PMP-PMBOK图解项目管理(-经典)(课堂PPT).ppt

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概论,汤辉,项目管理,2,项目管理的价值,通用的职业标准（,PMBOK,）,行业特有的,企业特有的,项目特有的,个性化的,复杂性,适用性,3,临时性,temporary,独特性,Uniqueness,渐进明细,Progressive Elaboration,项目特点,4,项目,Project,工作性质：独特，创新,工作环境：开放，风险,管理组织：临时，变化,目 的：结束项目,运营,Operational Work,工作性质：常规，重复,工作环境：封闭，确定,管理组织：稳定，持久,目 的：维持经营,项目和运营,5,项目与运营,比较项,项目,运营,负责人,项目经理,职能经理,实施组织,项目组,部门,时限性,一次性,持续不断,目标,独特性,重复性,目的,实现目标结束项目,维持运营,管理追求,效果,效率,6,什么是项目管理,体系与模板,流程,思想,工具与方法,7,目标的,SMART,具体,量化,合理,/,可实现,远近结合相关,有时间限制,8,启动各过程,收尾各过程,规划各过程,执行各过程,监控各过程,项目管理过程组,9,项目制约要素,质量,Quality,范围,Scope,进度,Time,成本,Cost,10,项目组合、项目集、项目管理,最高层,项目组合,最高层,项目组合,最高层,项目组合,较低层,项目组合,最高层,项目组合,最高层,项目组合,较高层,项目集,最高层,项目组合,最高层,项目组合,较低层,项目集,最高层,项目组合,最高层,项目组合,项目,最高层,项目组合,最高层,项目组合,项目,最高层,项目组合,最高层,项目组合,项目,最高层,项目组合,最高层,项目组合,项目,最高层,项目组合,最高层,项目组合,项目,最高层,项目组合,最高层,项目组合,较高层,项目集,最高层,项目组合,最高层,项目组合,较低层,项目集,战略与优先级,渐进明细,治理,处理请求的变更,其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响,绩效报告,变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响,战略与优先级,渐进明细,治理,处理请求的变更,其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响,绩效报告,变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响,战略与优先级,渐进明细,治理,处理请求的变更,其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响,绩效报告,变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响,11,战略、运营和项目管理的关系,战略管理,项目管理,运营管理,选择做哪些项目,支持战略目标的实现,支持,12,项目管理与运营管理,项目管理,运营管理,13,项目管理,知识体系,PMBOK,指南,人际关系技能,Interpersonal Skills,常规管理知识技能,理解项目环境,应用领域知识,标准,Standards,法规,Regulations,项目经理,14,项目管理学习方向,-,向上更专业、向下更成功,价值观（生活的意义）人生观（使命）,性格 思想 态度 习惯,环境理解能力（观察、分析、思索）想象力 决策能力,能力（沟通 激励 谈判 处事 处世）,项目管理,PMBOK,工程,项目,质量,改进,产品,研发,HR,项目,市场,营销,信息,技术,大型,活动,咨询,项目,IT,行业,建筑行业,生产经营行业,咨询培训行业,特殊项目管理,大型项目管理,多项目管理,特定企业项目管理,做人,做事,15,事业环境因素,项目与,项目经理,组织文化,人事,管理,制度,工作,授权,系统,基础设施,政治氛围,项目管理,信息系统,市场,条件,商业,数据库,16,第二章 