人力资源师基础知识课件.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,基 础 知 识,助理,人力资源管理师认证培训,1,主要内容,第一章劳动经济学,第二章劳动法,第三章现代企业管理,第四章管理心理与组织行为,第五章人力资源开发与管理,Human Resource Management,2,第一章 劳动经济学,Human Resource Management,3,一、劳动资源的稀缺性,资源的稀缺性,资源的有限性,客观上存在着制约满足人类需要的力量,劳动资源的稀缺性具有如下的属性：,相对性,绝对性,支付能力、支付手段的稀缺性,第一节 劳动经济学研究的对象和研究方法,Human Resource Management,4,二、效用最大化,个人追求的目标,效用最大化,企业追求的目标,利润最大化,利润最大化的含义：,生产经营的总收入 总费用,差额正值，越大越好,差额负值，越小越好,Human Resource Management,5,三、劳动力市场,劳动力市场是生产要素市场的重要组成部分,劳动经济学的主要任务：,认识劳动力市场的复杂现象，理解并揭示劳动力供给、需求，以及工资和就业决定机制对劳动力资源配置的作用原理,Human Resource Management,就业量与工资的决定是劳动力市场的基本功能,6,四、劳动经济学的研究方法,实证研究方法,特点：,认识客观事实研究现象自身的运动规律及内在逻辑,对经济现象研究所得出的结论具有客观性，可根据经验和事实进行检验。,Human Resource Management,4,个步骤,确定对象,假设条件,提出理论假说,验证,解决“是什么”的问题,7,2.规范研究方法,特点：,以某种,价值判断,为基础，解决客观经济现象“,应该是什么,”的问题,研究目的主要为政府制定经济政策服务,互惠交换不能实现的主要障碍：,（,1,）信息障碍（,2,）体制障碍,（,3,）市场缺陷,Human Resource Management,8,第二节 劳动力供给和需求,一、劳动力与劳动力供给,（一）劳动力和劳动力参与率,总人口劳参率,=劳动力/总人口*100%,劳动力：,在一定年龄内，具有劳动力与就业要求，从事或能够从事某种职业劳动的全部人口，包括就业者和失业者，即社会劳动力。,年龄别（性别）劳参率,=某年龄别（性别）劳动力/该年龄别（性别）*100%,Human Resource Management,参与率反映人口参与社会劳动的程度,劳动者参与率：,劳动力在一定范围内的人口的比率,9,劳动力供给弹性,供给无弹性,E,s,=0,供给有无限弹性,E,s,单位供给弹性,E,s,=1,供给富有弹性,E,s,0,供给缺乏弹性,E,s,0,需求缺乏弹性,E,d,0,劳动力需求：企业在某一特定时期内，在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。,Human Resource Management,研究前提：工资率提高，劳动力需求减少；工资率降低，劳动力需求增加,劳动力需求的自身工资弹性：劳动力需求量变动对工资率变动的反应程度。,Ed,D,D,w,w,=,12,三、企业短期劳动力需求的决定,1.边际生产力递减规律,Human Resource Management,2.企业短期劳动力需求的决定,原则：,MRP=VMP=MP*P=MC=W,13,四、劳动力市场的均衡,(1)、劳动力市场的含义：,Human Resource Management,广义：劳动力所有者个体与使用劳动要素的企业之间，在劳动交换过程中所体现的、反映社会机构间特征之一的经济关系。,狭义：市场机制借以发挥作用，实现劳动力资源优化配置的机制和形式。