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精英团队管理概述在团队内部及外围明确角色和责任团队发展的一个基本要素即团队角色与责任的明确定位。要做到这一点，方法之一是建立一个概括团队所有关键责任的矩阵，然后安排所有成员承当具体的角色、责任和紧要事务。 51 制定团队章程及早为团队制定一份书面章程有利于团队尽快发挥作用。团队章程应该包括：团队使命与目标领导使命确认团队必需要与之共同工作的其它团队、部门和客户成功的度量标准指导团队行为的规范 52 二、领导有效团队的步骤 53 以明确界定的目标去领导团队。典型的团队一开始就会被赋予明确界定的宗旨。以这一宗旨来领导团队，你可以设定出能够激发团队绩效、具有挑战性、乐观而实际的目标。在符合公司宏伟战略目标的同时，团队目标提供了一个直接的工作重点。确保对这些目标进行宣扬，并与团队一起建立可以说明目标实现过程中所取得的成绩的重要里程碑。 54 认可并庆祝团队目标的实现。授权团队成员参加确定如何实现团队目标。给予团队所必需要的职权以参加决策如何实现团队的目标尽可能利用达成一致而非多数票原则来作出团队决策激励团队成员解决他们专业技能之内的问题解放思想，征求团队成员的看法与观点对团队成员的参加给予正面的支持。 55在团队内部取得一致看法假设团队成员会碰到冲突并协助他们解决冲突。激励分享不同的观念与看法，并协助团队朝“总体一致〞的方向前进。一旦达成一致，授权团队按其决定行事。使团队进程坚持在既定目标上。 56 明确期望与方向必要时要介入管理以确保团队不偏离轨道，或支持队员如何计划进行自我修正。在所有团队冲突中坚持中立的态度。推举备选工作流程，以协助团队朝目标前进。 57 第三章团队管理的技巧 58 挑选团队成员的技巧汲取的成员应具有各种不同的技能以便互补〔项目管理人员、金融专业、系统知识等〕。要寻找在解决问题和制定决策方面具有特别才能的人员。向你的经理和同事解释你团队的目标，要求他们推举人选。询问潜在候选人具有何种团队工作经验。确认你的团队成员中有人具有团队工作经验。避免选择那些总是被选进高层团队的人员，特别是那些有很长职业生涯的人员；要寻找那些珍惜这次挑选机会、认为可以利用这种机会与别人互补互学以增长技能和才干的人员。 59 二、创造团队的技巧 60建立紧急但值得花费时间精力的目标并给出清晰明确的方向。依据知识、经验和技能选择团队成员，而不是依据他们的个性来选择。要对初期会议上发生的事情坚持警觉，包括已经采用的行动。确定行为规范。建立直接的以绩效为基础的任务和目标。不断提供新的事实和信息来创造挑战。使用正面的反馈看法以及认可和奖励的办法。 61 第四章工具 62 领导团队辅助工具〔组建团队工作表〕团队目标预期活动期望结果可用资源限制因素必要技能与资质团队成员决策权力范围 (如推举、执行等) 期限 63 2. 在职能与技术领域、问题解决、决策制定以及人际交往能力方面是否具备各个水平的互补技能? 3. 目标是否明确、有意义并得到团队所有成员的认同? 4. 是否形成了一致同意的绩效目标? 5. 是否有清楚一致的工作方式并充分发挥了所有团队成员的能力? 6. 团队成员个人及团队整体是否均对具体的目标担负责任? 7. 目标是否现实可行? 8. 目标是否远大? 9. 目标是否可以衡量? 如果目标不能衡量，你和同事是否能够决定何时它们已得以实现? 10. 目标是否体现了团队跨越职能部门的目的? 11. 团队成员是否一致同意目标实现程度的衡量方法? 12. 目标是否为团队所担负的责任提供了清楚的衡量尺度? 13. 团队目标是否按轻重缓急排列? 14. 这些目标的优先顺序是否清楚并得到了全体成员的认同? 15. 是否所有成员都理解该目标? 16. 团队成员解释该目标的方法是否一致? 17. 团队所有成员是否都同意该目标? 