3 任务绩效
4
5
6

指标项

个人年度工作计划

季度目标值

实际完成值

目标值

权重

一季度 二季度 三季度 四季度 一季度 二季度 三季度 四季度

年度 统计

综合 得分

％

％

％

％

％

％

总

分

100%

直接领导看法：

直接领导签字：

考核日期：

年

月

日

第九章 考核评分表 一、科室负责人绩效考核表
科室负责人季度绩效考核表

被考核人姓名： 所在科室：
评价指标 科室目标〔季度〕
工作态度 管理协作 总分

权重 % % %
100%

岗位名称：

考核期间： 年 月～ 年 月

得分

综合得分被考核人直接领导评语：

被考核人直接领导签字：

考核日期：

年

月日

注：表格中数据由人事科负责收集汇总填写，评语由科室负责人直接领导负责填写

科室负责人工作态度绩效考核表 ——科室负责人直接领导考核

被考核人姓名：

所在科室：

序号

指标

1 工作态度
2

积极性 责任心

3

纪律性

总分

考核人评语：

岗位名称： 考核期间：
权重 % % %
100%

年 月～ 年 月

得分

综合得分

考核人签名： 考核日期： 年 月 日 注：人事科负责表格的发放，回收。

科室负责人管理协作绩效考核表 ——党办负责统计

被考核人姓名：

岗位名称：

所在科室：

考核期间： 年 月～ 年 月

评价指标

权重

得分

综合得分

管理绩效、工作作风

%

周边绩效、工作作风

%

总分

100%

注：由党委办公室负责组织管理协作绩效考核，并进行成绩的汇总、统计

科室负责人管理绩效、工作作风考核表 ——科室负责人下辖人员考核

被考核人姓名：

岗位名称：

所在科室：

考核期间：

序号

指标

权重

1

沟通效果

%

管理

2

工作分配

%

绩效

3

业务指导

%

4

下属发展

%

5

管理力度

%

1

医德医风

%

2

清廉自律

%

3

为患者着想

%

工作作风

4

主人翁责任感

%

5

文明服务

%

总分

100%

备注：

年 月～ 年 月

得分

综合得分

注：党委办公室负责表格的发放，回收。

科室负责人周边绩效、工作作风考核表 ——业务相关科室负责人考核

被考核人姓名：

所在科室：

序号

指标

1 周边
2 绩效
3

主动性 响应时间 解决问题时间

4

信息反馈及时

5

服务质量

1

医德医风

2

清廉自律

工作作 3

为患者着想

风

4

主人翁责任感

5

文明服务

总分

备注：

岗位名称： 考核期间：
权重 % % % % % % % % % %
100%

年 月～ 年 月

得分

综合得分

注：党委办公室负责表格的发放，回收。科室负责人年度绩效考核表

被考核人姓名：

岗位名称：

所在科室：

考核期间： 年 月～ 年 月

考核项 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 权重 年终得分 综合得分

科室目标

－－－－－－－－－－－－－－

％

工作态度

％

管理协作

％

能力

－－－－－－－－－－－－－－

％

总分

100%

被考核人直接领导评语：

被考核人直接领导签字：

考核日期：

年

月

日

注：表格中数据由人事科负责收集汇总填写，评语由科室负责人直接领导负责填写

科室负责人能力考核表 ——科室负责人直接领导考核

被考核人姓名：

所在科室：

序号

要素

1

人际交往能力

2

影响力

个人

3

领导能力

能力

4

沟通能力

5

推断和决策能力

6

计划和执行能力

7

知识能力

总分

被考核人直接领导评语：

岗位名称：

考核期间： 年 月～ 年 月

权重

得分

综合得分

%

%

%

%

%

%

%

100%

被考核人直接领导签字：

考核日期：

年

月

日

注：考核期人事科负责表格的发放，回收。