项目生命期与组织,汤辉,PMP,17,项目周期中成本与人力投入水平,时间,成本与人力投入水平,启动项目,执行工作,结束项目,组织和准备,项目管理的输出,项目章程,项目管理计划,验收的可交付成果,存档的项目文件,18,项目生命期特点,-,项目干系人影响,项目时间,低,高,干系人的影响力、风险与不确定性,程度,变更的代价,19,产品与项目生命期关系,可研,研发,生产,运营,升级,/,淘汰,开始阶段,中间阶段,结束阶段,开始阶段,中间阶段,结束阶段,开始阶段,中间阶段,结束阶段,20,三阶段项目的例子,-,危险废弃物场地清理,启动过程,执行过程,收尾过程,监控过程,计划过程,废弃物移处,/,清理,启动过程,执行过程,收尾过程,监控过程,计划过程,环境美化,启动过程,执行过程,收尾过程,监控过程,计划过程,设施停用,21,启动过程,执行过程,收尾过程,监控过程,计划过程,施工阶段,启动过程,执行过程,收尾过程,监控过程,计划过程,设计阶段,阶段交叠项目的例子,-,新工厂建设,22,项目干系人,项目干系人,发起人,项目经理,项目,管理团队,项目,团队,其他成员,项目团队,项目组合,经理,项目集,经理,项目,管理办公室,客户,/,用户,卖方,/,业务伙伴,运营经理,职能经理,项目,23,总裁,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,职能型,虚线框表示参与项目活动的职员,24,总裁,项目经理的经理,职能经理,A,职能经理,B,项目经理,A,项目经理,B,项目经理,C,职员,职员,职员,职员,职员,职员,矩阵型,矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同,25,总裁,项目经理,A,项目经理,B,项目经理,C,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,项目型,虚线框表示参与项目活动的职员,26,混合型,总裁,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,虚线框表示参与项目活动的职员,27,弱矩阵,平衡矩阵,强矩阵,项目经理权力,很小或没有,有限,小,中等,中等,高,高到全权,资源可利用性,很小或没有,有限,小,中等,中等,高,高到全权,谁控制,项目预算,职能经理,职能经理,混合,项目经理,项目经理,项目经理角色,兼职,兼职,全职,全职,全职,项目管理,行政人员,兼职,兼职,兼职,全职,全职,组织结构,项目特点,职能型,矩阵型,项目型,项目组织结构,28,组织过程资产,标准,流程,程序,数据库,知识库,知识库,数据库,档案,档案,档案,29,第三章 单个项目管理过程,吴永达，,PMP,30,启动各过程,收尾各过程,规划各过程,执行各过程,监控各过程,项目管理过程组,进入阶段,/,开始项目,退出阶段,/,结束项目,31,过程组之间的交互,过程相,互作用,的程度,启动过程组,规划过程组,执行过程组,监控过程组,收尾过程组,开始,完成,32,项目管理过程组之间作用,项目启动者,或发起人,启动过程组,规划过程组,执行过程组,收尾过程组,监控过程组,企业,/,组织,客户,卖方,项目文件,项目工作说明书,商业论证,合同,组织过程资产,事业环境因素,干系人登记册,干系人管理策略,项目章程,采购文件,合作协议,项目管理计划,自制外购决定,供方选择标准,资源日历,需求,最终的产品、服,务或成果,卖方建议书,采购合同,授予,批准的变更请求,质量控制测量结果,绩效报告,可交付成果,变更请求,工作绩效信息,选定的卖方,验收的可交付成果,采购文档,33,收尾各过程,规划各过程,执行各过程,项目边界,启动各过程,收尾各过程,规划各过程,执行各过程,监控各过程,项目边界,项目输入,项目启动者,发起人,最终成果,项目记录,客户,组织过程,资产,34,启动过程组,4.1,制定项目章程,10.1,识别干系人,项目整体管理,项目沟通管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,35,规划过程组,4.2,制定项目管理计划,项目整体管理,5.1,收集需求,5.2,定义范围,5.3,创建,WBS,项目范围管