18. 在该目标的实现过程中是否设立了阶段性的小目标? 19. 这些小目标或基准点是否反映了团队目标实现过程中的关键点? 20. 该目标为公司的目标真正增加价值了吗? 一个高效的团队对这些问题中的大多数都会回答“是〞。如果你对其中某一问题的回答是“否〞，那么团队或许应该讨论该问题以及它对团队产生的影响。改变或完善团队的目标会带来更好的绩效。 64 领导团队辅助工具〔团队目标评价表〕问题是否 1. 目标是否由团队共同建立? 2. 团队是否已将其目标转化为具体的、可衡量的绩效目标 (如“24小时内答复客户〞)? 3. 这些目标是否是团队目标，而仅仅是组织目标或个人的目标〔比如说只是你自己的目标〕? 4. 实现目标是否必需要每一位团队成员都做出努力? 5. 目标是否清楚? 6. 目标是否简明? 7. 在亲力亲为与让他人完成工作方面，你是否能努力达到平衡? 65领导团队辅助工具〔团队领导者自我评估表〕回答以下问题评价你自己作为团队领导者是否成功。你的回答将帮助你找出有待改善的问题，从而提升你是否的领导力。问题 1. 你是否促进有效的团队决策? 2. 你是否与团队一起合作来分配工作? 3. 你是否帮助团队进行自我评估? 4. 你是否肯定团队会对自己的工作负责? 5. 除了决策制定、授权和安排日程，你是否还从事“实际工作〞? 6. 你是否将团队的工作成果置于个人成就之上? 7. 在亲力亲为与让他人完成工作方面，你是否能努力达到平衡? 8. 你是否激励建设性的争议? 9. 你是否帮助团队以积极和建设性的方法解决争端? 10. 你是否开阔自己的眼界以帮助团队看清自己的目的、目标和途径? 11. 你是否避免那些会对团队成员造成不必要的束缚的行为? 12. 你是否常常给予团队挑战以特别其共同的目的、目标和途径? 13. 你是否通过配合团队及其目标来建立团队成员间的信任? 14. 你是否为团队成员创造机遇、甚至有时会为此牺牲你自己的个人利益? 15. 你是否对团队的目标进行了解释并采用行动加以推动及责任分配 16. 你是否思索并表达过你关于团队的作用而不是从个人或等级制度的角度来说? 17. 18. 18. 你是否是团队的捍卫者? 比如，你是否努力争取团队必需要的资源、在公司中为团队争取最大的利益、对该项目有坚定不移的信心? 你是否为团队找出障碍并将之清除? 66 20. 你是否接受绩效中的缺陷并设法解决，而不是通过指出你不可控制的因素来开脱责任? 21. 你的态度是否说明你对团队的依赖? 是否 22. 当你的行为对团队产生妨碍时，你是否会有所察觉? 23. 你是否相信自己不是万能的? 24. 为了帮助团队表现得更出色，你是否能够放弃命令和控制的管理方式? 25. 随着团队的发展，你是否愿意改变你的领导风格? 26. 你是否全心全意地相信团队的目标及成员? 27. 你是否能够在控制过度和指导太少之间努力达到平衡? 28. 在独自进行困难的决策与让他人做决策之间，你是否能努力达到平衡? 29. 当团队谈论自己的目的、目标和方法时，你是否有耐心? 30. 你是否激励团队成员承当成长和发展中必必需的风险? 31. 你是否改变工作分配，使每个人不会总是从事类似的工作，从而对团队成员进行激励? 你是否常常变幻使命模式，使每个成员不会对使命模式形成一贯的假设，从而对团队成员进行激励? 一个高效团队的领导者会对这些问题中的大多数回答“常常〞。如果你对任何问题回答了“很少〞或“从不〞，你应该对此问题隐含的意义以及你束缚团队绩效的可能形式加以思索。集思广义能够帮助你找到答案，例如，如果你认为可行，可以考虑请你们的直属经理提供指导，或者看其他经理或同事是否能提供帮助。你还可以向团队请教。 67 领导团队辅助工具〔明确角色工作表〕要求每一个团队成员填写本工作表。对他们的回答进行比较，并将其作为团队对各人角色的讨论的一部分。 