如何管理老油条员工.doc

如何管理老油条员工
如何管理老油条员工
在公司，关于老油条级员工要怎么去管理呢？在管理老油条员工具体有什么方法呢？下面就随爱汇网一起来了解下吧！管理老油条员工的办法〔一〕问题1：公司行政部门有一位元老级员工，主管职位，供职10年以上，负责一块工作，该工作的难度不高，重复性大，不会有大的过错让公司辞退。
他对公司的制度、流程非常了解，因为短期提升职位的可能性也不大，所以主动性欠缺，学习、提升的能力不够，影响了部门梯队建设，如何调动他的积极性，以确保部门的良性运转？问题2 :部门内有一个工作多年的老员工，有一定工作热情，但常常犯一些小错误〔主要指单据录入环节〕，下游岗位多次提醒，会注意一段时间，但不久又犯；对他有针对性地指正，一直也没好效果。
因为是老员工，如果惩处，担心他面子挂不住，影响其积极性，很纠结。
C问：销售团队中资格老的员工，不愿意做“周报，或者应付了事；谈心的时候态度还好，过段时间故态复萌，如何是好？问题3 :某老员工倚老卖老，工作-爱干不干，占公家便宜。
比如吃早餐有规定，每人包子两个、馒头随意，但他非得多拿几个包子，还埋怨管理不人性化。
因为有编制，单位无法开除，怎么处理？薛老师看法：相对年轻人，管理老员工的难度会下降很多，风险也低。
对年轻人，你一旦下药过猛，他抬腿走人，懒得理你，前面的付出和期望付之东流，徒留下英雄寂寞无对手的沮丧，更甭提企业发展壮大了。
而对老员工，一是因为多少还有感情，二是因为江湖已是年轻人的天下，即使老夫聊发少年狂，但廉颇已老的事实，赤裸裸地告诉他去处不多。
老员工分两类，一类是“老革命，一类是“老油条。
岁月给了他们共同的沧桑；不同的是，前者可能立下赫赫战功，后者可能混日子混到须发皆白。
前者可进忠烈祠，后者只能去乱坟场；前者的名字刻在企业发展史上，后者的名字和身影一起消失，人们无从记起。
在我做管理培训的十年间，总有一些企业的“老革命让我感动不已。
培训课堂上，他们坐前排，认真做笔记，勇于回答问题，必需要搬弄桌椅板凳的时候，他们冲锋在前，排队就餐的时候，他们礼让他人；谦虚、低调，严以律已、不指手画脚，小事情默默无闻地自己做掉，大事情招呼大家一起干。
虽然他们的位置并不高，但依旧是企业的中流砥柱。
这样的老员工，是我们企业的定海神针，是“革命的骆驼，虽然年华不再，但激-情永驻, 我们企业应该毫不犹疑地给机会、给待遇。
这让我们联想到黄忠、黄盖的故事，宝刀不老的传说自古就有。
如果确实因为年龄、精力问题，不再合适阵前厮杀，那就合计退二线。
因为有贡献，资历老，可以封个虚职，让他做顾问、巡视员。 大事小事征求他看法，发动群众的时候让他打冲锋。 企业可以不给实权，但一定要给荣誉，开会主席台就座，吃饭在主桌，发言后领导带头给 掌声。
当年邓- 小-平就给自己封了个中央顾问委员会主任的头衔。 “老油条也可以分两类，一类是“懒猫型，一类是“刺猬型。 老油条跟着企业的时间长，千万不要以为皆是忠心使然。 可能是他懒，不想动弹;可能是没本事，出去就活不了 ;可能想出去又不自信，嘴大喉咙小 ; 也可能是根本没主意，属于过一天混一天的主 ; 不管什么原因，反正“赖在咱们单位熬出了年 头，熬到最后就成了“老油条。
“懒猫型的老油
条脾气好，没有攻击性，你甚至可以冲他吼两嗓子、踢两脚。 他们心地不坏， 对一些
简单的、 如果事情多
了、 应对的，那就够呛，