,劳动力市场的四个性质(P12),劳动力市场的本质属性3个主要表现,14,（二）劳动力市场的静态与动态均衡,（三）劳动力市场均衡的意义,劳动力资源的最优分配,同质的劳动力获得同样的工资,充分就业,Human Resource Management,15,五、人口、资本存量与均衡工资率,1、人口对劳动力供给的影响,Human Resource Management,2、资本存量对劳动力需求的影响,人口规模,人口年龄结构,人口城乡结构,3、人口、资本存量与劳动力市场均衡,16,第三节 完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构,一、均衡价格论的一般原理及工资决定,Human Resource Management,工资的决定：以劳动力价值为基础，最终决定于劳动的边际生产率和劳动力再生产费用及劳动的负效用,社会风俗习惯、伦理道德等,17,二、工资的形式,Human Resource Management,(一)、基本工资,1、工资率：,单位时间的劳动价格，如小时工资率、日工资率等,2、货币工资与实际工资,货币工资：,工人单位时间的货币所得。,实际工资：,经价格指数修正过的货币工资，反映工资的实际购买能力,3、计时工资与计件工资,18,二、工资的形式,Human Resource Management,(二)福利,1、实物支付：,免费或折价的工作餐、折价或优惠的商品和服务,2、延期支付：,退休金、失业保险等,19,第四节 就业与失业,一、就业总量的决定,Human Resource Management,(一)、总供给、总需求与均衡国民收入,（二）、就业总量决定,社会就业总量取决于总需求水平,20,二、失业及其类型,摩擦性失业,：,供求中偶然失调造成暂时性失业,。正常失业,技术性失业,：,采用先进机器、先进设备、先进工艺、先进技术所造成的失业。,结构性失业,：,由于经济结构的变动，造成劳动力供求结构上的失衡所引致的失业,季节性失业,：,由于气候状况有规律的变化对生产、消费产生影响所引致的失业,Human Resource Management,21,三、需求不足失业,1、两种具体形式,Human Resource Management,2、缓解需求不足性失业的对策,增长差距性失业：,实际经济增长率低于可能的经济增长率,导致劳动力供大于求,周期性失业：,最严重、最常见而且最难对付的失业类型,其一：依靠市场自身的力量,其二：刺激总需求,22,四、失业的度量和失业的影响,劳动者生活困难；,劳动力闲置浪费：,影响劳动者精神需要的满足程度,Human Resource Management,1、反映失业的指标：失业率和失业持续期,2、失业带来的影响,23,五、政府行为和劳动力市场,（一）、政府支出,Human Resource Management,政府购买：,国防用品、公共管理服务、公共工程项目、政府,雇员报酬等,转移支付：,社会保险福利、社会救济等,（二）、劳动力市场的制度结构要素,最低工资标准,最低社会保障,工会,24,Human Resource Management,（三）、就业与收入的宏观调控,1、财政政策,调整政府购买水平,调整政府转移支付水平,变动税率,2、货币政策,调节法定准备金率,调整贴现率,公开市场业务,扩张性或紧缩性政策？,25,Human Resource Management,3、收入政策,控制工资收入过度增长诱发通货膨胀的措施有：,制定工资物价指导线,对物价和工资进行管制,以税收为基础的收入控制政策,收入平等化的措施有：,个人所得税制度,高消费征税,发展社会保障事业,对失业者提供就业机会和就业培训,发展教育事业,改善居民住房条件,26,第二章 劳动法,Human Resource Management,27,第一节 劳动法的体系,Human Resource Management,一、劳动法的概念,狭义：,劳动法劳动法律部门的核心法律，即劳动法,广义：,劳动法指调整劳动关系以及与劳动关系密切的其他一些社会关系法律规范的总称,28,二、劳动法的基本原则,Human Resource Management,特点：,指导性、纲领性,部门特殊性,高度稳定性,高度权威性,内容：,保障劳动者劳动权的原则,劳动关系民主化的原则,物质帮助权原则,平等的就业权与自由择业权是核心,集体协商、共同决定、三方原则,社会保险：社会性、互济性,29,三、劳动法渊源,Human Resource Management,宪法,劳动法律,国务院行政法规,劳动规章,地方性劳动法规,立法机关批准的国际公约,正式解释,30,四、劳动法的体系,就业促进制度,劳动合同和,集体合同制度,劳动标准制度,职业培训制度,社会保险和福利制度,劳动争议处理制度,工会和职工民主管理制度,劳动法监督检查制度,Human Resource Management,31,第二节 劳动法律关系,一、劳动法律关系及其特征,Human Resource Management,劳动法律关系：,指劳动法律规范在调整劳动关系过程中所形成的劳动者与用人单位之间的权利义务关系。