1. 列出每个团队成员的角色或责任。团队成员姓名：角色或责任： 2.不明确的角色或特别责任: 我的角色中模糊的部分: 他人角色中模糊的部分: 3.堆叠或冲突的角色: 4.团队成员应共同承当的责任: 5.团队应当扮演的其它角色或应当承当的其它责任: 68 第五章自我测试 69 问题1：下面的哪句短语不能用来描述团队？“一个团队是由少量的个体组成，他们应具有……〞完成一个共同的目标所必需要的互补的技能相似的技能和背景共同的绩效目标共同承当责任的工作方法项目的工作方法取得一致看法。开发一个完成任务的工作流程。执行这一流程。评价和自我修正这一流程。与各有关方面进行沟通。交叉培训成员。分解实现目标所必需要的任务。向每个人分派任务。定期向团队领导汇报，检察进度。至少每月开一次会，以了解最新工作状况。对预算执行每周管理和检察。当任务完成时通告全体成员并告知每一个人。 70问题3：了解团队真正具有多大权限是至关重要的。下面的哪一条一般不属于团队的权限范围？改变团队的进度表或交付期限。制定项目的工作方案。在预算范围内决定资源。评估团队正在取得的进展。 71 问题4：团队失败的两个最主要的原因和“驱动力〞是什么？资源不够无法做好工作，奖励系统不完善。团队只注意任务而忽略了内部的人际关系。缺乏上级管理层的支持而团队本身领导力量不强。团队成员不负责任，对制定的工作流程不满意。 72 问题5：当团队面临复杂任务、必需要特别技能时，所建议的最正确团队规模是多大？小团队, 5~9个成员。中等团队， 12～15个成员，并具有所必需要的各种技能。最多可达25人。一个团队的章程应描述项目的目标和活动，包括一个标有主要阶段任务和交付期的总进度表。团队章程的作用好比是路标，它有助于团队行事有章可循。除了各项条款以外，它还包括团队的使命和目标、区别于其他团队、其他部门和与之一起工作的客户的标识、以及取得成功的各项措施。团队章程是一个工作文件，它要跟踪记录为完成项目所必需进行的任务和活动的状态。它成为所有团队成员用以了解每个人何时何地正在做什么的一种机制。 73 问题 6 ：一个团队制定决策时最常用的四种工作方法是：多数通过原则，一致同意原则，少数人做决定，领导依据收集的信息做决定。哪一种方法最有可能帮助建立团队的忠诚度？多数通过原则和一致同意原则。只有一致同意原则。少数人做决定和多数通过原则。领导依据收集的信息做决定。 74 问题7：哪一种选择能最准确地完成这句话：“一个团队的领导很像……？〞一位教练；你帮助和支持团队成员并鼓励他们取得最好的绩效。传统的经理；你必需全力以赴确保团队任务按时、按预算规定完成。一位橄榄球的四分卫；你自己带球但要求其他人配合你。 75问题8：一个团队在执行项目中碰到挫折，必需要你来帮助他们克服。哪一行动不能用来帮助团队摆脱困境、恢复正常工作？领导团队讨论并重温团队的目的、工作方案和目标，探究各种不同的观点冲突并加以解决。确立一个共同的短期目标并实现它。从公司内部引入新的信息和不同的视角以探究和比较当前状况和其它状况的异同点改变团队成员关系的构成。鼓舞团队士气，召开会议让团队成员自己研究解决脱困的方法，而你自己不要加以干预。 76 问题9：传统的绩效评估大多以结果和输出为依据，评估团队绩效的主要不同点是什么？ 77 以团队而不是以个人为基础。不仅评估结果，还要评估团队的合作状况。不仅评估结果，还要评价你作为团队领导者绩效如何。 78 答案： 1、完成一个共同的目标所必需要的互补的技能。团队远不只是一个只因个体在一起工作而形成的工作小组。一个团队人数不多，但其成员却具有不同而互补的技能，并承诺为共同的目的、共同的绩效目标、共同的工作方法和共同的责任而奋斗。通常他们之间不具有相同或相似的技能，因为团队的工作必需要不同技能的组合来完成。 79 2、形成团队工作流程的典型步骤是 1) 对项目的工作方法取得一致看法。 