二、科室副职绩效考核表

科室副职季度绩效考核表 ——科室副职直接领导考核

被考核人姓名：

岗位名称：

所在科室：

考核期间： 年 月～ 年 月

序 考核项
号

绩效指标

目标值 完成状况 权重 得分 综合得分

1

％

2

％

3

％

任务绩效 4

％

5

％

6

％

小

计

%

工作态度

小

计

%

管理协作

小

计

%

总分

100%

被考核人直接领导评语：被考核人直接领导签字：

考核日期：

年

月

日

注：科室副职直接领导负责表格的填写、汇总。

科室副职工作态度绩效考核表 ——科室副职直接领导考核

被考核人姓名： 所在科室：
序号 1
工作态度 2

指标 积极性 责任心

岗位名称： 考核期间：
权重 % %

年 月～ 年 月

得分

综合得分

3

纪律性

考核人评语：

总分

% 100%

考核人签名： 考核日期： 年 月 日 注：人事科负责表格的发放。

科室副职管理协作绩效考核表 ——党办负责统计

被考核人姓名：

岗位名称：

所在科室：

考核期间： 年 月～ 年 月

评价指标

权重

得分

综合得分

管理绩效、工作作风

%

周边绩效、工作作风

%

总分

100%

注：由党委办公室负责组织管理协作绩效考核，并进行成绩的汇总、统计

科室副职管理绩效、工作作风考核表 ——科室副职直接下属考核

被考核人姓名：

岗位名称：

所在科室：

考核期间：

序号

指标

权重

1

沟通效果

%

2

工作分配

%

管理

绩效

3

业务指导 %

4

下属发展

%

5

管理力度

%

1

医德医风

%

2

清廉自律

%

3

为患者着想

%

工作作风

4

主人翁责任感

%

5

文明服务

%

总分

100%

备注：

年 月～ 年 月

得分

综合得分

注：此表仅限于有具体分管业务，有直接下属的科室副职。 党委办公室负责表格的发放，回收。

科室副职周边绩效、工作作风考核表 ——业务相关科室负责人考核

被考核人姓名：

所在科室：

序号

指标

1 周边
2 绩效
3

主动性 响应时间 解决问题时间

4

信息反馈及时

5

服务质量

1

医德医风

2

清廉自律

工作作 3

为患者着想

风

4

主人翁责任感

5

文明服务

总分

备注：

岗位名称： 考核期间：
权重 % % % % % % % % % %
100%

年 月～ 年 月

得分

综合得分

注：党委办公室负责表格的发放，回收。科室副职年度绩效考核表 ——科室副职直接领导负责考核

被考核人姓名：

岗位名称：

所在科室：

考核期间： 年 月～ 年 月

考核项 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 权重 年终得分 综合得分

任务目标

－－－－－－－－－－－－－－

％

工作态度

％

管理协作

％

能力

－－－－－－－－－－－－－－

％

总分

100%

被考核人直接领导评语：

被考核人直接领导签字：

考核日期：

年

月

日

科室副职能力考核表 ——科室副职直接领导考核

被考核人姓名：

所在科室：

序号

要素

1

人际交往能力

2

影响力

3 能力
4

领导能力 沟通能力

5

推断和决策能力

6

计划和执行能力

7

知识能力

总分

被考核人直接领导评语：

岗位名称：

考核期间： 年 月～ 年 月

权重

得分

综合得分

%

%

%

%

%

%

%

100%

被考核人直接领导签字：

考核日期：

年

月

日

三、基层管理人员绩效考核表

被考核人姓名：
所在科室：
序 考核项
号
1
2 任务绩效
3
1

基层管理人员季度绩效考核表

绩效指标

岗位名称： 考核期间： 年 月～

年月

目标值 完成状况 权重 得分 综合得分

％ ％ ％ ％

2 3
