HR管理者如何处理.doc

HR管理者如何处理
一、下属跑来投诉，一定怀着愤慨或忿忿不平的情绪。HR要尽力安抚，并承诺对此事展开调查，调查后给大家一个满意答复。HR要和员工讲清楚，事实真相调查大家要配合，不能添油加醋，更不能诽谤或恶意中伤。员工描述的事实，请员工当场签字并录音，确保反馈问题的真实性。最好请下属附上相关证据。如果有人置公司利益不顾，颠倒黑白，搬弄是非，将严格按照公司制度处理。总之，HR要本着实事求是的中立态度，既要倾听下属的声音，也要听取主管本人的辩解。如果问题有夸大，夸大在哪里。如果属实，造成的原因是什么。所有一切的对策和改善措施都应建立对主管本人及事实充分调查的基础上，不能偏听偏信。如果下属反映的问题属实，可以按照公司制度对主管进行处罚。管理人员平常应作为下属的楷模和榜样，管理人员明知故犯，应加重处罚。
二、HR对该主管展开360度调查。调查对象包括其上司、下属、平级、关联部门、客户、政府机构及员工本人，拿出一个对其客观公正的评价。作为管理者站的高度不一样，对某些事的处理就不同。管理者统筹全局、权衡利弊，平常要协调各方关系，有可能对下属苛刻了一点。一碗水没有端平。造成下属对其评价很差，但如果客户、上级、关联部门对他评价很好呢。是否下属评价主管不好，他就一定对公司没有价值了呢？
三、在充分调查了解的基础上，HR与该主管进行一次深入、坦诚的沟通。指出目前下属对他的不满和主管存在的问题点，劝其改正。通过谈话，使主管充分熟悉到问题的严重性。管理者对下属的管理不能太粗暴，应注意方式方法。主管对下属要求严格是对的，但要依据下属的不同性格和特点，因人而异。员工的看法有对的，主管要做深入的自我检讨，虚心接受看法。另外管理者要控制好情绪，做事情不要冲动。在公司绝对不同意以自己的心情好坏作为检查标准。
四、HR说服下属给主管一次改正的机会。主管最好能站出来主动承认错误，双方各退一步。大家同事一场，能在同一个部门供职就是缘份，和睦相处是做好工作的前提。将主管换掉或下属集体离职都不是解决问题的好办法。俗话说：“射人先射马，擒贼先擒王〞。8名员工一定有人为头，先对其劝说。然后找其余员工谈话，各个击破。
五、发生如此大的矛盾，总监难辞其咎。一方面总监未及时体察“民情〞，笔者建议请总监出面调解。方式不要太生硬，攻心为上。总监以个人名义请大家一起到外面聚餐。北方人性格直爽，几杯酒下肚，我相信很多事就好商量了。这次聚餐就是创造一个主管与下属交流的平台，大家有看法可以摊开了讲，没有解不开的心结。
协调后的可能结果有两种：一种是员工同意给主管一次机会，则皆大欢喜。还有一种状况是双方矛盾已达到水火不容，完全不能调和的程度，HR可以合计给主管调换一个部门。事件平息后，要有后续预防措施：
一、HR应介入重新梳理检查工作的判定标准，要求主管按新方案来检查员工工作。改变绩效考核仅由主管评分的模式，增加一个总监复核环节。主管给下属评分后，由总监检察。
二、该主管管理能力、沟通、情绪控制都存在一定问题，建议给该主管多安排一些管理技能提升、沟通、压力纾解、情绪控制方面的课程。
三、冲突发生都有埋伏期，当冲突突发再去补救往往事倍功半。如果能在冲突的萌芽阶段就及时发现并跟进，就不会引发大的矛盾，比如案例中如果提前完善检查工作制度、加班规定、绩效考评办法，将主管相关信息提前反馈给公司。HR即可马上制定应对预案和方法。
四、如果该主管经面谈或换部门后仍我行我素，没有改变。HR可与总监商量后新招一名替代或者招聘一名新主管与其共同承当部门的管理工作，将问题主管逐渐边缘化，只负责技术和业务方面。管人则交给新来的主管。待新主管对业务熟悉后再取而代之。
简言之，处理上下级冲突的解决流程就是安抚情绪、充分调查、沟通说服、高层调解、出台预防措施。