2) 开发一个完成任务的工作流程。 3) 执行这一流程。 4) 评价和自我修正这一流程。 5) 与各有关方面进行沟通。 6) 交叉培训成员。 803、改变团队的进度表或交付期限。一般来说上级管理层通常会介入一些重要的决定，比如改变团队的进度表或交付期限。其他上层领导介入的状况可能还有超出预算费用的审批、改变主要产品的供货商、改变主要服务的供应商、引入外部资源、在分公司范围内改变政策和目标等。 4、缺少上级管理层的支持和团队本身领导力量不强是最常出现的造成团队失败的原因〔驱动力〕。但是，所有排列的选择均可能造成团队的失败，因此都值得引起注意。 81 5、小团队, 5~9个成员。虽然团队的最正确规模非常显然地取决于团队的目标和任务，但是一般来说，小团队〔5－9人〕最能有效地完成他们所面临的复杂而必需要特别技能的任务。大团队〔最多达25人〕在承当简单、直接了当的任务时较为有效，条件是在必需要时其成员同意把任务委派给子集体。 82 6、为你的团队建立一份书面章程本身就是一个工作方法，它有助于一个团队更快地做好运行准备。它就像路标一样确保团队行事有章可循，直到最终完成项目。一个团队的章程应包涵团队的使命和目标、领导使命、与其它团队、部门以及与你一起工作的客户相区别的标志、取得成功的措施及团队成员的行为规范。 83 6、多数通过原则和一致同意原则。在选择决策方法时，你的团队必需权衡一些得失。在决策过程中参加的团队成员越多，他们就越容易支持决策结果。因此，一致同意原则和多数通过原则的工作方法有助于建立团队的忠诚度。 84 7、一位教练；你帮助和支持团队成员并激励他们取得最好的绩效。团队的领导更像一位教练。在从传统经理角色向团队领导角色的转变过程中，你将你的精力转向为他人提供方便而不是指导他人，依靠他人的专长而不是自己去做专家。作为一个团队领导者，你启动行动和过程、规范团队行为、成为团队成员的顾问、良师益友和监护人。 858、改变团队成员关系的构成。作为指导者，你的作用是帮助团队发现和指明问题，并解决问题。团队在项目实施过程中受挫有各种原因。有时候，队员的方向感不强，他们或许对团队绩效的承诺不够或不一致；关键的技能组合可能出现了空缺；团队可能碰到困扰、敌对情绪；或者受到了其他团队的漠视。 86 9、不仅评估结果，还要评估团队的合作情况。评估团队绩效的最大不同点是，不仅结果是关键的，团队取得这些结果所使用的方法也是重要的。用来取得这些结果的协作过程是评估团队绩效的一个重要衡量内容。 87 第六章深入学习 88 正确的绩效考核如何促进团队创造卓越很多管理者发现，注重过程的多职能工作团队能够极大地改善其公司为客户提供产品和服务的方法。然而，大多数管理者尚未熟悉到，这样的团队必需要一套新的绩效考核系统来实现他们的承诺。 89 新的绩效考核系统的制定应当反映它所支持的组织的基本经营前提。如果组织变化而考核系统不变，考核系统将不会产生成效，甚至带来事与愿违的结果。在许多公司，组织结构已经由以控制为导向的职能等级制度转向快速反应的扁平工作团队结构。传统绩效考核系统不仅不能支持这种团队，而且具有潜移默化的损害作用。确实，传统考核系统常常加剧跨职能工作团队与职能部门之间的矛盾，这也正是使很多组织领导感到头痛的问题。 90理想状况下，一套支持以团队为基础的组织的考核系统应该帮助团队克服在成效问题上的两个主要障碍：一是在团队必需要时由职能部门提供专业知识；二是将不同职能部门的人员集中在一起共同合作。然而传统考核系统不能解决这些问题。 91 目前多数公司仍在使用的传统绩效考核系统的主要作用是：把好消息收集起来，使高层管理者能够做出正确决策来让下级落实。为达到这个目的，每个相对独立的职能部门都有自己的考核标准，其主要目的是让高层领导了解其活动。市场营销部门记录市场份额、运营部门记录存货、财务部门记录成本，等等。 