p6实战应用PPT.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Click to edit Hd1 title,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,P6,实战应用,普华科技（山东分公司）陈明祥,电话：,0531-88870556,13153137743,Email,：,chenmingxiang,1,应用方法介绍,电建,EPC,进度计划的编制,进度计划的编制与控制,提纲,2,量费管理模式,概念：对一个作业或是工序而言，,“,量,”,是指投入资源的数量；,“,费,”,是指投入的总费用：,总费用,=,量,X,单价,+,其它费用；,“,量,”,是通过,”,资源,“,模块来管理的，,“,费,”,是通,”,资源,“,与,“,其它费用,”,模块来管理的；,量费分离：只给作业或是工序加载一个综合的费用，进行管理。不考虑投入资源的单价。这可以达到费用管理的目的及主要资源数量的管理；,量费结合：考虑资源的单价，由资源算出费用，进行费用的管理。这可以达到对资源与费用的精确管理，但工作量较大。,3,量费结合的模式,4,量费分离的模式,5,应用效果,实际与目标横道,6,项 目 说 明,邹县发电厂四期扩建工程,2X1000MW,机组。,全国电力行业瞩目的大型火电建设项目，建设周期长、社会影响大、管理操作规范。,7,软件配置,邹县充分地意识到现代化项目管理将是今后项目管理的发展趋势，引进了,p3e/c,项目管理软件用于该项目的管理。,配置了,10,用户,p3e/c,核心模块,PM,另外配置了,5,用户基于,WEB,的查询、分析模块,PV,组件。,8,领导高度重视,邹县电厂对,P3E/C,应用非常重视，成立了专门的实施小组，四期办有专门的,p3e/c,应用实施人员。,在应用规划的基础上，专门制定了,P3E/C,管理程序,9,应用特点,进度计划的的制定将,预规,和,验评标准,相结合，这种做法使合同费用的分解相对较容易,。,10,应用特点,自上而下分解,自下而上汇总,11,应用特点,与,WBS,节点上的费用相同,12,应用特点,进度计划的制定将,预规,和,验评标准,相结合，这种做法使合同费用的分解相对较容易。,将合同费用与进度紧密结合。进度计划做好后，业主将合同费用自上而下的分解到,wbs,节点的原定预算，各施工单位将,wbs,节点上的预算金额分解到作业上。分解完成后经监理审核正确后。进度款严格安照,p3e/c,更新的结果（本期已完成作业）进行支付。同时生成下月的资金计划（下月将完成的作业工程量）。,13,A,标段,6,月底前完成预算,A,标段,6,月底前完成预算,14,下月的计划（资金计划）,A,标段下月资金计划,15,应用特点,进度计划逐月细化形成月计划、周计划。,在编制三级进度计划时，由于图纸不可能全部到位。三级计划不可能一次编制的非常详细。邹县电厂采取了由粗到细逐步细化的方法，减小了实施难度。得到了所有参建单位的认可。,16,作业逐步细化,17,应用特点,各参建单位对,P3E/C,应用高度重视，,P3E/C,已经成为必不可少的管理工具。,月计划、周计划制定，进度款的申请，投资计划的申报等都是通过,p3e/c,来完成的。,18,濮阳热电,濮阳热电根据同计划部的沟通分析，决定使用量费结合的模式，将工程量清单作为资源加载到作业上。,工作量较大，但是能将数量、费用同进度结合起来。,由于单价存在误差，需要进行费用调整。,19,濮阳热电资源定义,20,濮阳热电,21,濮阳热电,进度更新,22,濮阳热电进度更新,23,月度科目费用报告,_,供,Exp,支付,3,、应用效果展示,24,P3EC-WEB,发布,登录界面,应用效果展示,25,应用效果：,-WEB,发布,网页界面,珠海,WEB,发布,26,应用方法介绍,电建,EPC,进度计划的编制,进度计划的编制与控制,提纲,27,设备物资的计划管理,物资管理思路：对物资进行分四个环节进行管理：招标，制造，国内仓储和运输，海运。