BLM(含样例)PPT学习课件.ppt

,Header text,Level One Text,Level Two Text,Level Three Text,Level Four Text,Level Five Text,Copyright IBM Corporation 2007,IBM GBS,战略与执行的力量,IBM,业务领先模型,课程目的,课程的大部分：,综述,战略,执行,领导力,讨论与问答,BLM,是一个,IBM,中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台,它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等各个方面帮助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪,此次课程重点是介绍上述,9,个方面的具体内容及其关联度，帮助参加者从整体上端到端地了解一个全面、深入并可以落地的战略是如何制定与执行的,市场结果,氛围与文化,关键任务,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,真正可应用的全球企业战略制定的领先实践,CEO,拍板,拨出预算,总部战略小组牵头,学术界领头羊参与,确定,BLM,模型,自上而下实施,同一种语言,最基本的方法,共同的目标,自上而下实施,逻辑的力量,执行的跟踪,对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值,BLM,使,IBM,成功的三要素战略、执行、领导力之间相一致，从而为,IBM,带来了多方面的业务价值,IBM,业务领先模型,市场结果,氛围与文化,关键任务,正式组织,人才,市场洞察力,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,业绩差距与机会差距,战略是由不满意激发的，,而不满意是对,现状和期望业绩之间差距,的一种感知。,业绩差距,是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。,机会差距,是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。,业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计,填补一个机会差距却需要有新的业务设计。,业绩差距,：,“,我们在,2001,年前半年,减少,50%,客户投诉的目标没有达到。,”,机会差距,：,“,我们正在失去在每年以,15%,速度增长的行业相关的业务流程外包领域与客户合作的机会。,”,业绩差距和机会差距的例子,A,、集团,1-9,月份收入、利润一览表：,2007,年,经营业绩总揽,:,现在业绩（,1-9,月,）,收入、利润与,母本,对比分析,收入完成率,%,，同比增长,%,利润完成率,%,，同比增长,%,样例,2007,年,经营业绩总揽,:,现在业绩（,1-9,月,）,收入、利润与,母本,对比分析,项目 收入,/,亿 利润,/,万 收入增长速度,行业增速,20,与母本差距,亿元,母本差距,收入差距,亿元,利润差距,预算差距,结论,:,从数据上看我们距离母本的差距巨大，若竞争对手增速按照目前的,XX,发展，我们按照,行业增速,20,的三倍,发展到,2010,年才能和竞争对手持平,BM,预算,（年度）,预算,（,1-9,月）,实际,（,1-9,月）,B,、与竞争对手,1-9,月份收入、利润一览表：,06,年：,06,年：,数据来源：联合证券,XXX,行业未来几年年增长,15-20%,X XX,XX,X XX,XX,X XX,XX,X XX,XX,样例,影响收入和利润的几个要素分析：,1.,产品结构上，赢利产品下降，,D,类产品存在：,A,类产品上升,X%,，,B,类产品下降,x%,，,D,类产品上升,x%,2.,单型号产品盈利能力弱（,最赢利产品,KMR,、,KVR,占比低于预算,22%,）：,占收入,80%,的型号个数为,x,个，占比,x%,占收入,20%,的型号个数为,x,个，占比,x%,损失收入,损失利润,收入的,80%,来自于占型号数,X%,的机型,X,万,X,亿,X,万,占利润,80%,的型号个数为,x,个，占比,x%,占利润,20%,的型号个数为,x,个，占比,xx%,利润的,80%,来自于占型号数,X%,的机型,3.,承诺的预算完不成,（此部分影响收入和