BSC与绩效指标分解文档.ppt

,*,标题,平衡记分卡与关键绩效指标设计,目录,关于平衡记分卡,明确公司战略与公司记分卡,关键绩效指标的概念与开发原则,体系,/,部门关键绩效指标开发,附件：案例分析,2,平衡计分卡起源,哈佛商学院教授：罗伯特S卡普兰 （RobertSKaplan）,复兴全球战略集团总裁：大卫P诺顿（DavidPNorton）,业绩评价领先的12家公司,平衡计分卡,1992年,为期一年的项目研究,被哈佛商业评论认为是“,过去75年来最重要的管理实践,”之一,在企业界得到广泛应用与推广，超过,50%,的,财富,500,强公司声称正在使用平衡计分卡,3,什么是平衡计分卡,平衡计分卡是基于企业的发展战略，从财务、客户,、内部运营和学习成长四个维度来衡量企业经营目,标和战略议题的一套衡量工具。,帮助企业衡量其经营现状和目标,形成绩效管理的基础,4,平衡计分卡强调财务与非财务、结果与过程、内部与外部、短期与长期的平衡,结果指标,过程指标,短期指标,中长期指标,内部指标,外部指标,财务指标,非财务指标,5,平衡计分卡从四个方面对战略进行分解,愿景与战略,我们如何为股东创造价值？,财务,为了满足客户需求，我们必须在哪些流程上擅长？,内部流程,学习与成长,我们的客户期望得到什么产品和服务？他们重视什么？,市场与客户,为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和成长？,对企业过去评价,对企业未来评价,外部对企,业评价,内部对自,我评价,6,平衡记分卡连接在财务、客户、内部营运、学习与成长四个维度存在紧密的因果关系，促进实现企业的发展目标和战略,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务维度,客户维度,内部营运维度,学习与成长维度,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关管理水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善生产流程,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,提炼企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.4,3.3,3.6,3.5,4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,7,平 衡 记 分 卡 常 用 衡 量 指 标,财 务 指 标,收 入 增 长,成 本 下 降,投 资 回 报 率,资 产 回 报 率,创 利 能 力,学 习 与 发 展 指 标,员 工 满 意 度,技 术 创 新 能 力,客 户 指 标,市 场 占 有 率,客 户 保 有 率,客 户 创 利 能 力,客 户 满 意 度,内 部 流 程 指 标,质 量 提 高 能 力,流 程 改 善 能 力,对 市 场 需 求 的 反 应 时 间,生 产 率,8,财务维度,我们,的战略期望取得何种财务结果,收入增长及其利润,成本,降低、生产率提高,资产利用和投资战略,财务维度,我们如何对股东负责？,企业产品生命周期,外部经营环境,增长,vs.,收益,考虑要素,9,股东价值,规模和增长能力,盈利能力,资产效率,偿债能力,资产增长率,主营收入,息税前利润,经营净现金流量,库存周转率,利息支付倍数,财务维度,某公司财务体系,10,客户维度,核心领域：,品牌定位,市场份额,客户维持率,客户开发率,顾客满意度,从客户处获得的利润率,客户维度,客户如何看待我们？,谁是我们的客户：客户细分,我们保持市场占有率的策略？,客户的价值定位？,考虑要素,11,市场份额,客户获得,客户保留,从客户处所获,得的利润,顾客满意度,+,形象、品牌资产,市场反应,信任,+,便利,获得产品/服务的过程,服务,效率,产品/服务的属性,功能,质量,价格,时间,客户获得的策略,客户关键购买因素,平衡计分卡,-,客户维度,12,内部运营维度,内部运营,我们必须专长于哪些维度,？,满足,客户需求的核心流程,产品开发,原料采购,产品,制造,物流,市场,销售,服务,考虑要素,我们的核心流程是什么？,该核心流程的关键环节是什么？,各关键流程环节的成果如何衡量？,13,内部运营维度,市场,销售,服务,制造,采购,研发,物流,战略和投资管理,财务管理,人力资源管理,信息化,供应链,后勤支持,+,形象、品牌资产,市场反应,信任,+,便利,获得产品/服务的过程,人员,效率,产品/服务的属性,功能,质量,价格,时间,客户关键购买因素,财务目标,14,学习与成长维度,必需具备能力与条件,技能提升,知识资产,信息,与技术,学习与成长,如何不断改进和,创造价值？,考虑因素,人员满意的要素,生产率提升的要素,15,平衡计分卡学习与成长维度,学习与发展主是平衡计分卡前述三个维度取得出色成果的基础。