薪酬绩效体系设计方案.doc

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薪酬绩效体系制定方案房地产集团重点工作目标分解房地产集团总经理总经济师研发技术中心成本管理中心营销策划中心材料配臵中心总经理开发建设部下属子公司工程技术部材料配臵营销策划部投资预算部体系重点工作战略管理品牌建设营销管理房地产业务战略制订及战略计划管理品牌战略制订、品牌体系构建 VI标准制定及实施销售案场标准体系建设明源销售软件的推广产品标准化建设 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 标准化建设工程管理标准化建设客户服务标准制定实施 ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü 成本管理体系建设成本管理体系建设明源成本软件的上线推广材料、设备、部件战略采购体系建设房地产集团战略联盟关系建设材料贸易平台建设战略合作伙伴关系建设重点供应商的战略伙伴关系建设媒介的战略伙伴关系建设建筑制定院的战略伙伴关系建设 ü ü ü ü 注：房地产集团的重点工作由房地产集团高管及职能部门主导，下属子公司配合和实施，集团职能部门对子公司的重点工作配合实施进行指导、监督并有考评权。在此基础上制定绩效合同—房地产集团总经理举例房地产集团总经理目标责任书指标利润指标销售收入半年度目标 —— 05年房地产集团经营计划目标 05年房地产集团经营计划目标 05年房地产集团经营计划目标见下 —— —— 权重 —— 50% 10% 5% 35% —— —— 阶段目标一季度二季度三季度四季度目标 05年房地产集团经营计划目标 05年房地产集团经营计划目标 05年房地产集团经营计划目标 05年房地产集团经营计划目标见下下属子房地产集团满意度综合得分以员工培养计划为考核标准年度权重 20% 25% 7% 3% 25% 10% 10% 财务经营性现金流流入经营性现金流流出营运客户员工重点工作目标评价客户满意度员工培养重点工作目标 1 2 3 4 5 6 房地产业务战略制订及战略计划管理房地产集团计划预算体系推动成本管理体系建设房地产集团绩效管理体系推动工程管理标准化建设房地产集团战略联盟关系建设权重 • 重点工作指标是目标责任人当期必须推动或完成的重点管理改善事项，是公司核心能力构建的基础。此指标由莱茵达集团依据战略要求和年度工作计划制订绩效合同—房地产集团研发技术中心总监举例房地产集团工程技术中心总监目标责任书指标集团利润指标半年度目标 —— 以部门费用预算为标准 05年部门计划目标 05年集团计划目标 0次，以损失超过__万元为准见下 —— —— 权重 —— 10% 20% 35% 5% 30% —— —— 阶段目标一季度二季度三季度四季度目标 05年房地产集团经营计划目标以部门费用预算为标准 05年部门计划目标 05年集团计划目标 0次，以损失超过__万元为准见下下属子房地产集团满意度综合得分以员工培养计划为考核标准年度权重 15% 10% 15% 20% 5% 20% 5% 10% 权重财务部门预算费用控制率研发计划达成率项目进度计划综合达成率营运质量事故发生次数(负向指标) 重点工作目标客户员工客户满意度员工培养重点工作目标 1 2 3 4 5 6 7 8 产品标准化建设工程管理标准化建设专业战略伙伴关系建设成本管理体系建设建立工程管理档案体系绩效合同—房地产集团营销策划中心总监举例指标集团利润指标财务部门预算费用控制率销售收入指标营运回款率重点工作目标客户员工客户满意度员工培养重点工作目标 1 2 3 4 5 6 7 8 销售案场标准体系的建设明源销售软件的推广客户服务标准制定客户数据库和分析系统建设前期拓展媒介的战略伙伴关系建设以部门费用预算为标准房地产集团经营计划目标房地产集团经营计划目标见下 —— —— 10% 50% 10% 30% —— —— 阶段目标一季度二季度三季度四季度以部门费用预算为标准房地产集团经营计划目标房地产集团经营计划目标见下下属子房地产集团满意度综合得分以员工培养计划为考核标准 10% 30% 5% 20% 10% 10% 