利润大）,：,X,个大区（占比,X%,）收入完成率低于,50%,X,个大区（占比,X%,）利润为负,总体收入完成率,X,，利润完成率,X,X,亿,X,万,4.,大项目丢标严重：,500,万以上项目中标率,X,；,1000,万以上项目中标率,X,5.,留不住老客户，没有战略客户，没有企业级客户经营平台：,客户保有率,X%,，,X,家老客户流失，损失率,X,；,X,亿,X,万,X,亿,X,万,6.,新产品投产拖期：,X,等拖期,损失合计,：,X,亿,X,万,样例,执行差距,造势产品销量不达标：,19,月份,X,收入占比不足,x%,，完成率,x%,销售差距：,漏斗里无机会当月,1/3,在手，,1/3,现抢，,1/3,没着落；后几个月不管,信息化日清：,不能信息化日清，月定单均衡无数不足,10,天，月底论明显，最后一周销量占比平均为,x,定单预测,:,不能准确预测订单，准确率低于,x,，库存大，而客户缺货，内外怨声载道,专家使用：,请进了研发、质量专家，带来了母本体系，,x,销量同比增长,x,，专家改善了产品质量，没有改善市场,差距执行差距,1,、本部长没有请到开发出盈利产品的人；,2,、本部长不懂，也不请懂项目管理的人，也不用会做项目的人；,3,、本部长容忍怎么做都行,4,、定单评审的人不合格,5,、本部长请来会干的人，不让其干该干的事,1.,没有对单型号产品量的要求，缺乏对利润的考核；,2.,缺机会管理流程和漏斗过程控制体系；,3.,没有控制终端销售，没有日清体系；,4.,没有定单评审的流程；,5.,专家考评机制不完善,1.,终端只有好销的产品，不管赢利否；,2.,终端只管眼前，不管以后项目；,3.,终端月初无事，月中要款，月底压货；,4.,终端不做定单预测，现中标现要货；,5.,产品质量问题没有根治；,6.,专家让干什么就干什么，不管其他,表面原因,（终端执行不到位）,深层原因,（没有流程，躲开流程）,本质原因,（本部长不会干，也不请会干的人）,样例,机会差距,发展差距：,2007,年上半年固定资产投资,x,亿元,，,增长,x%,；预计下半年增长达到,x%,我们增长不到,x%,抓不住紧急发展机会,行业差距：,2007,年国内行业,容量,x,亿元,我们应该占到,x%,的份额，但实际目标只有,x,亿,，,不足,x%,抓不住行业发展机会,战略创新：,有机会在,08,年超越,A,、,B,进入前三名（,A,份额,XX%,，,B,份额,XX%,）,我们却没有战略创新，没有增长突破,抓不住超越对手机会,营销策略,:,奥运工程、中国,10,大建筑奇迹，给我们作大项目提供了机会,却没有把握好，没有带动形象，带动大面积销售提升，有,XX,个奥运项目，十大建筑只进入,1,个,抓不好提升品牌 的机会,产品推出：,节能、环保、健康成为行业趋势,没有充分利用“奥运风”来推出我们的一系列节能环保产品，新品推出一拖再拖,抓不住技术发展机会,差距机会差距（,“抓不住紧急发展机会”，“抓不住高速发展机会”,）,1.,本部长不会市场洞察，也不请一流人洞察市场；,2.,本部长没咬死第一目标，所有人丧失目标；,3.,本部长用胡乱开发的人，产品就没有经竞争力,4.,本部长不会营销，也没有请一流的营销人员组建一流的团队,1.,没有营销部，没有市场洞察的体系平台；,2.,根据同期定目标，不管市场容量；,3.,有什么产品卖什么产品，卖多少无所谓；,4.,没有组织营销和企划产品；,1.,没有看清楚行情、敌情、我情；,2.,目标定得低；,3.,市场和产品的主攻方向不明确；,4.,没有创新的产品和营销模式,表面原因,（终端不做）,深层原因,（没有流程）,本质原因,（本部长不认同目标就没有人追求目标）,样例,市场目标,收入,/,亿元,100%,100%,100%,目标：,以行业前 两 名为 目标,年份,2007,2008,2009,2010,目标,收入,国内,海外,小计,利润,国内,海外,小计,收入增长,利润增长,份额,国内,海外,排名,国内第五,NO.1:,NO.2:,NO.3:,NO.4:,NO.5:,国内第二,NO.1:,NO.2:,国内第一,NO.1:,全球,NO.8NO.1:,NO.2:,NO.3:,NO.4:,NO.5,NO.6:,NO.7:,NO.8:,客户满意度,80%,90%,95%,98%,样例,IBM,业务领先模型,-,战略,市场结果,关键任务,正式组织,人才,氛围与文化,业务设计,创新焦点,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,市场洞察,战略意图,市场洞察力,战略意图,业务设计,创新焦点,组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致,了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么,进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化,对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。