,1,2,3,4,是劳动关系的,现实形式,内容是,权利和义务,是双务关系,具有,国家强制性,32,Human Resource Management,二、劳动法律关系的构成要素,1、劳动法律关系的主体,2、劳动法律关系的内容,3、劳动法律关系的客体,雇主与雇员,工会是团体劳动法律关系的形式主体,权利,义务,劳动、工资、保险福利、工作时间、休息休假、劳动安全卫生等,33,Human Resource Management,三、劳动法律事实,1、劳动法律行为,意思表示必须包含追求效果的意图,意思表示完整,意思表示有一定的外部表达形式,2、劳动法律事实,不以主管意志为转移的客观现象：破产、战争、伤残等,34,第三章 现代企业管理,Human Resource Management,35,一、企业战略环境分析,(一)、概念与特征,第一节 企业战略管理,Human Resource Management,企业战略：企业为了适应未来环境的变化，寻找长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。,全局性,系统性,长远性,风险性,抗争性,特征,36,（二）、企业环境的结构及特点,Human Resource Management,宏观环境,微观环境,供应者,潜在进入者,替代品,购买者,供应者的讨,价还价能力,购买者的讨,价还价能力,新加入者的威胁,替代品的威胁,竞争对,手分析,政治法律环境分析,（Political）,经济环境分析,（Economic）,社会文化环境分析,（Social）,技术因素分析 （Technological）,37,（三）、经营环境分析的方法,1、外部环境调研,2、外部环境预测,获取口头信息,获取书面信息,专题性调研,Human Resource Management,38,(四)、经营环境的微观分析,Human Resource Management,新进入者的威胁,潜在进入者,产业竞争对手,现有公司间的竞争对手,替代品,供方,供应商力量分析,买方,顾客力量的分析,替代产品或服务的威胁,产品差异化,规模经济,绝对成本优势,进入分销驱动,资本需求,现有企业反应,障碍,对手数目,对手经营战略,对手的产品差异化,固定成本的高低,行业成长过剩,购买数量,后向一体化,供应商选择多,转移成本低,39,（五）、经营环境的宏观分析,Human Resource Management,（1）、P（Political）分析：政治法律环境分析,（2）、E（Economic）分析：经济环境分析,（3）、S（Social）分析：社会文化和自然环境分析,（4）、T（Technological）分析：技术因素分析,40,二、企业内部分析,Human Resource Management,（一）、企业资源状况分析,物质资源,人力资源,财务资源,技术资源,管理资源,无形资产,41,Human Resource Management,（二）、企业能力分析,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,内部后勤,生产加工,成品储运,市场营销和销售,售后服务,利润,利润,支持活动,基本活动,1、能力的概念及内容,42,2、企业能力分析的方法,Human Resource Management,（1）、纵向分析,（2）、横向分析,（3）、财务分析,3、企业能力评价的标准,效率,效果,43,1、内部因素评价矩阵（IFEM）,IFE矩阵的作用理念：相对于产业资源能力平均水平而言，本企业内部中的优势与劣势的水平态势定位。