,实现物资对应船次、物资对应的合同、厂家对应合同及设备进行分别组织，更加清晰物资分别,对物资进行跟踪监控可以实现对各个船次设备，合同对应设备是否满足船次，对问题可以及时反映,以合同为监控对象可以实现对设备监造提出相应的时间,在满足船次的前提下，可以给未招标物资提供参考招标时间点,通过优化计划方式可以实现未招标物资的国内仓储时间合理安排,28,建立施工作业与物资需求作业驱动关系,29,WBS,划分,30,WBS,划分,31,作业,32,船次信息与合同信息,33,系统,34,应用方法介绍,电建,EPC,进度计划的编制,进度计划的编制与控制,提纲,35,36,网络计划技术,网络计划技术是随着现代科学技术和工业生产的发展而产生的，,50,年代中期出现于美国，目前发达国家已广泛应用，已成为比较盛行的一种现代生产管理的科学方法。,网络计划技术种类繁多，有关键线路法（,CPM,）、计划评审技术（,PERT,）、图示评审技术（,GERT,）等。,我国从,60,年代初，在华罗庚教授的倡导下，开始在生产管理中研究推广应用网络计划技术。,37,网络计划技术,一般网络计划技术的网络图有,双代号网络图,和,单代号网络图,两种。,（一）双代号网络图,双代号网络图由若干表示工作的箭线和节点组成，其中每一项工作都用一根箭线和箭线两端的两个节点来表示，每个节点都编以号码，箭线两端节点的号码即代表该箭线所表示的工作，“双代号”的名称由此而来。,38,网络计划技术,箭尾节点表示该工作的开始，箭头节点表示该工作的结束，工作名称或代号写在箭线的上方，完成该工作的持续时间写在箭线的下方。如图：,工作通常可以分为三种：第一种是既消耗时间又耗用资源的工作，第二种是只消耗时间而不耗用资源的工作，第三种是既不占用时间又不耗用资源的虚工作，,虚工作在双代号网络图中，只表示相邻前后工作之间的逻辑关系，用虚线表示。,网络计划技术,双代号网络图中，诸工作之间的关系，通常用,i,j,工作表示被研究的对象，并称为,本工作,，紧排在本工作之前的工作称为,紧前工作,，紧排在本工作之后的工作称为,紧后工作,，与之平行的工作称为,平行工作,，自起始节点至本工作之间各条线路上的所有工作称为本工作的,先行工作,，本工作之后至终点节点各条线路上的所有工作称为本工作的,后续工作,，没有紧前工作的工作称为,起始工作,，没有紧后工作的工作称为,结束工作,。,节点：节点是双代号网络图中工作之间的交接之点，用圆圈表示。节点一般表示该节点前一项或若干项工作的结束，同时也表示该节点后面一项或若干项工作的开始。节点只表示工作的开始和完成的瞬时时刻，它既不占用时间又不耗用资源。,39,40,网络计划技术,（二）单代号网络图,1,、单代号网络图的构成及基本符号,单代号网络图的节点代表工作，而箭线仅表示各项工作之间的逻辑关系。单代号网络图与双代号网络图相比，具有如下优点：工作间的逻辑关系容易表达，且不用虚箭线；网络图便于检查修改。,（,1,）节点：节点是单代号网络图的主要符号，它可以用圆圈或方框表示，一个节点代表一项工作，节点所表示的工作名称、持续时间和节点编号一般都标注在圆圈或方框内,工作编号,工作名称,持续时间,逻辑关系,41,网络计划技术,时标网络计划中应以,实箭线,表示工作，以,虚箭线,表示虚工作，以,波形线,表示工作的自由时差。时标网络计划中所有符号在时间坐标上的水平投影位置，都必须与其时间参数相对应。节点中心必须对准相应的时标位置。虚工作必须以,垂直方向的虚箭线,表示（因虚工作不占用时间），有自由时差时补加波形线表示。