一家20年历史的企业，一般比较难以扭转，当然看你也是不是个弄潮儿，这个企业要想有变化，取决于几个条件：
一、是私营还是国营？我估计是私营，如果是私营企业，关键看这个老板有没有魄力。估计你老板也没什么魄力，不然不会一直这样；
二、要想有改革，必需要换人，公司敢换一批人吗？
三、你要想在这个企业有所建树，有一个方法：磨，积极地工作和表现，3-5年成为公司二把手，那时候才可以真正施展手脚。但你能不能坚持到那一天？坚持到那一天你的斗志还在不在？有没有被同化？
四、最根本的，是要不断学习提升你的能力，
依我之见，你的选择不太恰当。如果你是那种成功欲望和行动力比较强的人，去找个新一点的企业跟老板一起打拼，我认为比较好。

人力资源管理者应具备的素养 现代企业的人力资源管理的总趋势是以人为本，本着熟悉人、尊重人、开发人、激励人的观念，把人看成是一种重要资源来管理，当作一种资本来开发利用。
人力资源主管是战斗在第一线的基层管理人员，是人力资源决策信息的提供者，人力资源管理的这种变化与角色的扮演对人力资源主管的基本素养提出了很高的要求，它要求人力资源主管必必需有过硬的人格品质、合理的知识结构、先进的人力资源管理理念、基本的工作能力，健全的心理素养与一定的人事工作经验。 人力资源管理的任务是选人、育人、用人、留人，人力资源管理的职能是调动各类员工的积极性和创造性，同时也必必需运用劳作法规和劳作合同来规范人力资源管理活动，协调处理企业的劳资纠纷，从而求得人与事相适应，达到事得其人，人适其事，人尽其才，事竟其功的目的。
人力资源管理的功能越来越受到企业管理者的重视，许多公司逐渐走出了人事管理的误区，把人力资源管理看成是一种战略性的管理，并把人力资源经理或主管称为战略合伙人。 人力资源主管的角色 助手和参谋角色 人力资源主管在与上级的关系中，最主要、最直接的关系是你的老板，因为你要随时与他联系，就公司人力资源管理制度与政策、人事关系与问题的处理与他交换看法。
可以说，你在和他的关系上，扮演着助手和参谋的角色。通常，为了公司的利益，在处理各种问题上，你完全可以做一名政策性、原则性很强的人力资源主管，而不必有是否会得罪老板的顾虑，更不应去做一个惟命是从、唯唯喏喏、不敢坚持正确观点和态度的“录音机〞和“传声筒〞。
必需要注意的是，你应把握住提问题的方法和口气，以及找准提出不同看法的时机，让他感到你们针对这个问题的动机是一致的，只不过是看问题的角度和解决问题的手段不同罢了。 每一位老板都有自己独特的工作作风和生活习惯，这些你应善于在日常的工作交往中观察和掌握，这将有助于培养你和老板在工作中的默契与和谐。
服务者和监督者角色 在日常工作中，一方面，人力资源部所管理的内容要通过各种职能部门落实下去，并通过各职能部门进行信息反馈，所以人力资源管理的服务功能决定了其他职能部门都是你的服务对象，你和你的部门同仁应树立合格的服务意识，为公司的发展向公司的员工提供优质的服务；另一方面，作为权力部门，还担负着各职能部门劳作与人力资源管理工作的检查和监督的任务。人力资源管理工作是与人的利益联系极为密切的工作，群众性和敏感性极深。
所以，要帮助各职能部门主管正确理解公司各项人力资源管理制度与政策，并最终达成共识，避免出现政策与制度无法顺利落实下去的局面。如果一旦产生看法分歧，应从大处着眼，力争“求同存异〞，把矛盾冲突带来的不良影响减少到最低程度。
此外，必需要强调的是，作为同是公司管理层的管理人员，齐心协力地为公司的发展作出贡献，不搞小圈子，是至关重要的。记住：有损于公司形象的话不说，有损于他人形象的话不说，必需要为员工保密的个人信息与资料不说。