,员工保留率,员工生产率,能力提升,员工满意度,系 统 与 技 术,员 工 技 能,提 升,知识管理,员 工 满 意，则 能 留 住 员 工 同 时 能 提 高 生 产 率,16,目录,关于平衡记分卡,明确公司战略与公司记分卡,关键绩效指标的概念与开发原则,体系,/,部门关键绩效指标开发,附件：案例分析,17,公司战略议题,18,市场地位,海外市场销量,最佳客户体验,客户体验指数,盈利能力,偿债能力,速动比率*,利息保障倍数*,流动比率*,总资产周转率*,营运资产周转天数,长期资产周转率*,采购资金占用周转天数,生产库存（半成品、,在制品）周转天数,成品库存周转天数*,应收帐款周转天数,财务费用*,净资产回报率,*,运营费用*,管理费用*,销售费用*,研发费用*,销售毛利率,*,销售收入,投资收益*,短期投资理财收益,新股申购回报率,战略性持股投资回报率,外部故障成本率*,合理的成本,材料成本降低,人工成本比例*,制造费用降低,人工效率,采购成本降低额,物流效率,战略采购项,目完成情况,产品生产成本*,员工敬业,绩效管理达标率,培训满意度及质量,员工敬业度,百元薪酬销售额,客户,财务,学习成长,内部运营,净利润,*,国内销售额,海外销售额,净现金流*,产品保质期,内问题个数,最好的质量,供应商质量,外购物资零公里故障,比例,不合格物资金额比率,一次交检合格率,BOM,结构重新定义,面向库存销售率,实验中心建设,订单平均*,交货周期,最快速度,配件投诉解决率,CRM,项目,完成情况,各平台产品生产,周期下降比例,一般物料订单满足率,产品工程*,设计时间,订单评审周期*,客户订单满足率,主销车型,SOP,预测准确率,供应商按,时交付率,新产品开,发守时率,订单工程变更率,订单上线后特改率,按期交车率,交货速度,研发速度,售后服务速度,新产品市场,投放成功率,社会招聘需,求满足率,备注：,1,、带*为公司层面监控不考核的指标,2,、表示指标归类，并不代表某一具体指标,3,、表示支撑第一品牌的四大关键要素,4,、表示公司供应链战略目标,国内市场份额,公交战略,市场份额,旅游和团体战略,市场份额,国内市场销量,海外配件及服务网络体,系建设项目完成情况,客运战略,市场份额,企业文化管理推,进计划完成情况,产品平台化,/,模块化,日均原材料缺料数量,一次现场客户问,题解决成功率,配件一次满足率,海外经销网络体系,建设项目完成情况,资产负债率*,长周期物料订单满足率,某公司关键指标地图,19,目录,关于平衡记分卡,明确公司战略与公司记分卡,关键绩效指标的概念与开发原则,体系,/,部门关键绩效指标开发,附件：案例分析,20,关键绩效指标（,KPI,）是推动公司价值创造的驱动因素,关键绩效指标是.,关键绩效指标能.,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正,能有效衡量战略议题的衡量参数,分定量指标和定性指标两大部分,对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映,由被考核者提出，并由考核者最终决定,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况,使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动,有力推动公司战略的执行,为绩效管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础,使经营管理者集中精力于对绩效有最大驱动力的方面,21,绩效指标的类型,分类方法,2)时间跨度,3)绩效指标的层级,说明,确保在重视短期成果的同时，重视长期增长目标,不仅衡量个人绩效，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性,4)权重高低,在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面,1)定性,/,定量,对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体绩效,可选范围,短期,长期,个人,公司,业务单元,平等对待,区别对待,定量,定性,5),共享性,不同的业务单元通过承担共同的指标达成协同作用,非共享,共享,22,好的,KPI,应符合以下几个特点,能用于衡量向企业目标靠近的程度,能回答“我们如何衡量成功”,符合“,SMART”,精明原则,S “Specific”,具体原则：,明确，与战略关联，反映关键成功因素,-,重要性原则,M “Measurable”,可衡量原则：,确保能够收集到所需的准确和完整的数据,-,可衡量原则,A “Achievable”,可实现原则：,确保关键绩效指标与责任部门,/,人员所能掌控的权力相对应，做到权责对等,-,可控性原则,R “Result oriented”,结果导向原则：,考核指标要指向具体的经营结果,T “Timed”,时效性原则：,确保衡量数据的收集周期与考核需要相符,23,重要性,可控制性,性质,是否可以量化？