,（三）时标网络计划,42,网络计划技术,43,网络计划技术,确定网络计划的关键工作和关键线路；,确定计算工期；,确定非关键线路和非关键工作及其机动时间（时差）；为网络计划的优化、调整和执行提供明确的时间参数。,网络计划的时间参数计算,关键路径是在项目中最长的连续路径，该路径决定了项目的完成日期,.,关键路径上的某一道作业的延迟将导致其它作业和整个项目的延迟,.,在默认情况下,关键路径定义为“总浮时小于等于零”而且其横道用红色显示,.,关键路径,44,用关键路径法,(CPM),进行进度计算,P3e/c,用,CPM,方法,来计算项目进度计划,.,CPM,使用作业的工期和逻辑关系来计算进度日期,.,这种,计算需要对项目中的作业分别进行两个方向（前推法与逆推法）的计算,，以计算出作业的最早与最晚日期.,45,46,工程项目进度控制,工程项目进度控制是指在经确认的进度计划的基础上实施工程各项具体工作，在一定的控制期内检查实际进度完成情况，并将其与进度计划相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断如此循环，直至工程项目竣工验收。,工程项目进度控制的总目标是确保工程项目的,目标工期,的实现。,47,工程项目进度控制,进度控制方法,工程项目进度控制方法主要是规划、控制和协调。,规划就是确定总进度目标和各进度控制子目标，并编制进度计划。,控制是指在工程项目实施的全过程中，分阶段进行实际进度与计划进度的比较，出现偏差则及时采取措施予以调整。,协调是指协调工程项目各参加单位、部门和工作队组之间的工作节奏与进度关系。,48,工程项目进度控制,一、实际进度的表达,表达进度的要素,进度的要素包括：持续时间、实物工程量、已完工程价值量、资源消耗指标，其每一个要素都有其特殊性。,（,1,）持续时间：用持续时间来表达某工作包或工作任务的完成程度是比较方便的，如某工程活动计划持续时间,4,周，现已进行,2,周，则对比结果为完成,50,的工期。但这通常并不一定等于工程进度已达,50,。,实际进度与计划进度的比较,49,工程项目进度控制,（,2,）实物工程量：对于工作性质、内容单一的工作包或工作任务，可以用其特征工程量来表达它们的进度以反映实际情况，施工中工作任务如墙体、土方、钢筋混凝土工程以体积表达。,（,3,）已完工程价值量，即用工作任务已完成的工程量与相应的单价相乘。这一要素能将不同种类的分项工程统一起来，能较好地反映工程的进度状况。,（,4,）资源消耗指标：如人工、机械台班、材料、成本的消耗等，它们有统一性和较好的可比性。各层次的各项工作任务都可用它们作为指标。,实际进度与计划进度的比较,50,工程项目进度控制,施工项目进度控制是工程项目进度控制的主要环节，常用的控制方法有,横道图控制法,S,曲线控制法,香蕉曲线法,前锋线法和,列表法。,51,工程项目进度控制,横道图控制法,横道图控制法是在项目过程实施中，收集检查实际进度的信息，经整理后直接用横道线表示，并直接与原计划的横道线进行比较,横道图比较法是,P6,中最常用的分析方法。,比如周计划完成情况、月计划完成情况等,濮阳热电,进度更新,52,工程项目进度控制,二、,S,形曲线比较法,S,形曲线是以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计工作任务完成量或累计完成成本量，而绘制出一条按计划时间累计完成任务量或累计完成成本量的曲线。,因为在工程项目的实施过程中，开始和结尾阶段，单位时间投入的资源量较少，中间阶段单位时间投入的资源量较多，则单位时间完成的任务量或成本量也是同样的变化，所以随时间进展累计完成的任务量，应该呈,S,形变化。