,（三）、企业内部条件和外部条件的综合分析,Human Resource Management,44,内部优势,权重 评分 加权评分,1、美国最大赌博公司,2、在拉斯维加斯的上座率超过95%,3、不断增加的自有现金流,4、在拉斯维加斯长达1英里的场地,5、强有力的管理团队,6、大部分场地设有小卖部,7、提供最低消费点,8、长期规划,9、家庭温馨的声誉,10、财务比率,0.05 4 0.20,0.10 4 0.40,0.05 3 0.15,0.15 4 0.60,0.05 3 0.15,0.05 3 0.15,0.05 3 0.15,0.05 4 0.20,0.05 3 0.15,0.05 3 0.15,内部劣势,1、大部分资产集中在拉斯维加斯,2、经营业务单一,3、由家庭氛围，但并非特别好,4、娱乐设施,5、合资企业的最近亏损,0.05 1 0.05,0.05 2 0.10,0.05 2 0.10,0.10 1 0.10,0.10 1 0.10,合计,1.00 2.75,45,2、外部因素评价矩阵（EFEM）,EFE矩阵的作用与理念：相对于环境机遇和威胁利用效率的产业平均水平而言，本企业对外部环境中的机会与威胁的利用效率的定位。,Human Resource Management,46,关键成功因素,权重 评分 加权评分,机会,1、市场存在真空与空白,2、禁烟所致的需求增加,3、折扣烟草市场的领先者,4、网上广告的大量增加,5、消费者转向替代品,0.15 1 0.15,0.05 3 0.15,0.05 1 0.05,0.15 4 0.60,0.10 3 0.30,威胁,1、不利于烟草工业的立法,2、加剧了的市场竞争,3、市场集中地点的遥远性,4、社会不利的公共宣传,5、政府的政策,0.10 2 0.20,0.05 3 0.15,0.05 2 0.10,0.10 2 0.20,0.20 1 0.20,合计,1.00 2.10,Human Resource Management,47,、将劣势与威胁匹配，产生战略,、列出公司的关键外部机会,、列出公司的关键外部威胁,矩阵构建步骤,、列出公司的关键内部优势,、列出公司的关键内部劣势,、将优势与机会匹配，产生战略,、将优势与威胁匹配，产生战略,、将劣势与机会匹配，产生战略,Human Resource Management,48,空,格,优势（S）,弱点（）,1.,2.,3.,4.,5.,1.,2.,3.,4.,5.,机会（）,威胁（）,战略,发挥优势,利用机会,战略,利用机会,克服弱点,战略,利用优势,回避威胁,战略,减少弱点,回避威胁,匹配矩阵,Human Resource Management,49,（四）、企业的战略选择,Human Resource Management,1、总体战略,进入战略,发展战略,稳定战略,撤退战略,购并战略,内部创业战略,合资战略,单一发展战略,横向发展战略,纵向发展战略,多样化发展战略,特许经营,分包,卖断,管理层与杠杆收购,分拆,资产互换与战略贸易,50,2、一般竞争战略,Human Resource Management,低成本战略,差异化战略,重点战略,低成本原则,全过程第成本原则,总成本最低原则,持久原则,独特的原料或要素,技术开放,严格的生产,特别的营销活动,扩大经营范围,效益原则,适当原则,有效原则,细分的目标市场,成本优势,差别优势,51,3、不同行业阶段的战略,Human Resource Management,（1）、新兴行业的战略,（2）、成熟行业的战略,（3）、衰退行业的战略,进入时机的选择：行业进入的风险、障碍与收益,竞争方式的选择：限制进入、鼓励进入、放任,明确一种竞争战略,合理组合产品,合理定价,工艺创新,扩大用户产品范围,购买廉价资产,选择合适的买主,工艺流程的选择,参与国际竞争,领导地位战略,合适定位战略,迅速退出战略,52,三、企业经营战略的实施与控制,1、战略实施,Human Resource Management,2、战略控制的方法,建立适应的企业组织,合理配置资源，制定预算和规划,调动积极性，实施战略计划,建立行政支持系统，实现有效的战略控制,事前控制,事中控制,事后控制,53,第二节 