哀其不幸，怒其不争，是很多管理者的想法。 指望用愿景来激励他们，基本无效。 因为他们自己明白，职业生涯已到天花板，就等慢慢退出舞台。 作为管理者，没有其他套路，给他安排的任务必需简单，再简单，然后你检查，再检查， 催促再催促。
虽然你责怪他们不主动，但还不够以让你头疼，“刺猬型的老员工才让寝食难安。 “懒猫型老员工犯错误了，即使你批评得很厉害，他最多伤心，自认倒霉
; 但如果“刺猬 型老油条犯同样的错误，你批评了，那简直引爆了第三次世界大战。
对“刺猬型老油条，必需一手抓制度，一手抓文化，海陆空立体作战，直至把他炸平。 “刺猬型老油条天不怕地不怕，有很多歪歪理，甚至无赖，攻击性强，难应付。 他喜爱特立独行、标新立异， 别人做“周报，他可以不做 他用这种方式表达他的存在。 如果你批评他，那正中下怀， 讲历史谈功劳，是老
油条的经典科目 ; 没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲惫，反正他是
历史的参加者，你的身份是晚辈 ;他是打江山的，你是后来人、投机者 ; 他呕心沥血，你不劳而 获;他什么都看透了，他之所以现在不如意， 都是你害的;他的嗓门比你高， 仿佛你占了他的便 宜。
尤其不幸的是，当你的某个行为成为他的“把柄，那你就很难在他面前挺直腰杆，无论你 贵为领导。 在某些国有企业，因为体制的原因，“下水道不通，单位没有辞退员工的先例。 得天独厚的条件，更是让“刺猬型老油条专横跋扈、无所顾忌。
真的就没办法了 ?不是。
因为国有企业的领导是流动的，所以有“私心，不愿意得罪人，睁一只眼闭一只眼，不愿 意彻底斗争 ; 在私营企业， 老油条会收敛很多 ;在外资企业，这样为所欲为的老油条，简直匪夷 所思、不可想象。
有的领导图省事，效仿给“老革命挂虚职的办法，给“老油条也按上一个笼头， 效果无异 饮鸩止渴。 也没有非分之想。 智商要求不高的事务性工作，他们往往完成得很好。 复杂了，他们就会有纰漏 ; 如果任务的本身有不可测性，要求当事人灵活 十有八 - 九会办砸。
他享受着体制内的好处，同时必需得到体制外的自由。
; 别人只有两个包子，他可以为所欲为。
他巧舌如簧，他唇枪舌剑，他誓死捍卫他的“特权。
第一他未必不会得寸进尺，第二其他人会觉得不公平，会觉得你领导欺软怕硬。大道至简，能否管好老油条，取决于你的决心。
如果你把企业当做自己的，把自己当老板，事情就好办。当年的鳌拜那么蛮横，不还是被主子拿下。
管理的第一种手法，强化制度建设，强化绩效考核，规定工作标准，对他的行为、绩效进行记录，有理有据，对比 制度进行奖惩，不折不扣地奖惩到位; 让他明白，制度面前人人平等，太岁头上动土，动真格的了。
软的怕硬的，硬的怕横的，横的怕不要命的。管理的第二种手法，强化文化建设，发动群众参加管理活动。召开民-主会议，让团队成员集体评议，激励积极分子发言，让大家谴责不良行为，如果绝大多数成员同意，就出台“乡规民约，让团队里的积极分子担当“执法长老。
这个过程中，你是导演，不要客串演员。
利用团队的力量，树正气压邪气，让他在民声中感到惭愧，让他在群众的汪洋大海面前不敢造次。
不相信他敢与人民为敌。在两种手法交替使用的过程中，作为领导你要给自己、也给团队确定底线：对事不对人。所有团队成员都是好人，包括老油条，只是他有些缺点而已，现在我们共同的任务就是他把身上的缺点改掉。
同时，你个人也应该对老油条传递一些关爱，认可他的历史贡献，承认他的独特价值，表扬他的优点，甚至满足他的不过分的一些愿望。