,S,形曲线比较法是在项目实施过程中，按规定时间将检查的实际情况，绘制在与,计划,S,形曲线,同一张图上，可得出,进度,S,形曲线,，利用两条曲线进行比较可对项目进度情况进行分析,53,54,工程项目进度控制,工程项目进度控制,三、香蕉形曲线比较法,香蕉形曲线是两种,S,形曲线组合成的闭合曲线，其一是以网络计划中各工作任务的最早开始时间安排进度而绘制的,S,形曲线，称为,ES,曲线；其二是以各项工作的计划最迟开始时间安排进度而绘制的,S,形曲线，称为,LS,曲线。,由于两条,S,形曲线都是同一项目的，其计划开始时刻和完成时间相同，因此，,ES,曲线与,LS,曲线是闭合的。理想的项目实施过程，其实际进度曲线应该处在香蕉状图形以内。,在项目实施过程中，理想的状况是任一时刻的实际进度在这两条曲线所包区域内,55,56,工程项目进度控制,57,工程项目进度控制,一、进度拖延原因分析,1,、工期及相关计划的失误,包括：计划时遗漏部分必需的工作；计划值估算不足；资源供应能力不足或资源有限制；出现了计划中未能考虑到的风险和状况，未能使工程实施达到预定的效率；上级（业主、投资者、企业主管）提出不切实际的工期要求等等。,进度拖延原因分析及解决措施,58,工程项目进度控制,2,、边界条件的变化,（,1,）工作量的变化：包括设计的修改、设计的错误、业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的扩展等。,（,2,）外界（政府、上层系统）对项目的新的要求或限制，设计标准的提高可能造成项目资源的缺乏，使得工程无法及时完成。,（,3,）环境条件的变化，如不利的施工条件不仅对工程实施过程造成干扰，有时还直接要求调整原来已确定的计划。,（,4,）发生不可抗力事件，如地震、台风、动乱等。,进度拖延原因分析及解决措施,59,工程项目进度控制,3,、管理过程中的失误,（,1,）计划部门与实施者之间，总分包商之间，业主与承包商之间缺少沟通。,（,2,）项目管理者缺乏工期意识，如任务下达时缺少必要的工期说明和责任落实，拖延了工程活动。,（,3,）项目参加者对各个活动（各专业工程和物资供应）之间的逻辑关系（活动链）没有清楚地了解，下达任务时也没有作详细的解释，同时对活动必要的前提条件准备不足，各单位之间缺少协调和信息沟通，许多工作脱节，资源供应出现问题。,进度拖延原因分析及解决措施,60,工程项目进度控制,进度拖延原因分析及解决措施,（,4,）由于其他方面未完成项目计划规定的任务造成拖延。例如设计单位拖延设计、运输不及时、上级机关拖延批准手续、质量检查拖延、业主不果断处理问题等。,（,5,）承包商没有集中力量施工，材料供应拖延，资金缺乏，工期控制不紧。这可能是由于承包商同期工程太多、力量不足造成的。,（,6,）业主没有集中资金的供应，拖欠工程款，或业主的材料、设备供应不及时。,工程项目进度控制,进度拖延原因分析及解决措施,二、解决进度拖延的措施,1,、基本策略,（,1,）采取积极的措施赶工，以弥补或部分地弥补已经产生的拖延。主要通过调整后期计划，采取措施赶工，修改网络等方法解决进度拖延问题。,（,2,）不采取特别的措施，在目前进度状态的基础上，仍按照原计划安排后期工作。但通常情况下，拖延的影响会越来越大。有时刚开始仅一两周的拖延，到最后会导致一年拖延的结果。这是一种消极的办法，最终必然会损害工期目标和经济。,61,62,工程项目进度控制,进度拖延原因分析及解决措施,二、解决进度拖延的措施,2,、可以采取的赶工措施,在实际工程中经常采用如下赶工措施：,（,1,）增加资源投入，例如增加劳动力和材料、周转材料及设备的投入量，但它会带来如下问题：,造成费用的增加，如增加人员的调遣费用、设备的进出场费。,造成资源使用效率的降低。,加剧资源供应的困难。,（,2,）重新分配资源，例如将服务部门的人员投入到生产中去，投入风险准备资源，采用加班或多班制工作。