理,6.1,定义活动,6.3,估算活动资源,6.4,估算活动历时,6.2,排列活动顺序,6.5,制定进度计划,项目时间管理,7.1,估算成本,7.2,制定预算,项目成本管理,8.1,规划质量,项目质量管理,9.1,制定,HR,计划,项目,HR,管理,10.2,规划沟通,项目沟通管理,11.1,规划风险管理,11.3,实施风险定性分析,11.4,实施风险定量分析,11.2,识别风险,11.5,规划风险应对,项目风险管理,12.1,规划采购,项目采购管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,36,执行过程组,4.3,指导与管理,项目执行,项目整体管理,9.2,组建项目团队,项目,HR,管理,9.3,建设项目团队,9.4,管理项目团队,10.3,发布信息,项目沟通管理,10.4,管理干系人,期望,12.2,实施采购,项目采购管理,8.2,实施质量,保证,项目质量管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,37,监控过程组,4.4,监控项目工作,项目整体管理,4.5,实施整体变更控制,5.4,核实范围,5.5,控制范围,项目范围管理,6.6,控制进度,项目时间管理,7.3,控制成本,项目成本管理,8.3,控制质量,项目质量管理,10.5,报告绩效,项目沟通管理,11.6,监控风险,项目风险管理,12.1,规划采购,项目采购管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,38,收尾过程组,4.6,结束项目,或阶段,12.4,结束采购,项目整体管理,项目采购管理,环形线内的过程是整体管理知识领域的一部分，该知识领域协调与统一其他各知识领域的过程。,39,第四章 项目整体管理,汤辉,PMP,40,输 入,工具与技术,输 出,项目工作说明书,商业论证,合同,事业环境因素,组织过程资产,1.,专家判断,1.,项目章程,4.1,制定项目章程,41,项目启动者,或发起人,项目工作说明书,商业论证,合同,组织过程资产,事业环境因素,企业,/,组织,4.1,制定项目章程,4.2,制定项目,管理计划,10.1,识别干系人,5.2,定义范围,5.1,收集需求,项目整体管理,42,选择项目,指标项,含义,对项目含义,项目优先级,项目重要程度代表获得资源的能力,越高越好,NPV,（净现值）,按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值，,和,EPV,（预期现值）的区别，,NPV,考虑了风险。,越大越好,IRR,（内部收益率）,项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率,经济含义是在项目寿命期内项目内部为收回投资每年的净收益率,越大越好,Payback,（回收期）,分动态、静态两种，收回成本所需时间,越短越好,BCR,（收益成本分析）,Benefit,（,payback,）,/Cost Ratio,每投资一美元所获得的收益,越大越好,ROI,（投资利润率）,Return on investment,利润除投资,越大越好,SV,进度偏差,0,CV,成本偏差,0,工期绩效指数（,SPI,）,EV/PV,大于,1,意味着进度提前,成本绩效指数（,CPI,）,EV/AC,大于,1,意味着成本节约,43,NPV,计算演示,年份,0,1,2,3,4,5,每年收入成本,300,300,300,300,300,投入成本,1000,现金流,-1000,300,300,300,300,300,（,1+i,）,-n,1,0.9091,0.8264,0.7513,0.6830,0.6209,现值,=,终值,*,（,1+i,）,-n,-1000,272.73,247.93,225.93,204.90,186.28,现值累加,-1000,-727.27,-479.34,-253.94,-49.04,137.24,44,练习题,你可以从四个正在进行的项目中选择接管一个项目。