给他一点温情，再给一个标杆，让他明白自己的方向。如此多管齐下、软硬兼施，或许老油条的棱角会慢慢磨去。但所有动作皆有一个前提：你做领导必需自身过硬，心底无私，公心可鉴。管理老油条员工的办法〔二〕任何组织、员工都对老油条员工的一些骄横行为极其反感，甚至无法容忍。
但如果这个员工又是一个元老级的管理人员，HR该怎么办？放下 后，符丽丽觉得心里
堵得慌。
“一听到类似这样的投诉，我就有一种条件反射式的烦恼，符丽丽说，“处理吧，没什么好的办法，也不会有效果，不处理吧，影响员工士气，烦得要死。
给符丽丽带来麻烦的，是公司深圳工厂负责人谢放。
骄横的老员工谢放是公司深圳工厂的建厂人，1984 年，欧洲总部确定进入中国市场后，谢放作为首批员工，参加和负责深圳工厂的组建。
1997 年后，谢放开始接任厂长职务。
虽然工厂不大，只有 100 多号人，但生产规模与盈利额均极为可观， 是公司在中国市场的 主要生产基地。
作为老员工，谢放一直是颇受尊重的。 然而，近几年来，谢放的变化很大。
“我们公司是典型的欧洲矩阵式结构，总部设在广州，深圳公司设有总经理， 其次才是厂 长。 2003 年总经理换职后，由于谢放的英语语言能力无法与欧洲总部直接沟通，所以没能顺 势提升为总经理，改由广州总部派任一名以前与其同级别的管理人员出任总经理。
符丽丽回忆说，“在这之后，谢放的工作行为与方式开始出现了一些变化。 但公司的合计是，他的能力难以承当总经理一职，而且年龄已近
50，无论如何还是派一 名年轻的管理人员到任更为合适。
这些状况， 亚太区总裁还特意与他做过沟通， 谢放也是接受了公司安排的， 表示希望平静 退休。 开始，谢放还是非常认真的，照他的话说，这种职业习惯已经坚持了
但 2021 年以来，他的态度显然变得非常骄横，性格带有显然的偏激倾向，
极易暴怒，动 辄大声喝斥员工。
“有一次， 他在广州总部召开的管理人员会议上公开说， 我的工作不必需要任何管理人员的 插手与介入，我自己可以搞定。
符丽丽说，“这让在座的管理人员非常气愤， 但环视四周， 他确实是资格最老的一名员工。 大家都给他面子，也没有做什么反驳。
远在广州总部的管理人员倒还罢了， 深圳公司的管理人员及与谢放有工作关联的员工就倒 霉了。 “不少部门经理都向人力资源部埋怨谢放的态度让他们极为难受，他不仅粗暴对部门经 对基层员工的态度更为放肆，对员工士气带来了极为不好的影响。 符丽丽发现自己这个人力资源经理极其难做， “他连公司总经理都不放在眼里， 都不当回 我一个入职不到半年的小小的 HR 经理还能怎样做 ?欲罢不得的困境决定找谢放做正式沟 用符丽丽的话说，是已经到了无法容忍的地步了。 公司行政助理一直出现空缺，按惯例，符丽丽准备安排正常招聘。 但谢放突然通知她，他有一个合适人选推举。
“我觉得也没什么，就进行了面试， 发现他对公司所处的行业非常了解， 对行政助理的工 作使命理解得也确实非常透，与行政经理沟通后，就选用了他。
符丽丽说，“结果入职不到一个月就发现，这个新人极其懒怠，一改面试时的积极主动， 常常非正常缺岗而与谢放外出。
我们视察一段时间后，准备放弃他，反正还没过试用期。
但却得到通知，这个人炒不得，是谢放的外甥 ! 符丽丽碰了一鼻子灰，谢放根本不拿她的 提醒与建议当回事。
“我觉得这样下去影响肯定不好，希望他管好自己的亲戚，免得打击员工士气。 他根本不想听，口头上回答得极其爽快，明眼人都看得出是在敷衍我。