权重房地产集团营销策划中心总监目标契约书半年度目标 —— 权重 —— 目标 05年房地产集团经营计划目标年度权重 15% 绩效合同---子公司总经理举例子公司总经理2005年度目标责任书指标税前利润销售收入财务经营性现金流流入经营性现金流流出开工面积完工面积项目成本控制率营运回款率工程质量、安全事故(负向指标) 重点工作目标评价客户员工客户满意度员工培养重点工作目标依据集团统一工作布置，推行公司计划预算体系依据集团统一工作布置，在公司推行成本管理体系依据集团梳一布置，在公司推动明源软件上线 05年公司经营计划目标 0次，以损失超过__万元为准见下 —— —— 10% 5% 20% —— —— 阶段目标一季度二季度三季度四季度 05年公司经营计划目标 0次，以损失超过__万元为准见下按满意度调查表评分以员工培养计划为考核标准权重 5% 5% 15% 10% 5% 05年公司经营计划目标 05年公司经营计划目标 05年公司经营计划目标 05年公司经营计划目标以项目执行计划书为标准 7% 3% 2% 3% 10% 05年公司经营计划目标 05年公司经营计划目标 05年公司经营计划目标 05年公司经营计划目标以项目执行计划书为标准 3% 2% 2% 3% 5% 半年度目标 —— 05年公司经营计划目标权重 —— 40% 目标 05年公司经营计划目标 05年公司经营计划目标年度权重 20% 25% 1 2 3 4 5 6 重点工作由房地产集团总经理对子公司总经理进行考评期间上级对下级进行继续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标业绩审议会议 A业绩报告 B 进行绩效辅导业绩报告驱动力根本原因 C 同意新的行动计划行动计划绩效辅导 ~~~ KPI 1 • 建立监视系统 • 收集与目标相关的数据 • 准备业绩报告 • 针对业绩差的领域分析其根本原因 • 制定初步解决方案 • 质询部门经理完成不好的业绩目标 • 针对业绩差的领域确定差距及根本原因 • 通过讨论，制定最终的解决方案 • 制定解决的行动计划同意行动计划并执行及时生成报表, 指出问题以帮助业绩监视确保足够的管理人员注意力以解决问题在全年都能迅速采用行动改正问题结合莱茵达现状，针对不同层级的考评对象，建议采用不同的考评方式和考评频度绩效考评部门(人) 考评方式按目标责任书为考评按目标责任书为考评按照工作使命和工作计划，由部门经理采用目标管理卡进行管理以子公司的目标责任书考评，集团对应职能部门对之有部分考评权* 按照工作使命和工作计划，由部门经理采用目标管理卡进行管理半年半年季度半年季度考评频度集团总部总监以上及子公司总经理班子集团部门经理集团部门经理以下员工(含部门副经理) 子公司部门经理子公司部门经理以下员工(含部门副经理) 注：* 建议集团职能对下属公司工程技术、行政人事、营销策划部门有15%左右的考评权，对预算部有 50%的考评权，对财务部有80%的考评权采用考评卡进行对中高层考评目标考评表考评人被考评人时间类别财务指标指标名称权重目标实际业绩得分营运指标客户指标年度员工成长指标考评重点工作指标 1 2 3 4 5 6 目标综述衡量标准自评分上级评分权重 —— 合计年度总得分绩效考评得分由三个部份组成总分量化指标评分评价指标得分重点工作目标评分量化指标的评分方法量化指标评分标准指标完成率% 得分完成率≥120% 12分 120%＞完成率≥0% 10分×完成率得分 12分 10分 •正向完成率=实际÷计划例：销售收入完成率等 •负向完成率=计划÷实际例：费用预算控制率 0 计划达成率% 100% 120%绩效考核得分一般由三个部份组成总分量化指标评分评价指标得分 •内部服务满意度评价 •集团化管理综合评价重点工作目标评分内部服务满意度评价主要针对难以量化的服务性职能部门，标准及考核办法如下内部满意度指标序号必须提供的服务事项衡量标准权重服务承诺指标 • 服务者与被服务者商讨确定5项以内的关键服务事项，并确定服务输出质量的评定标准及权重 1 2 3 4 5 合计 100% 服务承诺评分标准得分 10分 • 服务质量高于约定的标准评分标准 8分 • 服务质量达到约定标准 6分 • 服务质量未完全达到约定的标准 • 能及时整改并满足要求 4分 • 服务质量低于约定的标准 • 能及时进行整改，但结果仍难满足要求 2分 • 服务质量低于约定的标准 • 对低于服务标准的事项长期不改服务承诺示例示例人力资源中心服务承诺评价表人力资源部服务承诺书序号重要服务事项承诺标准 1、在接到高管人员招聘申请后50天内安排三个以上人员面试，70天内确保人员基本到岗。 