企业计划与决策,一、科学决策的要求与方法,Human Resource Management,（一）、决策科学化的要求,合理的决策标准,有效的信息系统,系统的决策观念,科学的决策程序,决策方法科学化,54,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,含义,指掌握了各可行方案的全部条件，可准确预测各方案后果并从中选择一最有利方案的决策,指决策事件的某些条件是已知的，但还不能完全确定决策的后果，只能根据经验和相关资料估计各种结果出现的可能性(概率),指决策事件未来可能出现的几种后果及概率都无法确定，只能依靠决策者的经验直觉和估计做出决策,Human Resource Management,根据决策的确定性不同分类,55,1、量本利分析法(盈亏平衡分析法),Human Resource Management,（二）、确定型决策方法,产量,X,0,I,0,0,固定成本,变动成本,收入,成本,总成本,总收入,盈亏平衡点,盈利区,亏损区,E,56,（三）、风险型决策方法,Human Resource Management,0,1,2,决策点,方案枝,方案枝,状态结点,概率枝,损益值,概率枝,损益值,57,决策树法的步骤,第一步：绘制决策树。从左到右层层展开。,第二步：计算期望值。从右到左依次计算。,第三步：剪枝决策。逐一比较各方案的期望值，将期望值小的方案剪掉，仅保留期望值最大的一个方案。,58,某企业开发新产品，需对A、B、C三方案进行决策。三方案的有效利用期均按,6年,计，所需投资：A方案为2000万元，B方案为1600万元，C方案为1000万元。据估计，该产品市场需求量最高的概率为0.5，需求量一般的概率为0.3，需求量低的概率为0.2。各方案每年的损益值如下表所示。问题：应选择哪个投资方案？,需求高0.5,需求一般0.3,需求低0.2,A项目(万元),1000,400,100,B项目(万元),800,250,80,C项目(万元),500,150,50,59,例题之解答-1,0,B,C,A,-2000,-1000,-1600,0.5,0.3,0.2,0.5,0.3,0.2,0.5,0.3,0.2,1000,400,800,250,80,500,150,50,100,60,例题之解答-2,A、B、C三个状态结点所对应的期望值的计算：,A；,(1000,0.5+4000.3+1000.2)6=3840万元,B：,(800,0.5+2500.3+800.2)6=2946万元,C：,(500,0.5+1500.3+500.2)6=1830万元,61,例题之解答-3,方案A的期望值：,3840-2000=1840万元,方案B的期望值：,2946-1600=1346万元,方案C的期望值：,1830-1000=830万元,因为方案A的期望值最大，所以方案A最合适,62,例题之解答-3,1840,2946,1840,830,1346,0.5,0.3,0.2,0.5,0.3,0.2,0.5,0.3,0.2,1000,400,800,250,80,500,150,50,100,3840,1830,63,1、最大最小值法,属于保守型决策者常用的一种方法。又称,悲观决策法,。是坏中求好，即先从每个方案中选择一个最小的损益(最坏的结果)，然后从中选择一个相对最大者(坏中求好)，其所对应的方案就是较好方案。,（四）、不确定型决策方法,64,某企业拟对A、B、C、D四种投资计划作出决策。根据预测将会有三种自然状态，损益值如下（单位：万元）：,销路好,销路一般,销路差,A,2000,800,-100,B,1000,500,-60,C,2500,600,-80,D,1500,700,-50,65,2、最小最大后悔值法,把实际选择方案与应该选择的方案的损益值之差称为后悔值。最小后悔值法就是先确定各方案的最大后悔值，然后从这些最大后悔值中选择一个最小值，该最小值所对应的方案就是令人满意的方案。,66,以最大最小值法时的例子来说明。,首先，找出各状态下的最好结果。