项目,1,收益成本率为,1,4,，是高优先级的项目，关键路径长度为,16,个月，,CPI,为,1,2,；项目,2,的,SPI,为,1,1,，使用三个关键的资源，具有较低的优先级，,收益成本率为,1,1,；项目,3,的,CPI,为,1,2,，,SPI,为,893,，,收益成本率为,1,6,，关键路径长度为,19,个月；项目,4,的,CPI,为,82,，一个任务有,33,天的浮差，分配到任务,L,上的资源很难获得，其优先考虑为保持成本较低。基于上述因素，你最好接手哪个项目？,项目,BCR,优先级,CP,长度（月）,CPI,SPI,项目,1,1.4,高,16,1.2,项目,2,1.1,低,1.1,项目,3,0.893,项目,4,0.82,45,决策陷阱,名称,含义,举例,机会成本,因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益,为了选择,A,，放弃,B,，,B,的收益就是,A,的机会成本,沉没成本,以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不需要考虑,当项目最终可研结果是取消项目时，那么该项目可研费用就属于沉没成本,46,输 入,工具与技术,输 出,项目章程,其他规划过程的输出,事业环境因素,组织过程资产,1.,专家判断,1.,项目管理计划,4.2,制定项目管理计划,47,项目管理计划,范围管理计划,进度管理计划,成本管理计划,风险管理计划,采购管理计划,沟通管理计划,质量管理计划,人员配置管理计划,里程碑清单,过程改进计划,成本基准,质量基准,范围基准,资源日历,进度基准,风险登记册,48,5.2,定义范围,5.3,创建,WBS,5.1,收集需求,7.2,制定预算,6.5,制定进度表,8.1,规划质量,9.1,制定,HR,计划,10.2,规划沟通,11.1,规划风险管理,12.1,规划采购,项目整体管理,4.1,制定项目章程,4.2,制定项目,管理计划,4.3,指导与管理,项目执行,4.4,监控项目工作,4.5,实施整体,变更控制,4.6,结束项目,或阶段,10.5,报告,绩效,11.6,监控,风险,12.2,实施,采购,12.3,管理,采购,12.4,结束,采购,5.5,控制范围,6.6,控制进度,7.3,控制成本,8.2,实施质量保证,8.3,实施质量控制,9.2,组建项目团队,9.3,建设项目团队,9.4,管理项目团队,10.3,发布信息,10.4,管理干系人,期望,企业,/,组织,5.4,核实范围,项目范围说明书,范围基准,组织过程资产,事业环境因素,需求文件,需求管理计划,成本基准,进度基准,质量管理计划,过程改进计划,人力资源管理计划,沟通管理计划,风险管理计划,采购管理计划,项目章程,项目管理计划,项目管理计划更新,49,输 入,工具与技术,输 出,项目管理计划,批准的变更请求,事业环境因素,组织过程资产,专家判断,项目管理信息系统,可交付成果,工作绩效信息,变更请求,项目管理计划（更新）,项目文件（更新）,4.3,指导与管理项目执行,50,项目整体管理,4.3,指导与管理,项目执行,4.2,制定项目,管理计划,4.5,实施整体,变更控制,项目管理,计划（更新）,项目管理计划,批准的,变更请求,变更请求,企业,/,组织,组织过程资产,事业环境因素,项目文件,项目文件（更新）,可交付成果,8.3,实施,质量控制,5.5,控制,范围,6.6,控制,进度,7.3,控制,成本,8.2,实施,质量保证,10.5,报告,绩效,11.6,监控,风险,12.3,管理,采购,工作绩效信息,51,输 入,工具与技术,输 出,项目管理计划,绩效报告,事业环境因素,组织过程资产,专家判断,变更请求,项目管理计划（更新）,项目文件（更新）,4.4,监控项目工作,52,项目整体管理,4.4,监控项目,工作,4.2,制定项目,管理计划,4.5,实施整体,变更控制,10.5,报告绩效,企业,/,组织,组织过程资产,事业环境因素,项目文件,项目管理计划,项目管理计划（更新）,项目文件（更新）,变更请求,绩效报告,53,输 入,工具与技术,输 