业务设计涉及五要素：,选择客户,、,价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。,市场洞察,宏观分析,竞争动向,客户分析,了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是：,解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么,市场结果,氛围与文化,关键任务,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,总结与你的团队的差距相关的市场趋势,客户价值,竞争,业务价值（模式）,这些趋势意味着什么？,突围性问题,市场结果,氛围与文化,关键任务,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,SPAN,帮助细分市场,保持,放弃,收获,市场吸引力,竞争定位,高,高,低,投入,三个成长的地平线,宏观分析,节能环保形式紧迫，,5,月,23,日国务院发布,节能减排综合性工作方案,，为推进国家,“,十一五,”,期间单位,GDP,能耗降低,20%,战略目标的实现，空调必须向高能效迈进；,高效、环保和节能型中央空调主机受到政府产业政策的支持。,继欧盟颁布,ROSH,指令后，,3,月,1,日中国版,ROSH,指令正式实施；,2007,年上半年,GDP,同比增长,11.5%,，增速创,12,年来新高；,CPI,指数连创新高，上半年同比增长,3.2%,，空调产品价格稳步攀升,中东、印度、俄罗斯经济发展带动了建筑业的空前繁荣,节约型社会：节能,据建设部的数据,建筑能耗占全国终端能源总消费量,27.5%,。,和谐社会建设，可持续发展，科学发展观成基本理念,节能减排成了全球峰会的最重要议题,美洲,08,年全部切换高能效,13Seer,产品；,亚太地区,08,年全推新冷媒,A,级能效技术；,全球市场倡导低噪音技术，和谐生活区域噪音指标要求高；,新冷媒满液式螺杆机、离心机技术成熟，,08,年市场普及；,内容,给行业带来的机遇,给我们带来的风险,需要大量的环保型产品替换部分不节能产品,如果没有,XXX,高能效产品，我们还将失去参与,XX,亿市场竞争的机会；,如果不能开发以,XX,系列的全球产品，就会失去走出去的能力,行业内各大空调品牌增长迅速，,07,年销量同比增长,20%,国内市场和出口市场均增长,节能产品将会爆发式增长，政府的引导作用凸显,08,年高能效新冷媒产品将在全球范围内快速替代传统产品；,08,年新冷媒满液式螺杆机、离心机成为市场主流；,如果,08,年我们完不成预算目标，我们将被对手远远抛在背后；生存就成为问题,政府可能成为最大的客户，不能创造机会就会被排斥在圈外,如果我们不整合资源，掌握高能效新冷媒技术，,08,年我们的产品将在对手面前完全失去竞争资格；,政治,经济,社会,技术,市场洞察,（,E,）,（,P,）,（,S,）,（,T,）,样例,全球的市场在,2006,年增长了,10%,，容量达到,XX,亿美元；其中，我们的产品容量,XX,亿美元,1.,全球容量前五名产品：,2.,全球增量前五名东欧、南亚、南美、中东、独联体,3.,最容易成为领导型品牌的机会市场是印度、俄罗斯、巴西、土耳其,行情：市场的规模和增长,全球,市场洞察,数据来源：,样例,排名,企业,2007,年,1-8,月,销售,份额,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,总计,行情：国内市场的份额和排名（,07,年,1-8,月）,数据来源：中华商务网,市场洞察,X,一枝独秀，其余品牌差距不大，我们有赶超机会，,但停滞不前会被,XX,甩开或被,XX,超越,样例,竞争对手分析,焦点：,A,对手优点,对手缺点,给我们的威胁和机会,战略层面,市场洞察,A,销售全系列环保,XX,产品,B,推出,XX,迈向超大型工程，推出,XX,抓住节