,指标是否具有对标的基准可衡量？,获取数据的成本是否很高？,量化的,易于衡量,数据可获得性,战略相关性,紧迫性,可控制,客观,说明,问题,指标与战略的相关性是否重大,该指标是否反映企业比较紧急的改进方向，具有比较大的改进余地,所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？,绩效是否可以轻易地造假或歪曲？,好的,KPI,应有以下几个特点,可衡量性,24,某公司绩效指标类型与考核等级,2,、绩效考核得分等级,1,、绩效指标种类,25,某公司绩效指标开发的原则,突出战略重点和工作重心，确保战略导向,强调部门协同与合作，建立跨部门配合的绩效文化,强化人员能力的成长，关注员工培训,强化内部客户服务意识，提升内部客户满意度,强化以人为本的管理思想，突出员工满意和员工敬业度,确保绩效管理系统落地，提升管理人员绩效管理能力提升,原则,对指标体系的影响,指标要自上而下从战略角度出发考虑，层层体现战略重点,按照主责、次责明确不同部门共同承担的指标,建立人员培训相关的指标,考核内部客户满意度,全面考核员工敬业度,通过加强绩效内审考核绩效管理能力,26,目录,关于平衡记分卡,明确公司战略与公司记分卡,关键绩效指标的概念与开发原则,体系,/,部门关键绩效指标开发,附件：案例分析,27,分析框架,-,绩效指标分解的方法,一、落实公司战略目标,二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标,三、筛选,KPI,指标，并进行指标定义,四、设定目标值、签定绩效合同,28,分析框架,-,绩效指标分解的方法,一、落实公司战略目标,二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标,三、筛选,KPI,指标，并进行指标定义,四、设定目标值、签定绩效合同,29,部门关键绩效指标,部门的目标和策略,部门关键绩效,领域（议题）,实施和控制,岗位关键绩效指标,部门,公司,关键岗位,实施和控制,公司战略,公司关键绩效,领域（议题）,公司关键绩效指标,明确公司战略与公司记分卡目标,确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,衡量这些关键举措需要哪些关键绩效指标,如何实施？,部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,公司层面的关键举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,部门分解到关键岗位的关键绩效指标有哪些？,确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,如何实施？,关键绩效指标体系实际上是层层分解和相互支撑的,30,RMB 3,000,000,85%,12 区,1%in 2000,年,2%,in 2000,年,增加销售收入,新的客户,/,区域发展,客户保留,新员工的发展,质量保证,收入总额,老客户百分比,新市场区域数量,优秀新员工数,次品百分比,学习与发展,财务,客户,内部流程,关键绩效领域,（战略议题）,关键绩效指标,目标值,关键绩效领域到绩效指标（举例）,31,通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门,公司指标分解,直接落实,数量分解,结构分解,32,客户满意度,客户满意度,通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门,-,直接落实,33,业务收入额,国内市场销售收入,海外市场销售收入,客运市场销售,公交市场销售,团体市场销售,亚太区销售,产品,东欧区销售,通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门,-,数量分解,34,费用收入率,销售费用,部门管理费用,运营资金周转率,应收帐款周转率,库存周转率,应付帐款周转率,通过几个分解步骤将公司或上级机构的目标分解到下级部门,-,结构分解,35,为何使用议题树,1.,将问题分成几个部分，使：,问题可被细分为可被解决的小问题,不同部分可有轻重缓急之分,2.,保证解决问题的完整性,解决小问题即可解决整个大问题,所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面（没有重复，没有遗漏）,3.,使公司各层共同了解解决问题的框架,小 议 题,1,小 议 题,2,议题,1,议题,2,议题,3,陈述问题,小 议 题,3,小 议 题,4,小 议 题,5,小 议 