2、在接到中管人员招聘申请后30天内安排三个以上人员面试，50天内确保人员基本到岗。 3、在接到基层管人员招聘申请后20天内安排三个以上人员面试，30天内确保人员基本到岗。 4、在接到一般员工招聘申请后7天内安排三个以上人员面试，15天内确保人员基本到岗。每月20日与部门负责人沟通下月将转正人员，2日内办理人事手续，开始转正流程，审批后，2日内给予员工反馈；对人事制度、流程一般性问题咨询马上答复，必须向上级请示，2日内回复。一周内检查是否给予员工反馈。有效指导业务部门推动绩效管理，并结合实际状况及时优化绩效管理转正员工当月完成保险报表，次月完成社保局申报，申报成功2日内反馈员工；离职员工当月完成保险报表，次月完成社保局申报，再次月15日前完成结算工作，2日内相关资料交离职员工本人。定期、主动收集员工看法并合理反馈，员工生日慰问及时、无遗漏。 —— 权重评价得分备注凯捷客户举例 1 招聘及时性 25% 2 人事制度流程 25% 3 保险办理 15% 4 绩效考核反馈及时性 20% 5 员工关系管理合计评分基准 15% 100% 按5分制评分，5分=超过承诺标准；4分=完全达到承诺标准；3分=与承诺标准有一定差距；2分=与承诺标准有较大差距；1分=完全达不到承诺标准。评分等于5分或小于等于2分时，必须说明理由；凯捷将与集团服务职能部门如总裁办、财务部、人力资源部讨论服务承诺书针对集团对子公司工作配合度的考评，建议设臵集团化管理评价指标，其考评标准和考评办法如下集团化综合管理评价指标序号下属公司必须配合的工作目标衡量标准权重综合管理评价指标 • 集团与下属子公司就工作配合的主要内容和关键事项，并确定工作质量的评定标准和权重 1 2 3 4 5 合计 100% 集团化综合管理评价标准得分 10分 • 工作配合质量高于约定的标准，对集团管理工作有很大支持 8分 • 工作配合质量达到约定标准，响应及时 6分 • 工作配合质量未完全达到约定的标准 • 能及时整改并满足要求 4分 • 对集团布臵的工作配合质量低于约定的标准，反应较慢 • 能及时进行整改，但结果仍难满足要求 2分 • 对集团的工作配合质量低于约定的标准，反应很慢，工作失误导致严重损失评分标准绩效考核得分一般由三个部份组成总分量化指标评分评价指标得分重点工作目标评分重点工作目标的评价方法及标准评分标准得分 10分 8分 6分 4分 2分 • 结果超过设定的目标水平 • 结果达到设定的目标水平评分标准 • 质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大 • 质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，必须投入较大资源才可弥补 • 结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用说明: 1、重点工作目标由被考评者的直接上级评价打分； 2、由考评者的直接上级审批后交人力资源管理部门； 3、下属子公司职能部门经理的部分重点工作指标必须由集团职能部门经理评价打分对部门员工的考评，由部门经理采纳目标管理卡当期目标进行管理目标管理卡部门 [1] 采购部目标执行人张XX 时间直属主管 [2]直属主管评语王XX 时间 03 年 1 季度 1 月 NO 1 2 实施实绩评价 ※目标执行人记入后交直属主管评议相关于目标的实际完成程度按期完成库存差异分析报告，基本找出了差异原因，并制定了对策计划在库金额降低5%，实际降低4%，达成率80% 计划间接材料采购一次交验合格率97%，实际90%，达成率92% 完成采购计划申报流程改善，通过半个月试运行，提升了计划准确性得分重要度% 15% 30% 30% 25% 关于目标实际达成结果 1、所有项目均能按期完成。 