能市场,A,缺少大项目的直单操作,在奥运项目上，,A,、,B,客户对政府影响力弱，失去机会,XX,的技术优势和先入优势,因缺少,XX,，造成超大型建筑项目中标率低,战略意图,A,在,10,年实现,XX,亿销量，继续占据第一；,B,在,10,年实现,XX,亿销量，力争中国第一，提高大中型机销售比重（达到,XX,）；迅速做大海外规模,A,渠道过多，容易导致恶性竞争,B,高速增长下的质量保障水平下降,在赶超,B,、,A,的目标下，,08,年需要,100%,增长,创新焦点,A,推进,XX,的同时，用低端,XX,打压国内品牌,B08,年增长,XX,、,XX,CMS,影响其高端形象及利润,B,缺少,XXX,产品,AProshop,店和,B,体验中心挤压我们的市场,业务设计,A,兼并,XX,，产品齐全，整合销售队伍,B,将销售部门分成大、中、小、,XX,四块，细分市场,A,未能发挥整合后优势,B,管理出现真空，人员不到位,对,A,、,XX,引进人才,对,B,可利用真空时机攻击,B,战略报告,市场洞察,样例,竞争对手分析,焦点：,A,、,B,对手优点,对手缺点,给我们的威胁和机会,执行层面,关键任务,A,主推,X,B08,年技术规划：,目前缺少水源产品等多系列产品,利用好我们的产品系列，建立多产品组合的营销模式,正式组织,A,以客户为中心，全面服务于客户,B,以产品线建立组织，突出,“,横向管理、纵向组织,”,对客户的支持弱化,对终端的控制能力差,完成组织再造，整合资源,人才,A,培养建立自己的销售队伍,B,配合海外设厂等国际化策略，研究人才配置需求并尝试人才外包，终端自主权大,人才的天花板效应，已经不稳,存在派系,请进来，建立专家机制,形成,1+1+N,体系,氛围与文化,B08,年构建以高绩效导向的企业文化,企业文化没有凝聚,丰富企业文化，提升品牌影响力,领导力,A,：管理者的稳定，权力集中,B,：管理弱，不管过程，效率高,限制了终端人员主动性，能力,对终端控制弱,引进国际化人才，提升领导力,市场洞察,样例,一、市场洞察,从使用场所,细分市场,初期投资,(,心理价位低,),便捷快速,(,即用即装,),性能稳定,(,要求可长期稳定运行,),购买成本,档次,(,提升楼宇价值,),性价比,(,性价比高,),节能,(,运行费用低,),节能,(COP,值最高,),环保,(R410A,冷媒,),档次,(,提升楼宇价值,),附加值,(,楼宇自动控制,),关注品牌形象,(,传统观念认可美国品牌,),关注品质稳定（工程质量影响较大）,和当地的经济水平成正比，从东南向西北成递减趋势,华东市场相当成熟，占市场总容量的,XX%,；华北市场趋于成熟，占,XX%,，北京、天津引领新的市场消费趋势；其它区域家庭中央空调消费已经启动,华东、华南：市场比,较成熟，市场容量占据总市场容量的,XX%,以上；,华北：高档办公楼,、住宅增多,东北、华北,（以沈阳、天津滨海新区为中心）,西北、西南,（以重庆、西安为中心）,中小型商用场所,全装修住宅楼,私人毛坯住宅,高档大中型建筑,超大型、大中型建筑,细分市场,用户关注点,典型区域,代表产品：,空调标准较低、形式多样，以单元机为主要产品,代表产品：,家庭中央空调为主要产品,场合：,高档住宅、商住两用楼、,别墅、公寓等,代表产品：,个别空调处理、多联系统为主要产品,场合：,高级办公楼、写字楼等,代表产品：,集中空调处理、传统中央空调为主要产品,场合,:,工厂、宾馆、办公楼、体育馆等,市场特征,单元机主战场,:,华南、华东、华北,家中主战场,:,环渤海,+,长三角,+,珠三角,+,重庆,+,成都,+,郑州,+,西安,多联机工程主战场：,华东华南,水机的主战场：,东北、华北,结论,渠道销售,工程配套,+,专业零售,工程配套,工程,销售特征,市场洞察,样例,一、市场洞察,对手现状,市场主要产品需求,多联机,第一竞争对手,A,市场竞争优势,1,产品品质行业口碑好,2,客户网络覆盖好,3,业务支持到位，操作简单,4,售前售中售后服务快捷,对手份额,29%,品牌定位,相信,A,，相信专业,产品特征,技术领先，全变频，全新冷媒,市场竞争劣势,1,终端客户内部竞争激烈，利,润下滑；,2,卖价高，而政府采购趋向低,价中标；,3,社会基础平台靠客户经营，,诚信问题受影响,价格水平,(,比我司,),高，,1.1:1,销售体制,客户,渠道特征,量：,1000,家，质：高,市场策略,引导市场，培育市场,对手规划,1,确定,CMS,为新快速增长点,2,全推“低湿,/,强热”多联机,渠道策略,建设网络，经营网络,优势地区,华东,优势