觉得气愤的符丽丽，向广州总部反映了这种状况，“当时， 几个高管人员包括深圳公司的 总经理建议让他提前退休。
但中国区与亚洲区的总裁都不认同这种做法， 合计他是元老， 没必要在他临近退休的时候 搞得如此不开心。 20年了。 理，
事，
通，
困境在于，符丽丽可以睁一只眼闭一只眼，“因为我的工作与他关联不大，但有些员工却不然。
员工常常找HF投诉，指责HR没有尽到使命，人力资源部成了冤大头……管理“老油条员工的8 个步骤显然，任何组织、员工都不会容忍这种过份的行为，为什么会造成如此被动的困境?怎样管理这类员工?1、审阅环境。
发现这个员工在组织结构内哪里最合适他。
他的专业技术或经验具有重要性吗?如果不是，管理层容忍他的行为是因为他在之前给企业做出过特别的贡献?如果可能，向其他同事具体了解任何有用的内部信息。
从案例中来看，HR完全可以建议总部，合计给谢放换岗，哪怕是一个高职有权但与员工接触面不广的职位，也要好比持续担任厂长职务要强，至少破坏性影响不会那么大。
2、了解过去的言行。特别是，了解管理层在过去是否处理过这种行为。一般来说，这种破坏性
行为都会记录在案的。
作为刚入职半年的HR经理，符丽丽对公司的一些人际关系了解不够，她必需要去确切了解：高管为什么愿意对谢放的所作所为睁一只眼闭一只眼?如果公司没有给他晋职加薪，完全可以采用其他方式给予补偿，毕竟，放任一个管理人员胡来的成本与代价，比起给予实际补偿，可能还会更高。
3、与上司沟通。
与员工的上司或直接主管沟通，了解这个员工的状况，同时了解公司在员工管理方面的纪律与政策、流程。
符丽丽忘了，深圳公司的总经理毕竟是谢放的直接上司，他的角色与作用非常关键。要处理这个难题，符丽丽必需争取到总经理的支持。
向他了解他对谢放这些行为的感觉，征询他的看法，包括解决思路，如建议总裁将谢放调到广州去任一个高职，至少要与总经理达成一致性看法。
在获得上述信息并取得总经理的支持后，可采用下述干预步骤：1、收集员工相关行为的
信息。
HR必需要具体而翔实的例子，包括语言与非语言的动作等，将任何显然违反公司制度、政策的言行收录在案。
2、外部协助。
邀请一个与该员工不是常常接触的外部人士提供协助。
例如，EAP顾问或广州总部与其没有直接沟通、接触的管理人员。
3、组织面谈。与总经理一起，向谢放解释他自己的一些行为已经在公司内部带来的什么样的影响
与后
果，提供确切的信息，提醒员工同时必需正视自己的骄横性行为，包括控制自己的容易急躁升
起的性格。
4、将员工必需要改善与达成的目标纳进到员工正式的绩效改善计划中，催促上司进行监控，并每周跟进。
任何人都不是天性就喜爱找事闹-事的，谢放就是这种类型。
如果将其纳进绩效考核计划中并严格执行和监控，他会有所收敛，毕竟，他所做的行为更
多只是宣泄自己职业瓶颈的不满。
显然他是极爱面子的，通过绩效考核，屡次体现出自己的不够及受到制裁性的影响，的心理对他会有相当的威慑作用。
而这种方式却不损害公司对其宽容对待的基本原则。
5、 催促上司干预。
要求总经理对此承当相应责任，如果总经理获得其他人反映谢放仍然出现类似行为， 理必需承当管理责任。
而如果总经理有足够的证据说明自己的境况也很微妙，无法管束谢放， 层直接介入。
企业高管必需明白，目前存在的这种伤害式环境是难以容忍的， 种行为所造成的直接的、潜在的影响坚持相应敏感。
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