,63,工程项目进度控制,进度拖延原因分析及解决措施,（,3,）减少工作范围，包括减少工程量或删去一些工作包，但这可能会产生如下影响：,损害工程的完整性、经济性、安全性、运行效率，或提高项目运行费用。,由于必须经过上层管理者，如投资者、业主的批准，这可能会造成工程的待工，增加拖延。,（,4,）改善工具器具以提高劳动效率,（,5,）通过辅助措施和合理的工作过程，提高劳动生产率。,64,工程项目进度控制,进度拖延原因分析及解决措施,（,6,）将部分任务分包、委托给另外的单位，将原计划由自己生产的结构构件改为外购等。当然这不仅有风险，产生新的费用，而且需要增加控制和协调工作。,（,7,）改变网络计划中工程活动的逻辑关系，如将前后顺序工作改为平行工作，或采用流水施工的办法。这又可能产生如下问题：,工程活动逻辑上的矛盾性；,资源的限制，平行施工要增加资源的投入强度，尽管投入总量不变；,工作面限制及由此产生的现场混乱和低效率问题。,（,8,）修改实施方案，例如将现浇混凝土改为场外预制、现场安装，这样可以提高施工进度。当然这一方面必须有可用的资源，另一方面又要考虑会造成成本的超支。,进度偏差分析及计划调整,分析偏差对后继工作及工期影响,当进度计划出现偏差时，需要分析偏差对后继工作产生的影响。分析的方法主要是利用网络计划中工作的总时差和自由时差来判断。工作的自由时差不影响项目工期，但影响后继工作的最早开始时间，是工作拥有的最大机动时间；而工作的自由时差是指在不影响后继工作的最早开始时间的条件下，工作拥有的最大机动时间。利用时差分析进度计划出现的偏差，可以了解进度偏差对进度计划的局部影响（后继工作）和对进度计划的总体影响（工期）。,65,跟踪与记录正在进行的工作和实际费用,将现行计划的进度和费用数据与目标进行比较,建议措施,用理想的数据修改当前项目（使用目标来指导你的决策）,分析并估计项目（对当前项目进行优化）,对更新后的进度进行再预测,与小组成员和干系人对项目目标进行交流,控制阶段管理流程,66,控制阶段流程图,分析进度，,资源，和,费用数据,项目进度,是否滞后？,用实际值更新项目,监控临界值,提出问题,是否生成有问题？,项目是否,已完工？,学到的经验,压缩进度工期,否,是,是,否,是,查看并比较,当前和目标,创建并,分发报表,否,创建一个,新的,目标项目,增加/重新,定义临界值,项目的报表,67,记录实耗工时,报告作业实际进展状态,项目执行阶段,组员作业实际情况反馈,68,记录消耗工时,项目执行阶段,组员作业实际情况反馈（续）,69,现行计划与目标的对比分析,资源使用情况分析,赢得值分析,问题监控,项目控制阶段,数据分析与监控,70,多目标的计划控制功能,P3E/C,采用目标管理的模式对项目实施控制。,P3E/C,可以同时和多个目标进行对比分析。,随时可调出来与当前的进度和资源消耗进行比较，可以方便地发现哪些作业超前，哪些作业落后，对整个工期有没有影响。,71,基于目标计划对比分析,原始目标,当前目标,72,73,赢得值分析,使用赢得值技术对项目执行情况进行评价与判断,通过赢得值曲线可以很直观的评价与分析,赢得值（挣值）是根据当前项目进度和费用与目标计划对比的情况，对已完成的工作作出评价。,按计划应该完成多少工作？,实际完成多少工作？,完成这些工作花费了多少费用？,74,75,项目控制阶段,问题的监控与解决,通过临界值监控来捕获项目执行过程中发生的问题,Includes Lower/Upper Threshold Values,76,项目控制阶段,问题的监控与解决（续）,通过预设临界值，监控项目进度和费用变化，捕获问题起因,Email,通知责任方,记录问题处理情况及历史,这些问题的记载是将来项目经验知识库中重要的有价值信息,77,偏差分析方法,78,