自律者和示范者角色 人力资源主管在管理直接下属的过程中，应该在要求自己严于律己，同时把律己的影响力辐射到四周，在本部门的所有成员中产生凡响。要让公司员工们感到，公司中每一位人力资源管理者既是一个组织中人力资源管理制度与政策的制定者，同时又是模范的执行者。
为了在部门中真正起到鼓舞作用、吸引作用、导向作用和榜样作用，你应注意以下几点： •要了解你的下属关怀什么，干些什么，必需要什么，并尽力满足他们的合理要求。 •要想赢得下属的尊重，首先要尊重下属，要懂得你的权威不在于手中的权利，而在于你的下属的信服与支持。
•要学会利用各种机会和方式使下属清楚：你知道他们干得好坏。 •做到从内心深处喜爱本部门所有的人。
切记：“信赖导致信赖，怀疑导致怀疑。〞 运动员与教练员角色 人力资源主管对组织内部的全体成员而言，是组织利益的代表，其使命范围覆盖至对所有员工的管理。
这是与其他部门主管在职能范围方面的重要区别。因此，在日常工作中，既要像运动员那样，和全体员工一起向着共同目标努力冲刺，又要像教练员一样，随时对员工给予指导和帮助，激励他们向终点冲击。
对此，成功的人力资源主管有如下八项体会： •要注意依靠大家办事，经常提醒自己：“我们〞比“我〞更重要。 •要知道被领导者总是以领导者的言行来决定自己的行为。
•首先不是去管理员工的行为，而是要争取他们的心。 •要让公司中每一位成员都对公司有所了解，逐步增加透明度，培养员工的群体意识。
•要设法不断强化所有员工的敬业精神，使其知道：没有工作热情，学历、知识和才能都等于零。 •如果下级都对你敬而远之，你将成为“孤家寡人〞，因此要平易近人，和员工打成一片。
•要多和员工谈心，但最好以对关怀和喜爱的事为话题，千万不要滔滔不绝地吹嘘自己。 •要严格做到组织目标和个人目标的统一，并努力把人们“导向〞目标，因为员工看不到自己的前途，就没有干劲。
辅助决策角色 以上的各种角色归纳为一种角色那就是辅。

一、下属跑来投诉，一定怀着愤慨或忿忿不平的情绪。
HR要尽力安抚，并承诺对此事展开调查，调查后给大家一个满意答复。HR要和员工讲清楚，事实真相调查大家要配合，不能添油加醋，更不能诽谤或恶意中伤。
员工描述的事实，请员工当场签字并录音，确保反馈问题的真实性。最好请下属附上相关证据。
如果有人置公司利益不顾，颠倒黑白，搬弄是非，将严格按照公司制度处理。总之，HR要本着实事求是的中立态度，既要倾听下属的声音，也要听取主管本人的辩解。
如果问题有夸大，夸大在哪里。如果属实，造成的原因是什么。
所有一切的对策和改善措施都应建立对主管本人及事实充分调查的基础上，不能偏听偏信。如果下属反映的问题属实，可以按照公司制度对主管进行处罚。
管理人员平常应作为下属的楷模和榜样，管理人员明知故犯，应加重处罚。二、HR对该主管展开360度调查。
调查对象包括其上司、下属、平级、关联部门、客户、政府机构及员工本人，拿出一个对其客观公正的评价。作为管理者站的高度不一样，对某些事的处理就不同。
管理者统筹全局、权衡利弊，平常要协调各方关系，有可能对下属苛刻了一点。一碗水没有端平。
造成下属对其评价很差，但如果客户、上级、关联部门对他评价很好呢。是否下属评价主管不好，他就一定对公司没有价值了呢？三、在充分调查了解的基础上，HR与该主管进行一次深入、坦诚的沟通。
指出目前下属对他的不满和主管存在的问题点，劝其改正。通过谈话，使主管充分熟悉到问题的严重性。
管理者对下属的管理不能太粗暴，应注意方式方法。主管对下属要求严格是对的，但要依据下属的不同性格和特点，因人而异。
员工的看法有对的，主管要做深入的自我检讨，虚心接受看法。另外管理者要控制好情绪，做事情不要冲动。
在公司绝对不同意以自己的心情好坏作为检查标准。四、HR说服下属给主管一次改正的机会。