92 这种“结果考核〞能显示组织在向目标努力的过程中进展如何，但不能显示进展是如何取得的。更重要的是，不能说明怎样才干有所改进。多数结果考核系统衡量的是职能部门内部状况的记录，而不能考核部门之间的状况。少数跨部门的结果考核系统只是供高层管理者使用的，如财务数据，即收入、毛利、产品销售成本、资产负债等。与此相反，组织取得成果的全部工作和活动则由过程考核系统来进行监控。对那些为客户提供完整服务或产品的跨职能部门的团队来说，象订单执行、新产品开发等，过程考核系统是非常重要的。与传统的按职能设置部门的组织不同，以团队为基础的组织不仅使过程考核系统成为可能，而且使其非常必要。 93 如何修改绩效考核系统才干使团队成效最大化呢？下面是四项指导原则：考核系统的最终目的应该是帮助团队，而不是高层经理评估自己的工作进程。一个团队的考核系统首先应该能够告诉它何时必需要采用改正措施。当团队碰到困难而不能自拔时，考核系统也能为高层经理提供干预的方法。值得注意的是，即使考核方法很好，如果上级经理将它用于控制团队，这些方法也没有什么用。一套考核系统不仅仅是考核标准，也包括了使用这些标准的方法。 94 一个真正被授权的团队必需在制定其自身的考核系统中起主导作用。团队最了解自己必需要怎样的考核系统，但也不能单独由该团队制定这个系统。高级经理必需确保制定出来的系统与公司战略是一致的。 95由于团队负责横跨几个职能部门的价值传递过程〔如产品开发、履行订单、客户服务〕，它必需制订一套能考核整个过程的系统。在传统的按职能设置部门的机构里，没有一个部门对整个价值传递过程负责，因此没有评估这些过程的好方法。与此相反，跨职能部门团队工作方法的目的就是建立一个结构——即团队，以对整个价值传递过程负责。团队必需制订一个能支持其使命的考核系统，否则他们就不能充分发挥能力来更快地完成工作，也不能对客户必需求更负责任。 96 产品开发团队可以使用的一种过程考核方法是考核人员配备水平，以确保必需要的人员在所必需之时配备齐全。另外一个考核指标是，产品中使用新部件或特别部件的数量或比例。虽然这些新部件本身也说明了更好的绩效，但产品中包涵这类部件越多，制定、整合、存货、制造和装配等方面的困难问题就会越多。 97 谈了这么多过程考核的优点，有一点是要注意的：无论这些衡量方法是相当重要的，工作团队仍然必需要使用一些传统的衡量方法，如记录应收账款，以保证部门和团队工作成果的实现。职能部门优秀是团队优秀的先决条件。 98 4. 一个团队只应采纳少量的评估指标。长期以来，考核带来绩效的观点激励经理们通过在经营中加入越来越多的考核以加剧竞争，从而推动员工更努力地工作。结果是，团队成员们花费太多的时间搜集资料、监控活动，以至于没有足够的时间来管理项目。我看到，许多团队在开会讨论考核系统和机制上花费了太多时间，而不是去讨论如何工作。总的原则是，如果一个团队有15个以上的考核指标，就应该对各个指标的重要性进行重新审阅。 99 领导一个没有简洁、正确的指导方针的团队就象驾驶一辆没有仪表盘的汽车。这种事我们只有在紧急关头才做，但不能成为习惯，因为我们会缺乏能够确保到达目的地的必要信息— —速度、油量、发动机温度等等。公司会发现，制订一个计算机控制的仪表盘是很有用的，便宜的图解软件就能很容易地解决这个问题。〔参见文章末尾团队仪表盘中的内容〕 100缺乏高效考核系统或团队仪表盘将使团队步履唯艰。公司采纳团队工作法以后，团队必需向那些持怀疑态度的高层或中层经理证实，他们掌握的权力虽过渡到了团队，但业务却会有条不紊。如果团队没有绩效衡量工具，将不能做到这一点。 101 如果团队没有一个考核办法来记录工厂以及各分销渠道中的存货量，哪个运营经理愿意让新产品开发团队负责管理现有产品向新产品的过渡呢？如果没有这些信息，工厂可能不得不堆满销售不出去的旧产品。