用户群体,政府、房地产,从使用场所细分市场一：高档大中型建筑,我司市场现状,成长阶段，需要扩大市场份额,主攻区域,华东、华南,突破点,1.,大项目直单模式灵活运用,2.,抢对手客户、市场,3.,政府、房地产项目突破,突破策略,奥运产品升级差异化策略,体现品质和性能；差异化服务；差异化提案,市场洞察,样例,一、市场洞察,对手现状,市场主要产品需求,家中,第一竞争对手,A,市场竞争优势,1,形象突出，定位高端和房地,产结合较好,2,终端市场拉力强,消费者认可,3,环保产品,对手份额,XX%,品牌定位,相信,A,，相信专业,产品特征,技术领先，全变频，全新冷媒,市场竞争劣势,1,终端客户内部竞争激烈，利,润下滑；,2A,对利润要求过高，客户,获利少；,3,社会基础平台靠经销商经营,，诚信有风险,价格水平,高，,1.15:1,销售体制,客户,渠道特征,量：,1500,家，质：广、强、稳,市场策略,引导市场，培育市场,对手规划,1.,确定,PROSHOP,为新快速增长点,3.,推出,3P,、,4P,全新冷媒多联家庭中央空调,渠道策略,建设网络，经营网络,优势地区,华东,优势用户群体,房地产,从使用场所,细分市场二：私人毛坯住宅，全装修住宅楼,市场现状,培育阶段，需抢占市场制高点,主攻区域,环渤海,+,长三角,+,珠三角,+,重庆,+,成都,+,郑州,+,西安,突破点,1.,搭建良好的基础平台，树行业形象,2.,抢对手客户,市场,3.,地产大项目突破,4.,除甲醛家庭中央空调,5.,新冷媒机型的推出,突破策略,“,节能、健康”概念营销,市场洞察,样例,+/,表示竞争对手是明显优于,/,低于我司,中小型建筑,在,B,保持着稳定的忠诚度的情况下，,A,略有下降（客户利润减少），我司在客户忠诚度上略有上升,+,大中型建筑,在,A,保持高度用户忠诚度的情况下，我司的客户忠诚度略有上升（奥运项目拉动）,C,在中国的客户忠诚度急剧下降,2006,2007-Q3,13,市场洞察,客户忠诚度,我司,VS.,竞争对手,2006,2007-Q3,+,注：通过大客户采购份额的变化来代表忠诚度,样例,中小型商用场,:,增加,X,亿元,私人毛坯住宅，全装修住 宅楼,:,增加,X,亿元,高档大中型建筑：增加,X,亿元,超大型、大中型建筑,:,增加,X,亿元,增幅：,数据来源：中华商务网,总增量,XX%,合计：,XX,合计：,XX,收入（亿元）,年,XX%,XX%,XX%,XX%,XX,XX,XX,XX,XX,XX,XX,XX,0.00,50.00,100.00,150.00,200.00,250.00,300.00,2007,年现状,2008,年预计,市场新增机会,增量机会大,行情：市场的规模和增长,市场细分,高档大中型建筑及全装修住宅增量最大，增幅最高：增加,X,亿元，成为第一目标市场,市场洞察,样例,PAC,：增长,X,亿（,X%,）,家庭中央空调：增长,X,亿（,X%,）,多联机：增长,XX,亿（,XX%,）,CAC,：增长,X,亿（,XX%,）,合计：,X,合计：,XX,收入（亿元）,年,行情：市场的规模和增长,产品细分,增幅：,X%,XXX,产品增量最大，增幅最高：增长,X,亿元，占,XX%,，是有扩张机会的产品,X%,X%,X%,X%,市场洞察,样例,中小型商用场所,XX%,私人毛坯住宅,XX%,高档大中型建筑，,XX%,超大型、大中型建筑,XX%,合计：,X,收入（亿元）,年,08,年的市场空间有多大,现状差距,&,目标,2007,年现状,2008,年可行份额目标,差距最大的板块在超大型、大中型建筑和高档大中型建筑板块,增幅：,100%,专家认为,可行份额,%,2008,年竞争力份额目标,XX%,XX%,XX%,竞争力份额,%,XX%,合计：,XX,合计：,XX,结论,A,：从细分市场上有很大空间,市场洞察,样例,KMR,：,XX%,KVR,：,XX%,PAC,：,XX%,CAC,：,XX%,合计：,XX,合计：,XX,年,每类产品的空间有多大,增幅：,XX%,现状差距,&,目标,收入（亿元）,差距最大的产品为,XX,、,XX,和,XX,市场洞察,XX%,XX%,XX%,XX%,25%,10%,30%,25%,专家认为,可行份额,%,竞争力份额,%,2007,年现状,2008,年可行份额目标,2008,年竞争力份额目标,合计：,XX,结论,A,：从细分产品上也有很大空间,样例,2007,年收入,产品系列,细分市场,KMR-XX%,PAC-XX%,CAC-XX%,私人住宅,XX%,中小型商,用场所,-XX%,KVR-XX