2、库存差异分析及对策、采购计划流程优化基本达到预期目标，方案尚必须依据实际运行状况作进一步完善和补充 3、一次交验合格率和在库资金降低未能达到目标实施实绩自我评价 3 4 1 备注 [3] 正确性· 迅速性能依据设定的目标迅速展开工作，但对工作计划不够重视，没能按计划有重点、分步骤地进行工作，对可能出现的偏差缺少有效预判 03 年 1 季度 2 月目的 (为什么) 下期目标设定 ※与直属主管讨论后记入具体措施 (怎样做) 目标 (什么程度) 时期 (何时) 重要度〔%〕 40% 35% 10% 15% 态度和方法〔创造性· 全局性· 挑战性· 自律性) 建立间接材料ABC分类管理制度降低采购成本降低附件、包装和工具的采购成本制定供应商评审制度初始化供应商档案完成初案/报批降低7% 通过并实施数据准确/完整 2 规范供应商管理工作积极性高，勇于面对出现的困难，思维活跃，在工作方法上有较强的革新改善意识。在工作展开过程中与同事及关联部门沟通不够，易从个人角度看问题，今后必须逐步提升换位思索、多角度合计问题的意识，提升对问题的全面把握能力 1、 2、〔浅黑色〕部份由责任人填入〔深黑色〕部份由直属主管填入 3、[1]由责任人填好后交直属主管评议。 4、[2]由直属主管填入评语。 5、[3]在直属主管评议后，由责任人填入下期业务主题和目标。员工个人绩效必须与部门业绩相关联，以提升团队意识并确保考评的公正性基本假设计算公式部门主管绩效得分修正系数= 部门员工绩效平均分部门主管的绩效得分代表了该部门总体业绩水平员工得分 A 例1 修正前修正后修正前修正后 9 7.8 6.8 7.7 B 9.3 8 7.1 8 C 8.5 7.3 8 9 D 7.9 6.8 7.6 8.6 平均 8.7 7.5 7.4 8.3 主管得分修正系数例2 以绩效考评结果为基础的激励体系为组织发展提供源动力战略规划/年度经营计划能力开发帮助/自学 •函授考育 •推举书籍 •资格取得 •…… 教育/培训 • 入职培训 • 专业能力培训 • 管理技能培训 • …… 绩效考评体系 •目标设定(委托工作) •完成目标(自我控制) •结果评价(自我+上司) 发展/福利待遇系统晋升 •职位A 收入 •基本工资福利 • 旅游、休假 • 表彰 • …… •职位B •职位C •在过程中发现差距 •…… •浮动工资 •特别奖励 •股权 •制定能力提升计划能力开发计划 • 自已申报 • 岗位调查/技能分析人事考核 • 业绩 • 能力/素养 • 自我发展愿望 • 上司评价/推举晋升晋级/奖金福利基于业绩的激励形式手段绩效工资货币调薪长期激励目的 • 把员工的努力导向正确的方向 • 激励员工发挥其最大的潜能物质奖励实物奖品增加感情的活动，如聚会，郊游休假休假旅游晚餐、戏票等主管表扬精神奖励荣誉业绩公布升迁职业发展降职/解雇按绩效结果分配绩效工资，将个人绩效表现与薪酬挂钩绩效薪酬分配比例绩效得分分配比例得分≥12分 120% 12＞得分≥6 得分÷10分×100% 6分＞得分 0% 薪酬分配比例薪酬分配曲线 120% 100% 60% 0 B C •绩效工资=绩效工资标准额×薪酬分配比例 A 考评得分 6 10 12 依据业绩调整薪酬的办法绩效得分 • 得分≥9分等级 A 条件 • 3年内累计2A • 3年内未达到，则从零开始重新累计 •3年内累计3B或1A+2B •3年内未达到，则从零开始重新累计调薪 • 9分＞得分≥7分 B • 提升一个薪酬分位 • 提升后假设超出职位薪酬范围，则一次性给予奖励 • 7分＞得分≥6分 C •不升、不降 •以3年为周期，重新累计不变 • 6分＞得分 D •累计2D •以3年为周期，重新累计 • 降一个薪酬分位 • 处于职位薪酬最低分位时，薪酬不变依据业绩和能力评估结果，建立业绩矩阵，实现优胜劣汰最优秀的5%员工高 A:计划职位提升或特别项目 A+: •制定相应的职业发展计划 •给予他们奖励 C:发出警告、进行指导、安排不同职位能力中 A: 明确能力发展重点以提升整体能力 B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平 