如果看不到产品开发团队能够跟踪记录成本、质量和工作进程，哪个产品开发经理愿意把项目责任下放给团队呢？ 102 许多经理没有熟悉到，象利润、市场份额、成本等绩效指标，不能够帮助多职能团队或任何组织控制其执行一个既定程序的活动和能力，也不能告诉团队成员怎样才干提升绩效。例如，某季度利润下降8%，同时服务成本上升 10%，并不能告诉客户服务团队的技术员下次服务时应怎样改善。然而，过程考核能够检测出造成这种状况的活动和能力方面的原因。知道了上月每次服务的平均时间上升15%、服务拖延次数上升10%，也就告诉了技术员为什么服务成本上升而客户满意度和利润却下降了。 103 产品开发中最常用的结果考核指标是工作进程和成本。但事实是，一个计划晚了六个月且超预算200万美元不能告诉任何人出了什么问题以及怎样才干改善。相反，考核项目过程中的人员配备水平指标不仅包括人员数量，而且包括主要岗位人员以往的工作经验，这就能够对团队绩效产生重大影响。例如，很多产品开发项目关于某时必需要某一特定专业人员的计划做得很糟糕。由于在特定阶段没有具备必必需的人员，出问题后所采用的补救措施常常费时费力，而如果有专业人员就会提早发现问题。 104 这正是我在一个公司看到的状况。这个公司组织了一个多职能团队，计划用七个月的时间来开发一个血糖浓度的测试仪。该团队从七月一日开始工作，计划在第二年的二月一日推出新产品。虽然公司指定了有关部门的人员参加这个项目，并且他们在项目开始以前就已到位，但生产部门的代表玛丽直到八月中旬才加入这个团队。那时，从市场营销部门到机械开发部门的人员都对包装和生产的主要问题进行了最好的猜测并做出了决策。但玛丽加入团队一星期后，针对这些决策提出了重大的问题，该团队决定采纳她的建议并再次重复开发的过程。这不仅使玛丽的加入显得非常尴尬，还导致整个计划在前两个月里就推迟了两个星期。 105团队对传统考核方法的依赖还可能使成员忘记团队的目标，重新回到职能部门的陈旧工作方法中去，或者争论不休。让我们回忆一下 1991年福特汽车公司在开发一种豪华汽车时的状况。这个项目是福特汽车公司第一次尝试使用跨部门的工作团队进行产品开发。总的来说，团队的考核系统是对团队各成员多年来在其原职能部门中的考核标准的汇总〔如风格制定、主体制定、动力系统、采购、财务等等〕。 106 就在团队成员们准备结束外型制定、开始制定车身时，关于车门把手的问题发生了争议——这种把手与福特汽车原来使用的不一样。争议的原因是，不同职能部门的人员对有关因素在产品成本和竞争力中的重要性的假设不一样。 107 来自采购和财务部门的人担心这种把手太贵，他们的评判标准是把手的制造成本和保修成本。而来自外形和车身制定部门的人说，与目前的车门把手相比，这种把手的生产并不复杂；推测把手的保修费用比原来高没有确切依据。他们认为，把手的制造成本确实是讨论的关键，但福特公司特许供应商招标的结果证实这种把手的生产成本不会更昂贵。另外，他们埋怨，采购和财务部门对把手制定在整个制定中的重要性熟悉不够。 108 采购代表仍对保修成本不满意。他说，由福特公司其他特许供应商制造的把手比已中标公司制造的把手的保修成本要低。经过一阵激烈的唇枪舌战，来自外形和车身制定部门的人做出了让步。 109 争论过程中，没有人提出下面这个关键问题：新把手将会增加汽车的市场竞争力吗？因为汽车新颖的制定将是竞争力的重要因素，新把手可能使汽车吸引更多顾客，这样会得到比其高保修成本更多的补偿。采纳旧把手不一定就是最好的选择。最后，这个制定变化又回过头来要求其它方面制定的变化，使开发时间至少增加了一个星期。这个产品开发团队的人仍然象他们在职能部门里工作时那样思索问题，没有人对产品的市场成功有一个总体概念。 110什么考核方法能够使团队避免这种围绕成本与外型的胜负之争呢？一个可行的方法是：要有一个包涵多项产品要素的衡量方法，如产品成本、外观、服务、包装等，使团队能据此权衡利弊。