工作态度 管理绩效
被考核人直接领导评语：

小

计

小

计

小

计

总分

％ ％ % % %
100%

被考核人直接领导签字：

考核日期：

年

月

日基层管理人员工作态度绩效考核表 ——基层管理人员直接领导考核

被考核人姓名：

所在科室：

序号

指标

1 工作态度
2

积极性 责任心

3

纪律性

总分

考核人评语：

岗位名称： 考核期间：
权重 % % %
100%

年 月～ 年 月

得分

综合得分

考核人签名： 考核日期： 年 月 日

基层管理人员管理绩效考核表 ——基层管理人员直接下级考核

被考核人姓名：

所在科室：

序号

指标

1

沟通效果

2 管理
3 绩效
4

工作分配 业务指导 下属发展

5

管理力度

总分

备注：

岗位名称： 考核期间：
权重 % % % % %
100%

年 月～ 年 月

得分

综合得分

基层管理人员年度绩效考核表 ——基层管理人员直接领导考核

被考核人姓名：

岗位名称：

所在科室：

考核期间： 年 月～ 年 月

考核项 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 权重 年终得分 综合得分

任务目标

－－－－－－－－－－－－－－

％

工作态度

％

管理绩效

％

能力

－－－－－－－－－－－－－－

％

总分

100%

被考核人直接领导评语：

被考核人直接领导签字：

考核日期：

年

月

日

基层管理人员能力考核表 ——基层管理人员直接领导考核

被考核人姓名：

所在科室：

序号

能力

1

2

3

要素 人际交往能力
影响力 领导能力

岗位名称：

考核期间： 年 月～ 年 月

权重

得分

综合得分

%

%

%

4

沟通能力

5

推断和决策能力

6

计划和执行能力

7

知识能力

总分

被考核人直接领导评语：

% % % % 100%

被考核人直接领导签字：

考核日期：

年

月

日四、一般职工绩效考核表 职工季度绩效考核表

被考核人姓名：

岗位名称：

所在科室：

考核期间： 年 月～ 年 月

序 考核项
号

绩效指标

目标值 完成状况 权重 得分 综合得分

1

％

2

％

3

％

任务绩效 1

％

2

％

3

％

小

计

%

工作态度

小

计

%

总分

100%

被考核人直接领导评语：

被考核人直接领导签字：

考核日期：

年

月

日

职工工作态度绩效考核表 ——职工直接领导考核

被考核人姓名：

所在科室：

序号

指标

1 工作态度
2

积极性 责任心

3

纪律性

总分

考核人评语：

岗位名称： 考核期间：
权重 % % %
100%

年 月～ 年 月

得分

综合得分

考核人签名： 考核日期： 年 月 日

职工年度绩效考核表 ——职工直接领导考核

被考核人姓名：

岗位名称：

所在科室：

考核期间： 年 月～ 年 月

考核项 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 权重 年终得分 综合得分

任务目标

－－－－－－－－－－－－－－

％

工作态度

％

能力

－－－－－－－－－－－－－－

％

总分

100%

被考核人直接领导评语：

被考核人直接领导签字：

考核日期：

年

月

日职工能力考核表 ——职工直接领导考核

被考核人姓名：

所在科室：

序号

要素

1

沟通理解能力

能力

2

计划和执行能力

3

专业技能

4

知识能力

总分

被考核人直接领导评语：

岗位名称：

考核期间： 年 月～ 年 月

权重

得分

综合得分

%

%

%

%

100%

被考核人直接领导签字：

考核日期：

年

月

日

第三篇 附件

附件一：地坛医院工作态度考核打分对比 表

A〔120－100〕

B〔99-80〕

C〔79-60〕