C-:淘汰这部分人员低低最差的5%员工中绩效高在业绩矩阵的基础上，通过建立核心员工培养计划来确保管理能力的继续性职位名称-Band 职位使命候选 XXX 候选 XXX 候选 XXX 候选 XXX 候选 XXX 候选 XXX 候选 XXX 一到两年一到两年一到两年一到两年一到两年一到两年一到两年 •不用涨工资实现对员工的激励 •候选制定有利于企业发展的稳定 •把员工工作和自我发展相结合转岗/淘汰程序处理方法无必须进一步行动因部门优秀，全体员工合格建立明确标准观察后再考核转入观察期高潜力或原因不清楚，再给一次机会发现不合格的员工干部按总数%控制分析人数分析具体状况调换部门 •用硬性排名方法，依据比例找出排名靠后的员工/干部 •将显然不必须淘汰个案减去 •依据绩效，工作能力和态度进行分析能力及潜力不合适现部门降级/职能力不够马上离开能力低下、绩效差、素养不好或留下会对CTI有显然负面影响衡量淘汰执行状况附录：绩效考核数据来源及评分公式(1/2) 指标名称目的算式数据采集/考核部门财务中心、子公司财务部财务中心、子公司财务部财务中心、子公司财务部财务中心、子公司财务部备注利润按权责发生制计算，匹配成本，已完工项目按实际成本结转，在建项目以滚动修正的项目预算为基础计算出的目标成本来结转，建议收入按权责发生制计算，按合同金额按收现实付制计算，不包括贷款和内部资金往来按收付实现制计算，不包括还贷和内疗资金还来，房地产企业包括开发成本支出和期间费用流出控制计划中的关键节点税前利润测定年度经营净收益达成率=实际利润/计划利润*100% 销售收入经营性现金流流入经营性现金流流出过程性指标，测定阶段性经营收入达成率=实际收入/计划收入*100% 达成率＝实际经营现金流入额/计划经营现金流流入评价经营现金流的管理能力达成率＝计划经营现金流入额/计划经营净现金流流入融资计划达成率税赋成本控制率多方面融资支撑业务增长的能力，强调过程性中的匹配合理控制税赋成本达成率＝实际融资完成状况/融资计划*100% 达成率＝计划税赋成本/实际税赋成本*100% 财务中心财务中心财务中心、子公司财务部财务中心，子公司财务部费用预算控制率回款率严格控制各项管理费用评价公司销售回乱快慢和资金财转能力控制率=费用预算总额/实际费用总额*100% 达成率＝实际回款率/目标回款率*100% 以集团/公司的计划预算为基础以收付实现制计算附录：绩效考核数据来源及评分公式(2/2) 指标名称批复可建面积可售面积项目进度计划达成率项目进度计划综合达成率项目目标成本达成率项目目标成本综合达成率项目重大安全事故发生次数项目重大质量事故发生次数目的评价公司实际开发规模评价公司开发进度完成情况评价单项目进度管理能力，按时、保质、保量提供产品评价房产集团多个项目进度综合管理能力严格控制项目开发成本评价房地产集团多项目的综合成本控制能力提升施工安全，防范重大安全事故发生提升施工质量，防范重大质量事故发生评价研发计划的执行状况和研究质量评价外部客户对公司产品和服务的满意程度评价集团/公司职能部门对其它部门的服务质量算式达成率＝实际可建面积/规划开工面积 *100% 达成率＝实际可售面积/规划可售面积 *100% 达成率＝实际项目进度/计划进度*100% n 综合达成率＝数据采集/ 考核部门研发技术中心研发技术中心备注经过当地政府及有关部门批复后可建设的面积峻工面积指工程进度已达到国家有关政策规定可以开始销售的数量，以项目执行计划书为准 Pn是各房地产子公司的项目进度计划达成率得分目标成本是项目计划预算中的城本为基础 Cn是各项目的目标成本达成率得分研发技术中心研发技术中心成本管理中心成本管理中心研发技术中心 å (P1+P2+….+Pn) i=1 N 达成率＝计划开发成本/实际开发成本 *100% n 综合达成率＝ å (C1+C2+….+Cn) i=1 N 重大安全事故发生一次，该项得分为0 重大质量事故发生一次，该项得分为0 研发技术中心质量水平以国家标准为基础研发计划达成率客户满意度服务承诺履行率达成率＝实际研发完成数/计划研发完成数按评价表打分按评分表打分研发技术中心房地产集团营销企划中心集团各部门以决策委员会通过为标准结束

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