这能帮助团队熟悉到一个潜在的破坏因素— —把手的保修费用，这个因素不应该对决策具有如此重要的影响。 111 很多公司在跨部门团队成立后没有建立一套支持公司战略的考核系统，使高级经理最终能够放心地真正向团队授权。让我们看看多数公司中可能出现的一个常见过程。我将从最高经理的作用开始谈起。 112 当一群人建立起一套考核系统时，也就建立了团队。让团队建立自己的考核系统的一个好处是，来自不同职能部门的人员形成了一种团队籍以高效运作的内部共同语言。反之，如果群体没有形成共同语言，就不能对目标和问题达成共识；也不会作为一个团队采用行动，而只能是一个不同职能部门拼凑在一起的组合。 113 第一步，团队应制订工作计划，作为完成项目所必需的重要工作任务及职能的过程图。第二步，要切实做到使每个人都以相同的方式理解团队的目标。团队成员往往在开始时以为已经明白了本团队的目标，但当他们开始制定绩效考核方法时，才发现不是那么回事。 114 目标明确以后，团队相应成员就要制订考核团队在通往既定目标进程中的单个指标，并明确会引起管理越位检讨的状况。另外，下次开会时，每个成员都应该提出两到三个他〔或她〕认为能最有效地监控其职能范围的考核指标。为了在制订考核指标时促使成员注意总体目标和价值传递的整个过程，还应该促使成员注意制定过程考核方法。〔参见文后所附制定过程考核方法〕 115接下来的会议中，每个人都应该解释他〔或她〕所提出的考核指标的考核对象及其重要性。每个人都应该努力向其他人解释他们不熟悉的术语和概念。一个重要原则是，没有无法回答的问题。有些所谓的无法回答的问题常常是最有价值的，因为它们最清楚地检验了每一个考核指标的潜在价值。 116 有些指标很快会被否决或者被采纳。最困难的工作是评估那些介于两者之间的指标。在所有拟采纳的指标被接受或对有待讨论的指标依据下述原则进行检验之前，是不能够做出最后决定的： 117 团队的主要目标被包括在内了吗〔比如，在24 小时内填制订单〕？所有越位的状况受到监控了吗？达到目标所必需的重要变量〔如配备足够的熟练员工以操作订单输入系统〕受到考核了吗？管理层会批准现有系统，还是会进行改动？是否有的指标会导致团队在发生微小变化时就要改变行动？如果有，删除它。指标是否过多？正如我在前面所说的，如果一个团队有15个以上的考核指标，就应该对每一个指标进行重新检察。 118 当团队考核指标通过了这个检验以后，其考核系统就可以提交管理层进行检察了。在项目和任务进行过程中，团队也能够通过谨慎增减考核指标来坚持考核系统的有效性。在产品快要投入生产时，产品开发前期适用的考核指标无疑会变得不合时宜。多数状况下团队都能够意识到这一点，并在制定考核系统时为变化作好计划安排。但在项目进行过程中，工作重点是不断变化的，这就意味着考核系统也应该随之变化。有时，考核系统被证实根本不是那么有用，就应该摈弃。团队也应该常常检察输入考核系统的数据，以确保其准确性和及时性。 119 现在，经理们仍处于一种学习的早期阶段，即学习按职能设置部门的组织中跨部门团队如何能够发挥最大效能。关于指导职能部门和跨部门团队的考核系统也是一样。随着组织经验的不断积存他们将会发现，一些特定的指标能够被执行同样任务或项目的不同团队反复使用。但经理们还是应该警惕这样一个错误，即假定一种标准能够适用于所有状况。这种错误的观念已经在很多其它管理工具中出现。经理们可以将团队制定考核系统的过程系统化，他们也可以将最适用于特定问题的考核指标进行编类，但经理绝对不要错误地认为自己知道什么指标最合适于团队。如果这样，他就会超越界限回到从前命令与控制的管理方式，将使已被授权的团队不再拥有任何权力。 120

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