%,高档装修住宅,-XX%,超大型建筑,-XX%,2007,年我们的收入构成,找出薄弱点,单位：亿元,2007,年产品系列的收入组成,2007,年细分市场构成,KMR,收入（占比,%,）,KVR,PAC,CAC,超大型建筑,收入（占比,%,）,高档装修住宅,私人住宅,中小型商用场所,市场洞察,结论：在高端产品上和高端场所上要寻求突破,A,多联机产品占比在,XX%,A,高档装修住宅中占比,XX%,样例,2008,年收入组成,产品系列,细分市场,PAC-XX%,高档装修住宅,-XX%,中小型商,用场所,-XX%,KVR-XX%,CAC-XX%,KMR-XX%,超大型建筑,-XX%,私人住宅,-XX%,单位：亿元,2008,年我们的收入构成,重点提升,/,突破,2008,年产品系列的收入组成,2008,年细分市场构成,其他,KMR,收入（占比,%,）,KVR,PAC,CAC,超大型建筑,收入（占比,%,）,高档装修住宅,私人住宅,中小型商用场所,KMR,由,XX%XX%,KVR,由,XX%XX%,高档装修住宅,由,XXXX%,通过,KMR,多联机产品构建核心竞争力,市场洞察,样例,战略意图,市场结果,氛围与文化,关键任务,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,远景,目的,目标,组织机构的方向和最终目标,与公司的战略重点相一致,战略意图,战略愿景,成为企业客户最信赖的,XX,服务品牌,致力于为企业及客户提供,XX,产品和持续服务,战略目的,2009,年中国占有率第一；,2010,年全球品牌形象第一；,2015,年全球市场占有率第一；,提供,战略目标,08,年：,X,亿；,09,年：,X,亿；,2010,年：,X,亿,国内第二；国内第一；全球前三,产品内容：,为大中型企业集团和工程单位提供最具价值集成解决方案,发展面向中小型企业和工程单位的客户和服务体系，持续广泛的满足用户需求,为大型机构提供安装、维护、保养和能源管理服务，持续获取客户服务价值,样例,1,、从指标上分析竞争对手,品牌,行业增幅,根据其方针目标推断,超越对手目标,2008,2009,2010,2008,2009,2010,结论：,08,年超越,XX,09,年超越,XX,每年的目标：,2008,年最低,X,亿元,2009,年最低,X,亿元,2010,年最低为,X,亿元，力争,X,亿元,由参与者到冠军,年份,倍速,名次,份额,08,5,2,09,5,1,10,5,1,注：,1.2010,年国内市场容量为,XX,亿元，出口量预计为,XX,亿美元,2,、,2010,年竞争对手为,XX,亿,战略意图,样例,月份,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,合计,收入,收入预算,内销,外销,合计,2008,年收入指标分解,超大型建筑,型号,A B C,高档装修住宅,型号,C D E,私人住宅,型号,E F G,中小商用场所,型号,D F G,产品上,多样性的产品选择,行业界先进的产品性能,满足特殊要求的细节设计,客户上,提供客户便捷的管理方案,提供客户合理使用的指导,提供客户设备管理人员培训,售后服务上,快捷的售后服务,远程即时监测的维护,产品上,提升楼盘品质的产品,售后服务上,管理严密的施工,快捷周到的售后服务,个性化的设计方案,产品上,满足不同层次需求的产品,满足个性需求的设计方案,售后服务上,创造增值的施工管理,创造成功的售后服务,专业服务商,产品上,满足各类需求的各类场合的各类产品选择,满足需求的优化提案,售后服务上,众多的服务网点,我们能够给客户提供什么？,战略意图,样例,驱动利润增长和高质量的价值,1,扩大市场覆盖面：,千万级项目；,50,强大客户；二级市场渗透,2,细分市场：,更细致的经营市场，精耕细作,3,让客户体验更好：,重点客户的特殊、潜在需求和偏好,4,更好的解决方案：,整体成本最优方案；整体设计风格；运营最节能,最环保,5,重点推进更赢利的产品和服务：,高档大中型建筑，,多联机产品和,Multi,产品,6,投入关键的领域（关键客户）：,政府领域；高档精装小区,7,提升营销效率，提高投入产出比：,人均效率提升；宣传投入产出比；,应收帐款,8,组织优秀人才，强化流程和客户文化：,大客户经理、营销人才的引，,带动积极向上的氛围,2008,年营销战略重点,战略意图,样例,创新焦点,HealthCare,Lifestyle,技术发明,业务洞察,市场结果,氛围与文化,关键任务,正式组织,人才,市场洞察,业务设