主管最好能站出来主动承认错误，双方各退一步。大家同事一场，能在同一个部门供职就是缘份，和睦相处是做好工作的前提。
将主管换掉或下属集体离职都不是解决问题的好办法。俗话说：“射人先射马，擒贼先擒王〞。
8名员工一定有人为头，先对其劝说。然后找其余员工谈话，各个击破。
五、发生如此大的矛盾，总监难辞其咎。一方面总监未及时体察“民情〞，笔者建议请总监出面调解。
方式不要太生硬，攻心为上。总监以个人名义请大家一起到外面聚餐。
北方人性格直爽，几杯酒下肚，我相信很多事就好商量了。这次聚餐就是创造一个主管与下属交流的平台，大家有看法可以摊开了讲，没有解不开的心结。
协调后的可能结果有两种：一种是员工同意给主管一次机会，则皆大欢喜。还有一种状况是双方矛盾已达到水火不容，完全不能调和的程度，HR可以合计给主管调换一个部门。
事件平息后，要有后续预防措施：一、HR应介入重新梳理检查工作的判定标准，要求主管按新方案来检查员工工作。改变绩效考核仅由主管评分的模式，增加一个总监复核环节。
主管给下属评分后，由总监检察。二、该主管管理能力、沟通、情绪控制都存在一定问题，建议给该主管多安排一些管理技能提升、沟通、压力纾解、情绪控制方面的课程。
三、冲突发生都有埋伏期，当冲突突发再去补救往往事倍功半。如果能在冲突的萌芽阶段就及时发现并跟进，就不会引发大的矛盾，比如案例中如果提前完善检查工作制度、加班规定、绩效考评办法，将主管相关信息提前反馈给公司。
HR即可马上制定应对预案和方法。四、如果该主管经面谈或换部门后仍我行我素，没有改变。
HR可与总监商量后新招一名替代或者招聘一名新主管与其共同承当部门的管理工作，将问题主管逐渐边缘化，只负责技术和业务方面。管人则交给新来的主管。
待新主管对业务熟悉后再取而代之。简言之，处理上下级冲突的解决流程就是安抚情绪、充分调查、沟通说服、高层调解、出台预防措施。
5.作为新进公司的HR管理者如何面对老板解决员工的薪资问题,
以前也碰到过，当时我是这样处理的：
把公司员工的离职数据和招聘数据拿出来，相关成本费用计算出来，就可以找老板聊了，当然员工的离职动向如果知道也要准备一份分析资料，现在的用工环境相信老板比谁都清楚。
当然你的目的是建议老板工价明确化，其实我觉得，首先你先了解老板对这个现象的态度和看法，提升老板对这件事的重视度；其次针对这个现象给出2-3个解决方案给他选，个人经验老板都不愿做推断题，都比较喜爱选择题。
注意的是其中的利害关系你自己要说得明白！
以前领导说过一句话：发现问题提出建议是HR的本分，解决问题预防矛盾是HR的本事。话虽很土，但很在理！
呵呵呵呵
“老板〞及员工的人际关系
技巧之一：选一个好老板 越来越重视人力资源工作，但也有一部分老板思想落后，文化素养低，固执，不愿意接受新鲜事物，如果碰到这样的老板，建议你不要在浪费时间，赶快另谋高就，不然只有两种结果，一是到企业倒闭你才走，一种等到老板改变过来，你的青春也不在了。
“江山易改，本性难移〞。从前，有一个地方住着一只蝎子和一只青蛙。
蝎子想过池塘，但不会游泳。于是，它爬到青蛙面前央求道：“劳驾，青蛙先生，你能驮着我过池塘吗？〞“我当然能。〞
青蛙回答。“但在目前状况下，我必必需拒绝，因为你可能在我游泳时蜇我。〞
“可我为什么要这样做呢？〞蝎子反问。“蜇你对我毫无好处，因为你死了我就会沉入。〞
青蛙虽然知道蝎子是多么狠毒，但又觉得它说得也有道理。青蛙想，或许蝎子这一次会收起毒刺，于是就同意了。
蝎子爬到青蛙背上，它俩开始横渡池塘。就在它们游到池塘中央时，蝎子突破弯起尾巴蜇了青蛙一口。
伤势严重的青蛙大喊道：“你为什么要蜇我呢？蜇我对你毫无好处，因为我死了你就会沉入。〞“我知道。〞
蝎子一面下沉一面说。“但我是蝎子，我必必需蜇你。