D〔59－0〕

超出目标

达到目标

接近目标

远低于目标

长期保持学习业务知 主 动 学 习 业 务 知 有时主动学习业务知 基本上不主动学习业务

识；关于额外任务能 识；主动承当一般 识；有时主动完成一 知识；很少主动请求承

积极性

主动请求并且能高质 的额外任务；工作 般额外任务；有时能 担额外任务；不能提出 量完成；工作中善于 中能够提出新的思 提出各别的新思路和 新思路和建议。

发现问题，并常常提 路和建议。

建议。

出新思路和建议。

主动协助同事出色的 能够与同事保持良 依据同事的请求能够 不能积极响应同事的请

完成工作 协作性

好的合作关系，协 提供一般协助 助完成工作

求或者协作任务的完成 质量较差

工作有很强的责任心 工作有较强的责任 工作有一定的责任心 工作责任心不强

责任心

心

能够长期严格遵守工 能够遵守工作的规 基本能够遵守工作规 不能遵守工作规定和标

作规定与标准，有非 定和标准，有较强 定和标准，基本能够 准，常常发生违规状况，

纪律性 常强的自觉性和纪律 的自觉性和纪律性 遵守纪律，但有时出 自觉性和纪律性差

性

现自我要求不严的情

况

附件二：地坛医院工作作风考核打分对比 表

A〔120－100〕

B〔99-80〕

C〔79-60〕

D〔59－0〕

超出目标

达到目标

接近目标

远低于目标

身先士卒，严格遵 较好的遵守医院及国 遵守医院及国家、地 常常违反有关医德

守医院及国家、地 家、地方有关医德医 方有关医德医风建设 医风建设的有关规

医德医风

方有关医德医风建 风建设的有关规定， 的有关规定，但有时 定 设的有关规定，并 并教育身边的人严格 会违反规定

教育身边的人严格 遵守

遵守

从未收受患者或家 几乎没有收受过患者 收受过患者或家属赠 常常收受过患者或

属赠送的钱物；从 或家属赠送的钱物； 送的钱物；接受过患 家属赠送的钱物；

未接受过患者或家 几乎没有接受过患者 者或家属的宴请；向 接受过患者或家属

清廉自律

属的宴请；从未接 或家属的宴请；几乎 患者或家属暗示过钱 的宴请；向患者或 受开单费、回扣等 没有接受过开单费、 物或好处；接受过开 家属直接要过钱物

不正当费用

回扣等不正当费用 单费、回扣等不正当 或好处；常常接受

费用

开单费、回扣等不

正当费用随时为患者着想； 能够为患者着想；能 有时会为患者着想； 不 能 够 为 患 者 着

减轻患者的负担； 够减轻患者的负担； 有时会减轻患者的负 想；不能够合理的

为 患 者 着 提供优良的医疗服 能够提供较好的医疗 担；医疗服务质量一 减少患者的经济负

想

务；得到患者的尊 服务；患者的评价较 般；患者的评价一般 担；医疗服务质量

重与好评

好

较差；患者评价较

差

以医院为家，能够 能够以医院为家，提 有时能够提出合理化 不能够提出合理化

提出较好的合理化 出合理化建议，部分 建议，较少建议为医 建议

主 人 翁 责 建议，大多数建议 建 议 能 够 为 医 院 采 院采购，有些建议降

任感

为医院采纳，降低 纳，部分的降低了医 低了医院的费用，提

医院的费用，提升 院的费用，提升医院 高了收益

医院收益

的收益

严格遵守文明服务 较好的遵守文明服务 有时会违反文明服务 常常违反文明服务

文明服务 规范，积极展开文 规范，展开文明服务 规范，有时展开文明 规范，很少展开文

明服务

服务

明服务

附件三：地坛医院周边绩效考核打分对比 表

A〔120－100〕

B〔99-80〕

C〔79-60〕

D〔59－0〕

超出目标

达到目标

接近目标

远低于目标

主动性

经 常 主 动 为 其 它 及时主动的向有关科室 有时为其它科室提供 几乎不为其它科室

科 室 提 供 与 工 作 提供有关数据和资料 有关数据和资料

主动提供有关数据

有关的数据和资

和资料

料

响应时间 其它科室/人员提 其它科室/人员提出合 其它科室/人员提出 其它科室/人员提