题,6,议题树,战略议题,战略议题,在结构分解中，我们通常推荐的一类工具是议题树分解法,36,提高净资产,回报率,战略议题,净资产回报率,关键绩,效指标,战略议题,关键绩,效指标,提高企业盈利水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,销售净利润率,总资产周转率,流动比率,资产负债率,战略议题,增加销售收入,降低各项成本费用，提高净利润,1.1,1.2,1.3,1.1.1,1.1.2,主营业务收入,关键绩,效指标,议题树分解法,-,示例,37,议题树分解法,-,原则,指标分解的原则：,关注战略目标实现所需要的关键要素,穷尽例举，重点选择（,MECE,）,指标有时候需要不同的体系,/,部门共担,战略议题的衡量从经济性、质量和实现速度角度同时考虑,38,案例分析,1,：某公司客户类战略指标分解,-,见附件,39,分析框架,-,绩效指标分解的方法,一、落实公司战略目标,二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标,三、筛选,KPI,指标，并进行指标定义,四、设定目标值、签定绩效合同,40,二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标,关键问题,财务,：,-,我的职责是否有助于帮助公司增加收入或者降低成本？,客户,：,-,我的内部和外部客户是谁？,-,我对客户的关键输出是什么，客户对我有什么期望和要求？,流程,：,-,我的工作流程包括哪些主要增值活动？,-,如何衡量我的每一项工作活动？,学习发展,：,-,如何衡量员工的工作效率？,-,如何提升部门和员工的能力？,-,如何使员工更加敬业？,考虑的衡量角度,工作成果数量,-,多,工作效率,-,快,工作质量,-,好,工作成本,-,省,41,二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标,产出,信息,产品,报价,半成品,增值性关键活动,外部,零售商,供应商,内部,其它部门,部门内的其它岗位,输入,材料,设备,供应,信息,部门,外部,客户,政府部门,内部,其它部门,部门内的其它岗位,客户,供应商,对客户的影响,内部流程中,的关键产出,须提升,什么能力？,流程中的,关键产出,42,二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标(举例：审计部),增加价值的关键活动,-,流程,供应商,部门,客户,输出：,服务、产品、信息,谁是客户?,投入：,设备、材料、信息,审计,制度,发现违规、违法问题提出整改措施,整改,落实报告,关键输出,集团领导,被审部门和下属公司,培训资料,下属审计单位,实施各种稽核审计,制定修改稽核审计制度,提供,培训指导,跟踪督促整改措施的落实,客户期望,审计覆盖率,盖率、,审计质量，确保合法、合规经营;提出的整改措施得到落实,发现问题如实、客观；,经常提供培训、组织信息分享活动,需要培养的能力？,客户,43,二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标(举例：审计部),44,案例分析,2,：开发处的指标分解,-,见附件,45,分析框架,-,绩效指标分解的方法,一、落实公司战略目标,二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标,三、筛选,KPI,指标，并进行指标定义,四、设定目标值、签定绩效合同,46,10个左右适合该部门和职位的关键业绩指标,某个部门和,关键岗位,重要性,可控制性,可衡量性,三、筛选,KPI,指标，并进行指标定义,-,重要性、可控性、可衡量性,47,三、筛选,KPI,指标，并进行指标定义,-,重要性、可控性、可衡量性,48,三、筛选,KPI 指标，并进行指标定义-,权重设定的原则,49,三、筛选,KPI 指标，并进行指标定义-,绩效指标确定,指标具体计算方法,示意,50,分析框架,-,绩效指标分解的方法,一、落实公司战略目标,二、分析部门的职责推导职责相关的绩效指标,三、筛选,KPI,指标，并进行指标定义,四、设定目标值、签定绩效合同,51,目标值设定,目标设定的原则:,挑战同时可实现,挑战值：完成的可能性在,20%-30%,目标值：完成的可能性在,50%,左右,否定值：完成的可能性在,80%,以上,销售,生产等比较容易量化的部门,直接分解部门的目标值,以过去该任职者完成的目标值为依据,以过去所有任职者平均完成目标值为依据,以行业参照值为依据,以管理或操作常规职责的部门,以管理某业务条线过去平均目标值相加为依据,以该管理条线行业参照值为依据,以相关的法规标准为依据,在缺乏具体的参考依据的情况下，上级主管和员工需要估计一个数值，或者通过调,研获得一个基准值，作为第一年的目标值参考,52,目录,关于平衡记分卡,明确公司战略与公司记分卡,关键绩效指标的概念与开发原则,体系,/,部门关键绩效指标开发,附件：案例分析,53,结束,54,