这是我的天性。〞 俗话说：“江山易改，本性难移。〞
每个人各有自己的优缺点，独特的思维方式和交往风格。作为一个优秀的管理者应该意识到：改造一个人是有限度的。
我们必需要做的不是试图消除这些弊端，而是把他们的优点合理地加以利用，尽量避免他们的缺点，并力图帮助每个人在其独特天性的基础上持续进步。技巧之二：做事之前先做人 在很多企业里，人力资源部门相对独立于其他部门，但实际上人力资源部门所管的事情都是面向所有员工的，影响到生产、销售、服务以及整个公司，因此展开人力资源工作，必必需得到各部门的支持，HR 经理首先是个关系学家，把你个人当做一个品牌来经营，以身作则，树立HR 的合格形象，强化沟通，以取得各部门的支持。
由于人力资源经理在企业中的特别定位与作用，决定了人力资源经理在日常工作中要处理好各方面的工作关系：处理好与上司、部下、同事、内外关系，以及全局与局部、管理与服务、决策与执行、竞争与公平、效果与效益的关系。这就要求HR 做事之前要先做人。
人力资源经理的职位使命，可以用“两个一种〞来概括，即：创造一种环境，使员工能够自觉高高高效地完成工作任务；塑造一支队伍，为企业经营提供最优的人力资源确保。所谓创造一种环境，就是要通过规章制度、激励机制、团队气氛、员工关系、企业文化等手段，创造一种能让员工自觉、高效地完成工作目标的氛围。
塑一支队伍，是要依据企业经营战略的要求，塑一支能够完成企业经营战略的职业化的员工队伍，它是具有特别战斗力的高效精兵队伍。技巧之三：培训老板 不管老板是如何，一定还必需要不断进步，要培训老板。
有几种方式：1、与老板多沟通，经常宣扬人力资源理念，推销各种方案。老板要接受各种方案也有一个过程，在跟老板沟通先为以后各个方案的实施作准备。
2、提供各种老板参加内、外部培训的机会，让老板学习。3、引进一些咨询顾问或培训师，与老板沟通。
4、展开各项活动，让老板参加。逐渐改变老板的意识，支持人力资源工作。
技巧之四：走群众路线 任何方案、制度的制定必必需广泛征求看法，我想如果你主动谦虚一点，大家都愿意参加，别人也会感到被尊重，不存在逆反心理，同时也为你的制度作一次宣扬，自然制度执行起来就顺畅多，中国人有一个特点，在制定制度时大家都没看法，但在实施制度时个个看法纷纷，所以必必需沟通到位。人力资源经理必需要清醒地面对这个事实：工作对人而言，已越来越成为一种重要的生活方式，而不再是单纯意义上的谋生手段；工作也不再与个人生活相分开，所有人员都一样，工作不快乐，生活也不会很幸福。
现在，人力资源工作的核心价值之一，是调动员工的积极主动性；而人力资源经理所面对的员工群体越来越复杂，他们来自不同时代、不同年龄段、不同家庭背景、不同生活环境，他们拥有多元化的价值观。可以想象，如果人力资源经理不了解人力资源制度的作用对象――员工，不了解他们期望从工作中获取什么、期望工作给他们的生活带来什么，不了解他们看重或关注什么、关怀或担心什么，人力资源制度就必定“有眼无珠〞、“无的放矢〞，所以必必需走群众路线。
技巧之五：要入行 人力资源经理必必需要熟悉行业基本状况、公司的整体运作，熟悉各项业务流程，了解隐型组织状况，了解各系统负责人的个性，了解企业的发展阶段和发展战略，总之，对公司的状况应做到如数家珍，只有这样你才知道HR 工作应如何展开。很多人力资源经理在熟悉上存在一个误区：人力资源工作是个专业工作，对公司的经营和业务自然是“外行〞；只要掌握好人力资源的专业技术，就能做好人力资源工作。
恰恰相反，不了解公司经营和业务的人力资源经理，不可能做好人力资源工作。对人力资源经理而言，专业技术根本不是主要的。
人力资源经理要走出去，走到企业高层领导关怀的地方，走到企业经营一线，走到直线经理身边去。只有这此才能更好地理解经营和。