,销路好,销路一般,销路差,A,2000,800,-100,B,1000,500,-60,C,2500,600,-80,D,1500,700,-50,67,其次，求出后悔值。,再次，在每个方案里找一个最大的后悔值。,最后，从这些最大后悔值里选择最小值,后悔值表,销路好,销路一般,销路差,最大后悔值,A,500,0,50,500,B,1500,300,10,1500,C,0,200,30,200,D,1000,100,0,1000,68,3.大中取大法,销路好,销路一般,销路差,A,2000,800,-100,B,1000,500,-60,C,2500,600,-80,D,1500,700,-50,69,二、企业经营计划,第二节 企业计划与决策,Human Resource Management,（一）、企业计划职能的作用和特点,二）、制定企业经营计划的原则,可行性与创造性相结合的原则,短期计划与长期计划相结合的原则,稳定性与灵活性相结合的原则,70,Human Resource Management,（三）、编制经营计划的方法,1、,滚动计划法,2、PDCA循环法,3、综合平衡法,P:计划,D：执行,C：检查,A：处理,71,滚动式计划主要是采取,“近细远粗”，,不断进行滚动式的调整修改计划的方法。它适用于长期计划和年度计划，也适用于综合计划和专业计划,这种计划的主要,优点,是：将近期计划与远期计划结合起来，保证各时期计划的相互衔接；同时，也保证了计划具有一定的弹性，有助于提高组织的应变能力。这种方法的最大,缺点,就是计划的工作量很大。,72,2000,2001,2002,2003,2004,具体计划,比较具体计划,比较粗略计划,2001,2002,2003,2004,2005,具体计划,比较具体计划,比较粗略计划,绩效分析,2001实际,执行情况,绩效分析,2000实际,执行情况,计划本身的原因,五年计划调整的,措施方案选择,实际执行,中的经验,加强或,改善措施,73,（四）、企业经营计划的目标管理,Human Resource Management,1、目标管理的含义与特点,目标管理：围绕企业一定时期的总目标，企业各部门管理人员和全体职工各自制定自己的分目标，经过调整、平衡，使她们成为一个相互联系的目标系统。,（2）、目标管理的五大特点,系统化的管理模式,明确的目标体系,富于参与性,强调自我控制,重视员工的培训和能力开发,（1）、含义,74,2、企业目标管理的实施,Human Resource Management,三、经营目标的控制,二、经营目标的实施,一、目标体系的建立,自我约束,自我控制,自觉执行,75,目标体系图,与组织目标直接,相关程度高,与组织目标直接,相关程度低,为间接目标,总目标,经理目标,科长目标,员工目标,76,第三节 市场营销,Human Resource Management,一、市场分析,1、市场营销的概念,是关于构思、货物和服务的设计、定价、促销和分销的规划与实施过程，目的是创造能实现个人和组织目标的交换。,77,（二）、市场的概念及分类,Human Resource Management,市场人口购买力购买欲望,按交易对象：,商品市场、服务市场、技术市场、金融市场、劳动力市场、,信息市场,按买方类型：,消费者市场、组织市场,按活动范围：,世界市场、全国性市场、地方市场,78,（三）、消费者市场分析,1、影响消费者购买行为的因素,文化因素,社会因素,个人因素,心理因素,Human Resource Management,79,2、消费者的购买决策过程,Human Resource Management,（1）、参与购买的角色,倡议者,影响者,决策者购买者,使用者,（2）、消费者购买行为类型,习惯性购买行为,化解不协调的购买行为,寻求多元化的购买行为,复杂的购买行为,80,2、消费者的购买决策过程,Human Resource Management,（3）、购买决策的过程,引起,需要,收集,信息,评价,方案,决定,购买,81,五、顾客购买决策的过程,D.I.霍金斯的消费者决策过程模型,82,（四）、组织市场分析,Human Resource Management,组织市场：由各组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。