出 合 理 工 作 协 助 理工作协助要求时，多 合 理 工 作 协 助 要 求 出合理工作协助要

要求时，每次及时 数及时响应

时，少数及时响应 求时，从不及时响

响应

应

解决问题时 尽快协助，解决问 尽快协助，解决问题在 尽快协助，解决问题 关于必须协助解决的

间

题 远 低 于 预 期 时 预期时间内

超出预期时间

问题根本不处理

间

信息反馈及 协助工作完成后， 协助工作完成后，多数 协助工作完成后，偶 协助工作完成后，

时

每 次 都 及 时 将 完 能及时将完成状况反馈 尔 能 及 时 将 完 成 情 从来没有及时将完

成 情 况 反 馈 到 要 到要求协助科室/人员 况 反 馈 到 要 求 协 助 成状况反馈到要求

求协助科室/人员

科室/人员

协助科室/人员

服务质量 其 他 科 室 对 协 助 其他科室对协助工作结 其 他 科 室 对 协 助 工 其他科室对协助工

工 作 结 果 非 常 满 果比较满意

作结果不太满意

作结果很不满意

意

附件四：地坛医院管理绩效考核打分对比 表

A〔120－100〕

B〔99-80〕

C〔79-60〕

D〔59－0〕

超出目标

达到目标

接近目标

远低于目标

与下属沟通顺畅， 与下属保持优良的关 能够与下属沟通，但 难以和下属沟通，

沟通效果

人际关系和谐；下 系，常常与下属进行 是存在沟通不完全现 下属不愿意和上级

属碰到各种问题愿 有效的沟通

象

沟通，上级难以了

意主动和上级沟通

解下属的想法

合理分派工作，充 依据下属的个性和能 给下属分派工作基本 给下属分派工作存

分发挥下属潜能； 力合理地分配工作， 能让下属满意，没有 在较大问题，导致

工作分配 对下属工作中的重 并能给予必要的指导 明 显 的 忙 闲 不 均 现 严重下属不满意；

要问题及时给予指

象；有时会指导下属 基本不能指导下属

导

工作

工作

对下属的绝大多数 对大部分问题能够与 对一部分问题能够提 仅有一小部分问题

业务指导 问题都能提供比较 成员进行有效讨论 供一定指导

能够与成员进行有

满意的指导

效讨论并指导

帮助全部下属明确 关怀大部分下属的个 对下属的自身发展会 不能让下属明白自

自己的发展道路， 人发展，并能提出改 提出一些看法，也能 己的发展方向，并

下属发展 并 且 得 到 下 属 认 进的要求或建议

有时提出改善要求 且基本不能指出下

同；随时指出下属

属的改善点

的改善点

下属行为成为其他 能够严格规范下属行 基本能够规范下属行 难以规范下属行为

管理力度 科室职工效仿的榜 为

为

样附件五：地坛医院能力考核打分对比 表
人员能力评价指标表

能力 人际交往能力 影响力
领导能力 沟通能力 推断和决策能力 计划和执行能力

管理人员

职工

建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和培训 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思索 革新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 效率 计划和组织

建立关系 团队合作 敏感性
说服力 影响能力
口头沟通 倾听 书面沟通 革新能力 解决问题能力 推断评估能力
准确性 效率 计划和组织

A〔120－100〕

B〔99-80〕

C〔79-60〕

D〔59－0〕

超出目标

达到目标

接近目标

远低于目标

人际交往能力

容易与他人建立可信 能够与他人建立可信 较为自我，不易与 刚愎自用,不易与他

建立关系 赖的积极发展的长期 赖的长期关系

他人建立长期关系 人相处，自我封闭

关系

善 于 与 他 人 合 作 共 能 够 与 他 人 合 作 共 团 队 合 作 精 神 不 不能与他人很好合 事，互相支持，充分 事，互相支持，确保 强，对工作有影响 作，独断专行 团队合作 发挥各自的优势，保 团队任务的完成 持优良的团队工作氛 围