计,创新焦点,战略意图,业绩,机会,差距,战略,执行,领导力,进行与市场同步的探索与试验,从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化,时间点,资源利用,目标衡量,创新焦点：,构成创新焦点的核心能力,“,XX,系列”,XX,型号销量,X,万台,国内,X,万台，实现销售,X,亿元,海外,X,万台，实现销售,X,万美元,营销（,GTM,）,产品（,PLM,）,供应链（,SCM,）,大项目获取能力,客户开发能力,终端销售能力,方案设计能力,营销宣传能力,信息化日清能力,产品竞争力,产品标准化模块化竞争力,产品的上市下市体系,产品的持续开发能力,新产品的质量保障能力,供应链成本能力,质量保证能力,交货期保障能力,全程服务维保能力,注：,07,年为,X,万台,突破重点：单型号竞争力,样例,创新焦点：,选择单型号突破点的理由：,围绕,XXX,变频多联机单型号销量目标，构建整个系统的核心竞争力，,从而带动整个市场目标的实现,市场增量最大达到,X,亿，增长,X%,利润率最高，内销在,X%,以上，外销,X%,以上,技术刚转换，能效比高，符合环保和节能政策,属于“,XX,系列”安装产品，形象有竞争力,除日本品牌外，国内,A,系列不全、,B,尚无该产品，国内外都刚刚开始投放市场，处于确立市场地位的窗口期,开发专家和质量专家集中于此产品，具有性价比优势,电控技术自主开发,市场试销,XX,套，未出现烧压缩机现象，已证明质量稳定,样例,GTM,渠道建设,工程客户开发,现有客户,XX,家，年平均销售收入,XX,万,/,家。（母本,A XX,家，,XX,万,/,家年）,渠道建设任务：,创新焦点实现的营销途径,客户销售能力提升,XX,XX,万,/,年 家,实现途径：,360,度培训,产品知识，卖点应用，方案技巧,销售支援,营业同行，技术支持，商务支持,管理支援,项目信息，漏斗管理指导和应用,客户开发目标,开发数量,XX,年销额,XX,亿，其中客户销量占,XX,（,XX,亿）直单销量占,XX,（,XX,亿）；按行业增量,XX%,计算，,08,年老客户销售收入,XX,亿，直单,XX,亿，与,08,年,XX,亿的目标差距,XX,亿；,按收入,X,万,/,家年的标准，,08,年需要新开发成功多联机客户目,XX,家；扩大安全系数,XX*1.45=XX,家，开发对象如下表：,开发工具：,价值体现之客户开发拜访手册,奥运营销内容推广,优势宣传，弱势转化说明,客户对话话题,级别,A,客户,B,客户,其他厂家,1000,万以上,300,万以上,创新焦点：,样例,GTM,渠道建设,创新焦点实现的营销途径,工程客户开发维护和提升,赢利保障,市场价格秩序维护管理（建立客户管理制度）,产品质量保障,与,A,等国外品牌相同,灵活的分配机制自主经营的能人挣钱机制,小项目交货及时,2,天,售后保障,反应速度快，常用零部件当天供应,造势支持,提升产品知名度，便于销售,经营管理指导,对客户经营者授课,高层互动,同级别领导交流，稳固合作关系,联谊活动,情感交流，提升客户员工的忠诚度,客户开发团队,类别,现状,D,类人员,需求人员数量,需引进人员,资质要求,引进办法,如何用好,产品经理,有一定行业资源的实战型人才,以,AB,等品牌的在岗人员为对象,有,3,年以上同类管理经验,国产品牌的快速发展带来的市场机会,;,灵活的分配机制,形成,1+1+N,团队,发挥引进人员的潜力,产品代表,注重行业经验,有市场开发经验,锁定,B,等美资品牌,快捷的业务模式灵活的分配机制,人人是人才,的公平的竞赛机制,技术经理,40,8,45,15,3,年以上设计院工作经验,独立设计,稳定灵活的分配机制,升迁机制按效计酬,创新焦点：,样例,GTM,终端销售能力的提升,创新焦点实现的营销途径,营销企划经理：,XX,带出,1+N,的团队,大客户经理：,引进专业型人才，强化对大客户的开发和维护,技术支持人员：,强化进行方案设计的前端支持人员,设计院专员：,强化按产品规格设计暖通图纸,专家、招标公司推进专员：,强化专家的支持,监理人员：,按鸟巢,213,条标准监理，确保工程质量,GTM,产品的差异化组合方案,政府工程,环保节能示范项目,XX,多联机,全新风机,智能除甲醛模块,节能优势：,业界最高能效比,4.29,26,度节能锁定,健康优势：,全新风机，引进健康新风,自动检测有害气体浓度,智能开启除甲醛系统,环保优势：,采用环保新冷媒,R410A,普通办公楼、写字楼,大型商场,R22,多联机,全新风机,智能除甲醛模块,性价比优势：,室外机