,产业市场：最具有代表性,转卖者市场,政府市场,83,第三节市场营销,二、市场营销管理过程,1、分析市场机会,2、选择目标市场,3、设计市场营销组合,4、执行和控制市场营销计划,Human Resource Management,市场细分,目标市场选择：,无差异市场、差异市,场、集中市场,市场定位,市场营销4P策略组合,产品,价格,渠道,促销,年度计划控制,盈利能力控制,效率控制,战略控制,84,三、市场营销策略,Human Resource Management,（一）、产品策略,1、产品组合策略,2、品牌与商标策略,3、包装策略,4、产品生命周期策略,投入期策略,成长期策略,成熟期策略,衰退期策略,5、服务策略,售前服务,售后服务,固定服务,流动服务,85,Human Resource Management二）、定价策略,成本导向定价发,需求导向定价法,竞争导向定价法,（三）、渠道策略,影响因素：,产品因素,市场因素,企业因素,（四）、促销策略,广告,人员推销,营业推广,公共关系,86,第四章 管理心理学与组织行为学,Human Resource Management,87,一、个体差异,心理学的第一定律：人有差异,第一节 个体心理与行为分析,Human Resource Management,（一）、员工的能力与人格,“所能为者”，实际能力或“成就”,“可能为者”，潜在能力或“性向”,一个人从事某种工作的能力越强，其工作的完成就越顺利。绩效越高。,1、能力差异,88,一般能力,是指在许多基本活动中表现出来的能力，如：观察力、记忆力、思维力、想象力、注意力等，即通常说的智力。,特殊能力,是指在某种专业活动中或特殊活动中表现出来的能力，如：数学能力、音乐能力、绘画能力、以及专业技术能力等。,能力的分类（1）,89,能力的分类（2）,智力,能力,表达力、理解力、归纳演绎、记忆力等,情绪,能力,自我意识、控制情绪、自我激励、,了解别人兴趣和社会交往能力,缄默,能力,员工通过观察和直接经验获得的工作诀窍,90,责任感,与工作绩效有最强的正相关,高外向,的人易于获得管理和商业上的成功,高情绪稳定性,的人在充满压力的情景中更有效率,高宜人性,的人能够有效地处理客户关系，解决冲突,开放性,的人更易于精通工作,团队成员的,平均分,越高，团队绩效越高,2、人格差异,人格只有差异之别,没有“高低”之分,3、大五人格特质与工作绩效,Human Resource Management,91,（二）员工的态度,Human Resource Management,态度：人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向,态度与个体的中心价值和自我意向？,态度与行为的一致性？,1、态度的分析,92,刺激物,工作环境因素,经理的风格,技术、噪音、同事、报酬制度、报酬计划、职业机会,信念和价值观,认知,感情和情绪,情感,有目的的行为,行为倾向性,图：态度的三个因素：认知、情感和行为,公平的上司对我很重要,我不喜欢我的上司,我已经提出调职申请,93,2、工作满意度,Human Resource Management,工作满意度：员工对自己的工作所抱的一般性的满足与否的态度,工作,满意,（1）心理挑战性工作,（2）公平报酬,（3）支持性的工作环境,（4）融洽的同事关系,（5）工作与人格匹配,满意与生产效率的关系,？,94,3、组织承诺,定义,感情承诺,继续承诺,规范承诺,组织承诺的结果,Human Resource Management,95,（三）员工的知觉和归因,1、知觉及其意义,Human Resource Management,2、社会知觉,知觉：对人的感官等基本刺激被选择、组织和解释的过程。,首因效应,光环效应,投射效应,对比效应,刻板印象,96,你看到了什么？,97,98,99,100,101,3、归因,内因-外在原因,稳因-非稳因,归因的3种失真和偏差,Human Resource Management,归因：利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。