巧妙地和建设性地解 能够解决已发生的矛 解 决 矛 盾 手 法 生 碰到矛盾不知如何

解决矛盾 决不同矛盾

盾，不致对工作产生 硬，影响工作顺利 解决

大的负面影响

进行

对他人较关怀，容易 能关怀他人，体谅他 有时能关怀他人， 不太关怀他人，对 感知别人的想法，体 人，领会他人的请求， 体会他人的苦衷 他人的必须求毫无感

敏感性 谅他人，善于领会他 有时帮助想办法解决

觉

人的请求，并付之以 适当的言行

影响力

易于与他人沟通，积 能够依据医院要求努 尚能与他人合作， 无法与人协调

极促进团队协作，在 力促进团队的协作和 但协调不善，影响

团队发展 团队中是自然的核心 沟通，使工作顺利开 工作

人物，并能引导团队 展

达到组织目标

能 够 表 述 自 己 的 主 能说服下级、同事、 说服别人比较困难 无法说服别人，或

说服力

张、论点及理由，比 上级接受某一看法与 较容易的说服他人接 看法

咄咄逼人，或逃避 退让

受某一看法与看法

待人处事很灵活，善 待人处事较灵活，能 对医院的变化或角 待人处事呆板，适

于审时度势，很容易 够依据医院要求，认 色 的 转 变 不 太 适 应性差

适应岗位、职位或管 可医院变化所带来的 应，工作展开有困

应变能力 理的变化所带来的冲 冲击，并能顺利的完 难

击，并能顺应其变化 成转变

很快适应环境，取得

主动

影响能力

能积极影响他人的思 能以自己积极的言行 有时能影响他人 维方式和努力方向 带领大家努力工作

对他人几乎无影响 力

领导能力

能合理评价他人的技 能较为合理的评价他 能够按医院要求对 无法正确评估他人

评估

能和绩效，使下属心 人的技能和绩效，指 他人作评估 服口服，并能使下属 出其不够

明确努力方向

善于了解下属必须要， 能够依据实际状况， 不能很好的利用反 对下属的工作无反

反馈和培训

通过一对一的反馈和 通过培训和反馈帮助 馈和培训的手段 培训以帮助他人成长 他人成长和发展

馈和培训

和发展

善 于 分 配 工 作 与 权 能够顺利分配工作与 欠缺分配工作、权 不善分配工作与权

授权

力，并能积极传授工 权力，有效传授工作 力及指导部属之方 力，缺乏指导职工

作知识，引导部属完 知识，完成任务

法，任务进行偶有 的方法，内部时有

成任务

困难

不服怨言

了解他人的必须求，善 有制度，能够利用奖 有一定的制度，但 工作主要靠命令与

于引导下级积极主动 励和表彰等方式提升 不 能 充 分 发 挥 作 指示

激励

地工作，用奖励和表 职工积极性 彰等多种方式提升积

用，无改善措施， 职工积极性不高

极性，并使职工积极

努力地工作善于与职工沟通，给 能够与职工沟通，给 能够给下属订立工 无法给职工建立期 下属订立明确合理的 下属订立明确的期望 作标准和分配任务 望 建立期望 工作目标和标准并建 目标和标准 立合理的期望

能 够 充 分 与 下 属 沟 能够与下属沟通，注 虽能与职工沟通但 放任自流 通，督导职工的工作 重过程管理，指导和 缺乏对职工的指导

责任管理 进 展 及 时 反 馈 和 培 协助职工完成任务 和协助

训，让下属对自己的

工作担负责任

沟通能力

简明扼要，具有出色 抓住要点，表达意图， 语言欠清楚，但尚 模糊其词，意图不

口头沟通 的谈话技巧，易于理 陈述看法，不太必须要 能表达意图，有时 明

解

重复说明

必须反复解释

能够很好的倾听别人 能够注意倾听，力求 能够倾听，有时一 不注意倾听，常常

倾听

的倾述，很快明白倾 明白 述人的想法和要求

知半解

不知对方所云

表达清楚、简洁，易 几乎不必须修改补充， 文章不够通顺，但 文理不通，意图不 书面沟通 于理解，无可挑剔 比较准确的表达看法 尚能表达清楚主要 清，必须作大修改
意图