出,项目管理计划,工作绩效信息,变更请求,事业环境因素,组织过程资产,专家判断,变更控制会,变更请求状态（更新）,项目管理计划（更新）,项目文件（更新）,4.5,实施整体变更控制,54,主要项目管理工具,项目管理系统,项目管理信息系统,配置管理系统,变更管理系统,包括自动化系统和文档、手动系统、项目组织结构等,自动化系统与其他系统配合使用包括配置管理系统、合同档案管理系统,作用：,1,、识别产品或组成部分功能和属性；,2,、控制上述特征的变更,3,、记录每个变更实施情况,4,、辅助审核，核实是否符合要求,构成：文字工作、跟踪系统、变更审批层次,作用：明确,CCB,的角色和职责；辅助完成变更控制活动,工作授权,系统,55,常见引发变更请求的原因,含义,举例,一个外部事件,An external event,市场环境变化，因为竞争对手举动引发的变更,产品范围,(Product scope),定义的一个过失或者疏忽（,error/omission,）,软件需求分析时，对某个模块定义不清楚,项目范围,(Project scope),定义的过失或者疏忽（,error/omission,）,原来考虑的项目实施方法，遇到了技术问题，不能如期执行,一个有增加值,(Value-adding change),的变更,市场研发出了新的材料，可以替代原来材料，而且成本低,应对风险的紧急计划或回避计划,(,contingency plan or workaround plan),由于发生特定风险，需要调整项目计划,56,变更控制流程图,1,产生变更想法,2 PM,和团队分析影响,5,执行变更,3,将评估结果通知变更发起人（客户）,取消,6,记录变更,实施情况,7,分发新文档,结束,NO,YES,4 CCB,审批,开始,57,变更应对分析,变更申请,项目阶段,变更影响大小,应对策略,提交变更申请,计划、执行期,后期或收尾,大,小,大,小,遵循变更控制程序,遵循变更控制程序,签订新合同,说服客户取消,58,项目整体管理,4.5,实施整体,变更控制,4.4,监控项目,工作,4.2,制定项目,管理计划,4.3,指导与管理,项目执行,项目文件,企业,/,组织,组织过程资产,事业环境因素,12.1,规划采购,10.5,报告,绩效,11.6,监控,风险,12.2,实施采购,12.3,管理采购,5.5,控制范围,6.6,控制进度,7.3,控制成本,8.2,实施,质量保证,8.3,实施,质量控制,9.4,管理,项目团队,10.4,管理干系人,期望,5.4,核实范围,变更请求,项目管理计划,项目管理,计划（更新）,工作绩效信息,变更请求,变更请求,状态（更新）,项目文件,（更新）,59,输 入,工具与技术,输 出,项目管理计划,验收的可交付成果,组织过程资产,专家判断,最终产品、服务或成果移交,组织过程资产（更新）,4.6,结束项目或阶段,60,项目整体管理,4.2,制定项目,管理计划,4.6,结束项目,或阶段,企业,/,组织,客户,5.4,核实范围,组织过程资产,组织过程资产（更新）,最终产品、服务或成果移交,项目管理计划,验收的,可交付成果,61,收尾步骤,1,确定收尾程序,2,移交项目成果,4,完成经验总结,3,执行内部收尾程序,5,项目归档,6,资源遣散,结束,开始,62,第五章 项目范围管理,汤辉,PMP,63,需求、成果与目标,用户,需求,想法,产品,规格,（产品范围）,项目,需求,项目,范围说明书,64,依 据,工具与技术,成 果,项目章程,干系人登记册,访谈,焦点小组会议,引导式研讨会,群体创新技术,群体决策技术,问卷调查,观察,原型法,需求文件,需求管理计划,需求跟踪矩阵,5.1,收集需求,65,访谈,-,麦肯锡方法,开始前：做好准备，写出访谈提纲,进行中：要注意聆听和引导,结束后：要写感谢信,旁敲侧击的方式,复述，复述，复述,聆听不要指导,两个人去访谈,让被访者上司安排,不要问太多,66,教学质量,信息,实用,条理,感染,通俗,合计,级别,信息,0,1,1,1,3,2,实用,1,1,1,1,4,1,条理,0,0,0,1,1,4,感染,0,0,1,1,2,3,通俗,0,0,0,0,0,5,QFD-,目标优化矩阵,将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填,1,，相对不重要则填,0,，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。