变频定频组合,节能优势：,26,度节能锁定,健康优势：,全新风机，引进健康新风,自动检测有害气体浓度,智能开启除甲醛系统,项目,组合方案,组合优势,创新焦点：,样例,GTM,营销宣传能力,创新焦点实现的营销途径,创新焦点之,奥运多联机震撼上市,（第一季度）,创新焦点之国际制冷展（第二季度）,创新焦点之奥运火炬计划（第三季度）,创新焦点之奥运服务之星评选（第四季度）,2008.12008.3,把奥运事件做细做透，在市场上深深扎根,2008.42008.6,2008.72008.9,2008.102008.12,创新焦点：,样例,GTM,营销的信息化,创新焦点,信息化（五项信息化内容）,责任人,产品代表,产品经理,大区总监,总部,输入,1,、项目的跟进日清记录,项目的升级判断,2,、客户的跑店记录及内容,1,、产品代表的项目升级审核,2,、产品代表的任务下达,3,、资源提供,4,、其他同产品代表,1,、重大项目的升级,审核和任务下达,2,、资源提供,3,、其他同产品经理,1,、计划的下达,2,、资源的提供,HGVS,系统的项目管理部分（预计,11,月份上线）,输出,工作效果评价,1,、机会管理的漏斗模型（针对不同人：产品代表、产品经理、大区总监、总部）,2,、信息化日清：业务人员每日工作内容与项目升级和客户升级结合，并形成评价机制,任务下达、闭环,项目信息化管理：系统自动生成部分,+,上一级领导的指导，形成每个项目的关键任务和对策，并跟踪闭环,资料及定单管理,1,、定单预测：根据项目的成功概率来预测,13,周滚动定单,2,、客户管理：客户资料的信息化管理,日,清,信,息,化,闭,环,模,型,判断工作效果强弱的任务：,创新焦点：,样例,总结：与对手,PK,，,xx,多联机在,26,度节能控制、健康功能、高可靠性有明显优势,产品的性价比优势,性能,PLM,产品的竞争能力,创新焦点：,样例,PLM,产品的竞争能力,产品的性价比优势,创新焦点：,类型,类别,项目,优势,如何扬长避短,备注,优势,节能性,绿色环保,可靠性,劣势,便利性,样例,同,A,相比，在功能和性能基本相同的情况下，,A,性价比更有优势,同,B,相比，在价格基本相同的情况下，,A,在功能和性能上更有优势,PLM,产品的性价比优势（价格）,创新焦点实现的营销途径,创新焦点：,原则：,1,、锁定,A 08,年底价下降,10%,作为我司的目标价格，,12HP,锁定价格,xxx,元,2,、用赢利率最差的套机组合,A,型号进行测算：,我司与,A,对比：,我司,与,B,对比：,样例,1,、单台型号竞争力提升目标：,创新焦点：,PLM,产品标准化和模块化设计（单型号竞争力）,单型号盈利能力盈利,xx,万元提升至单型号盈利能力,xx,万元,2,、零部件标准化整合目标：,零部件原来共有,xx,个；年底降低,xx,，达到,xx,个；,08,年,6,月降低,xx,，达到,xx,个,3,、产品标准化，模块标准的竞争力优势分析：,第四季度内销、外销型号数不超过,xx,个，单台型号盈利由,xx,万元提升到,xx,万元,08,年第一季度内销型号达到,xx,个，外销型号,xx,个，单台型号盈利达到,xx,万元,样例,4,、上市退市预算，锁定单型号竞争力：,创新焦点：,（,1,）上市退市预算：,退市预算：,市场上产品性价比下降，有更优产品,C,系列替代,不符合行业发展趋势，行业需求环保冷媒,上市预算：,行业发展方向，环保冷媒、高能效,外机成本相比对手低,xx,，内机降低,xx,锁定销量,xx,台,/,年,PLM,产品标准化和模块化设计（单型号竞争力）,样例,5,、产品后续提升计划：,创新焦点：,PLM,产品标准化和模块化设计,单型号竞争力,1,、多联机提升计划：,组建,1,1,N,团队：,成本优化：,外机成本降低,xx,质量提升：,不良率达到,xx%,功能扩展：三季产品提升,样例,创新焦点：,PLM,流程上对产品质量保障,PLM,阶段,开发阶段,开发环节,保障措施,见证性资料,P1,调研与计划阶段,开发设计思路,所有产品设计功能书的编制与更改，专家说了算,P2,开发与设计阶段,开发设计过程,先部件验证再整机试验而不是以前是检验试验，现在是开发试验,P3,验证与测试阶段,验证过程,建立设计、验证、评审标准体系，保证产品质量竞争力,关键设计点,第三方评价,设计质量全方位验证合格，除按专家方案验证合格外，再经过第三方验证合格，出具验证报告后才可确认无问题,自制驱动：,1,、让压机厂家进行评价，出具评价报告,2,、整合专家猿田资源，提出评价方案，出具评价报告,PLM,专家人才保障