推断和决策能力

能透过现象看本质， 能够依据现状，了解 主要忙于事务性工 对医院的将来不太

战略思索

把握医院面临的挑战 医院面临的挑战和机 作，有时也会注意 关怀，也不注意工

和机会，兼顾短期和 会

医院的前景和对策 作上可能出现的机

长远目标

等问题

会和挑战

工作中能不断提出新 工 作 中 能 够 努 力 学 按步就班，很少提 因循守旧，墨守成

想法、新措施，善于 习，提出新想法、新 出新想法、新措施 规

革新能力 学习，注意规避风险， 措施与新的工作方法 与新的工作方法

锐意求新，在工作中 并有风险意识

有较大革新

能迅速理解并把握复 问题发生后，能够分 发现问题，能够想 碰到问题，束手无

解决问题的 杂的事物，发现关键 辨关键问题，找到解 办法解决，但有时 策

能力

问题、找到解决办法 决办法，并设法解决 抓不注关键

对所做决策有优良的 大致能作出正确的判 对事物有大概的判 对日常工作常常判

推断评估能 权衡和推断评估

断和评估

断和评估，缺乏方 断失误，耽误工作

力

法和手段，结果不 进程

能十分可信

善于确定决策时机， 善于确定决策时机， 能 够 确 定 决 策 时 遇事优柔寡断，缺

提出可行方案，合理 提出可行方案，但在 机，但很少提出可 乏主见

决策能力 权衡，优化选择，对 权衡、选择时偶有适 行方案，常求助于

困难的事件处理果断 当，大多数日常事务 他人

得当

处理果断得当

计划和执行能力

能够按照计划严格执 能按照计划执行，比 能 大 致 按 计 划 执 工作无计划，随意，

准确性 行，并确保在每个细 较注意细节，偶有差 行，不太注意细节， 常出差错

节上减少差错

错发生并能迅速改正 偶有差错发生

时间和资源的利用达 工作效率尚可，能分 工作效率较低，必须 工作不分主次、效

效率

到最正确，工作效率高， 清主次，能够按时完 要别人帮助才干完 率低，常常完不成

完成任务速度快，质 成工作，基本确保质 成任务

任务

量高，效益好

量

具有极深的制订计划 能依据医院的要求， 制订计划和组织实 做事无计划，缺乏

的能力，能自如的指 制 订 相 应 程 序 和 计 施有难度，必须要别 组织能力

计划和组织

挥调度下属，通过有 划，在权限范围内配 人帮助方能进行 效的计划提升工作效 置资源，明确目标和

率，以最正确的结果为 方针，以及确保供应

目的

的确保

知识学习能力

知识面广博，自然科 知识面较广，对自然 知识面一般，除本 知识面较窄，除本

基础知识学 学和社会科学知识都 科学和社会科学知识 行业知识外，对其 行业外，对其他知

习

很丰富，对某些问题 都有较多了解

他知识略知一二 识了解甚少

有较深的研究

系统全面掌握本专业 掌握本专业的理论知 一般地掌握本专业 对本专业知识仅有

专业知识学 理论知识，对某些问 识，具有一定的深度 的知识，能够满足 粗浅的了解

习

题有独立见解，是本

工作要求

专业内的专家

全面掌握实务知识， 掌握实务知识，能出 基 本 掌 握 实 务 知 实务知识没有完全

实务知识学 精通实务内容，除出 色完成本职工作，一 识，能独立处理较 掌握，必须要同事的

习

色完成本职工作外， 定程度指导同事的工 为复杂的实务工作 帮助才干完成工作

还能指导同事的工作 作

业务水平高超，理论 业务水平能达到岗位 业务水平基本能达 业务能力一般，工

功 底 和 技 术 水 平 扎 要求，能够较好的完 到岗位要求，但仍 作中常常出现差错

专业技能 实，并能得到领导和 成使命范围内的工作 必须一定的努力才干

同事及患者的一致认

完全胜任岗位工作

可

能够积极的学习各方 认真学习工作所必须的 能够学习工作中所 很少学习工作中所

面的知识，注重不断 专 业 知 识 和 岗 位 技 必须的专业知识和岗 必须的知识和技能，

知识学习能 力

提升自己的能力，遇 能，并在工作中能不 位技能，参加医院 培 训 考 核 成 绩 较

到问题虚心向别人请 断总结提升解决实际 组织的培训，培训 差，工作中碰到问

教，能不断的积存经 问题的能力

的视察能够通过， 题不能虚心听取别

验

但是主动性不够， 人看法

涉猎面不广