,67,案例练习,找一张白纸,请使用目标优化矩阵对下列内容排序,价值观排序：,健康、财富、工作、家庭、友谊、爱情、学习,找出当前最重要的事,首先列出当前需要完成的事情,例如：学习、工作、休息、生活、娱乐,使用目标优化矩阵进行排序,68,QFD-,目标优化矩阵,-,集体判断,指 标,个体判断得分,个体判断排序,集体判断得分,集体判断排序,权 重,信息量,3,2,123,2,25%,实用性,4,1,166,1,33%,条理性,1,4,102,3,20%,感染力,2,3,68,4,14%,通俗性,0,5,41,5,8%,合 计,500,100%,69,QFD-,消费者的需求与开发商的组合措施多维矩阵,客户,需求,相对重要性,满足需求的要素（措施）,定价,绿化,公交,保安,设计,施工质量,物业管理,水电气,学校,超市,医院,价格,9,9,1,1,1,2,4,1,1,3,3,2,舒适,8,3,6,2,1,4,4,5,5,4,4,4,安全,8,8,1,6,2,美观,6,5,6,2,1,1,1,2,生活配套,5,2,1,1,1,2,2,6,1,6,2,交通方便,4,1,8,1,2,维护方便,4,2,2,6,2,教育配套,3,1,1,1,8,适用性,3,1,2,8,2,医疗配套,2,1,1,1,8,加权总分,165,112,62,86,103,88,150,93,88,89,104,难度等级,1,5,4,5,3,3,5,5,2,3,2,70,群体创新技术,头脑风暴法（集思广益会）,德尔斐技术,71,思维导图,72,需求跟踪矩阵,ID,需求描述,理由,所有者,优先级,状态,73,项目范围管理,4.2,制定项目,管理计划,12.1,规划采购,5.1,收集需求,5.2,定义范围,5.3,创建,工作分解结构,5.4,核实范围,5.5,控制范围,4.1,制定项目章程,10.1,识别干系人,项目章程,干系人登记册,需求文件,需求文件,需求管理计划,需求文件,需求跟踪矩阵,74,依 据,工具与技术,成 果,项目章程,需求文件,组织过程资产,专家判断,产品分析,备选方案识别,引导式讨论会,项目范围说明书,项目文件（更新）,5.2,定义范围,75,水平思维,-,六顶思考帽,蓝,黄,白,黑,红,绿,项目,冷静逻辑性思维,乐观积极思维,中立客观性思维,跳跃创造性思维,感性直觉思维,谨慎消极性思维,76,备选方案的方案,目标：提高经营效益,1,：增加产量,2,：降低成本,3,：提高价格,6,）改用可以降低成本的原料,5,）批量定购原料，降低单价,4,）培训员工，提高工作效率,3,）裁减员工或降低员工工资,2,）设备技术改造，降低消耗,1,）外包非核心竞争性的部件,77,项目范围管理,5.1,收集需求,5.2,定义范围,5.3,创建,工作分解结构,4.2,制定项目,管理计划,需求文件,4.1,制定项目章程,项目章程,企业,/,组织,组织过程资产,项目文件,项目文件（更新）,6.2,排列活动,顺序,6.4,估算,活动历时,6.5,制定项目,进度表,11.1,规划风险,管理,11.3,实施定性,风险分析,项目范围说明书,78,依 据,工具与技术,成 果,项目范围说明书,需求文件,组织过程资产,分解,工作分解结构,工作分解结构词典,范围基线,项目文件（更新）,5.3,创建,WBS,79,项目范围管理,5.1,收集需求,5.2,定义范围,5.3,创建,工作分解结构,企业,/,组织,组织过程资产,需求文件,项目范围说明书,项目文件,项目文件（更新）,4.2,制定项目,管理计划,7.1,估算成本,7.2,制定预算,8.1,规划质量,11.2,识别风险,12.1,规划采购,6.1,定义活动,范围基准,80,WBS,示例：以可交付成果为第一层,飞行系统,飞行器,支持设备,设施,测试与评价,项目管理,培训,数据,系统工程,管理,支持性,项目,管理活动,设备,培训,设施,培训,服务,培训,技术,命令,工程,数据,管理,数据,实物,模型,运作,测试,开发,测试,基地,大楼,维护,设施,组织,层次的,中间,层次的,补给站,层次,机身,引擎,通信,系统,导航,系统,消防,系统,81,项目的成果分析,家庭装修,设施,结构,墙体,地板,门窗,厨房,厕所,洗浴,空调,照明,通讯,洁具,燃具,风机,垃圾,橱柜,水池,上水管,下水道,龙头阀门,过滤网,82,WBS,示例：以阶段为第一层,软件产品发行,版本,5.0,项目管理,项目需求,详细设计,构建,整合测试,管理,会议,规划,培训资料,用户文档,软件,培训资料,用户文件,软件,培训资料,用户文件,软件,培训资料,用户文件,软件,这个,WBS,仅作为示例，不代表任何某个具体项目的完整项目范围，也不意味着此类项目仅此一种,WBS,分解方式,83,工作分解结构,文艺演出,节目,剧务,后勤,经营,策划,编导,排练,表演,化妆,道具,灯光,音响,交通,就餐,住宿,安全,广告,销售,票务,财务,84,控制账户编码代号：,SA12,工作说明书,XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX,负责人：张某,进度里程碑清单：,2006,年,5,月,1,日,完成,.,2006,年,10,月,1,日，完成,参考工作包：,SA11,SA13,参考技术文献：,GB.,ISO.,控制账户编码代号：,SA12,工作说明书,XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX,负责人：张某,进度里程碑清单：,2006,年,5,月,1,日,完成,.,2006,年,10,月,1,日，完成,参考工作包：,SA11,SA13,参考技术文献：,GB.,ISO.,控制账户编码代号：,SA12,工作说明书,XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX,负责人：张某,进度里程碑清单：,2006,年,5,月,1,日,完成,.,2006,年,10,月,1,日，完成,参考工作包：,SA11,SA13,参考技术文献：,GB.,ISO.,工作分解结构词汇表,控制账户编码代号：,SA12,工作说明书,XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX,负责人：张某,进度里程碑清单：,2006,年,5,月,1,日,完成,.,2006,年,10,月,1,日，完成,参考工作包：,SA11,SA13,参考技术文献：,GB.,ISO.,控制账户编码代号：,SA12,工作说明书,此任务工作内容包括,负责人：张某，研发部,进度里程碑清单：,2006,年,5,月,1,日,完成,.,2006,年,10,月,1,日，完成,参考工作包：,SA11,SA13,参考技术文献：,GB.,ISO.,85,依 据,工具与技术,成 果,项目管理计划,需求文件,需求跟踪矩阵,确认的可交付成果,检查,验收的可交付成果,变更请求,项目文件（更新）,5.4,核实范围,Inspection,review,product review,Audits,walkthroughs,86,项目范围管理,5.1,收集需求,5.4,核实范围,需求文件,范围基准,4.2,制定项目,管理计划,变更请求,8.3,实施质量控制,确认后的可交付成果,项目文件,项目文件（更新）,4.5,实施整体,变更控制,4.6,结束项目,或阶段,验收后可交付成果,87,依 据,工具与技术,成 果,项目管理计划,工作绩效信息,需求文件,需求跟踪矩阵,组织过程资产,偏差分析,工作绩效测量结果,组织过程资产（更新）,变更请求,项目管理计划（更新）,项目文件（更新）,5.5,控制范围,88,项目范围管理,5.1,收集需求,5.5,控制范围,需求文件,需求跟踪矩阵,项目管理计划,4.2,制定项目,管理计划,企业,/,组织,组织过程资产,4.3,指导与管理,项目执行,工作绩效信息,组织过程资产（更新）,项目管理计划（更新）,变更请求,项目文件,项目文件（更新）,4.5,实施整体,变更控制,10.5,报告绩效,工作绩效测量结果,89,项目采购管理,12.3,管理采购,12.4,结束采购,结束的采购,采购文档,企业,/,组织,组织过程资产（更新）,4.2,制定项目,管理计划,采购管理计划,90,感谢聆听！,THANK,YOU,FOR,WATCHING!,演示结束！,