,行为者的自利偏差,对他人的归因取决于利害关系,“善有善报，恶有恶报”,102,凯利（Kelly),的归因理论,心理学家凯利把知觉和被知觉者的心理和行为放在同一系统中分析，归因结果比较客观全面,其基本观点是 归因的,三个,基本要素,内因（知觉者本人的特点）,外因（知觉对象的特点）,情景因素（环境）,归因判断的三个标准：,即一贯性、特殊性和一致性,并依照三个标准，对归因做出正确判断。,103,解释,归因,观察,特殊性,一致性,一贯性,外部,内部,高,低,外部,内部,高,低,内部,外部,高,低,归因理论,个体的行为,104,自,我实,现的需要,自尊的需要,社交(爱)的需要,安 全 需 要,生 理 的 需 要,A.Maslow需要层次论,二、工作动机的理论与应用,（一）、人的多重需要与组织的报酬形式,105,激励理论 Herzberg双因素理论,成就,赞赏,工作本身,责任,进步,成长,公司政策与管理方式,监督,工作环境,工资,与同级的关系,个人生活,安全,个人地位,与下级的关系,与上级的关系,使职工非常不满意的因素 使职工非常满意的因素,保健因素 激励因素,百分比,69,19,31,81,50%,0,40%,30%,20%,10%,10%,20%,30%,40%,50%,106,1,个人所得报酬 Qp 另一个人所得报酬Qx,-=-,个人的投入 Ip 另一个人的投入Ix,2个人现在所得报酬 Qpp 自己以前所得报酬Qpl,-=-,个人目前的投入Ipp 自己以前的投入Ipl,横向比较,纵向比较,（二）、组织公正与报酬分配,亚当斯的公平理论,分配公平,程序公平,互动公平,107,个人,努力,个人,绩效,组织,奖励,个人,目标,A,B,C,A：努力绩效关系 B：绩效奖励关系,C：奖励个人目标关系,弗鲁姆期望理论,激励力=某一行动结果的效价 期望值,（只对未满足的需求）,（三）、期望理论与绩效薪资,108,三、员工的学习和行为的管理,（一）、员工的学习,1、强化的学习法则,2、人知学习原理,3、社会学习理论,（二）、员工学习与组织行为矫正,109,第二节 工作团队的心理与行为,一、工作团队的动力,（一）、工作团队有效性的理论,工作团队：一个小数目的人群，具有互补性的技能，承诺一个共同目标、一系列绩效目标和共同负责的方法。,1、什么是工作团队,110,2、团队的有效性模型,组织文化,团队设计,奖励,内部团队过程,边界管理,绩效,成员满意度,团队学习,外人满意度,背景,团队运作,有效性,边界管理：一个团队与自己团队之外的人们进行合作的方法,缓和团队的政治斗争,劝说高层管理者支持团队工作,与其他群体进行协商和谈判,111,(二)、团队的动力性因素分析,沟通,影响,任务和维护的职能,决策,冲突,氛围,成员经常提意见吗？,成员受到鼓励而参加讨论吗,成员的冲突如何解决,112,二、群体决策与人际沟通,1、群体决策的优缺点,2、影响群体决策的群体因素,群体多样性,群体熟悉度,群体的人知能力,群体成员的决策能力,参与决策的平等性,群体规模,群体决策规则,（一）、群体决策,113,（二）、人际关系与沟通,1、人际关系的发展阶段,2、沟通的风格模式,自我克制型,自我保护型,自我暴露型,自我实现型,114,管理的功能观,技能观,技术技能,人际技能,概念技能,管理的角色观,计划,组织,领导,控制,人际角色,头面人物,领导者,联络者,信息传递角色,传播者,发言人,决策者,创业者,混乱处理者,资源分配者,谈判者,一、领导的活动与角色,第三节 领导行为及其,理论,115,二、领导者特质、风格及其权变因素,（一）、领导者特质,（二）、领导的行为和风格,关怀维度,结构维度,（三）、领导行为的权变理论,费德勒权变模型,领导情景理论,路径目标理论,参与模型,116,1.费德勒的领导权变理论,费德勒的领导权变理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。费德勒提出领导效果的好坏取决于以下三种情境因素：,如果上述三个因素都具备，是最有利的情境；如果都不具备，则是最不利的情境。根据这三个因素，费德勒把领导者所处的环境从最有利到最不利共分为八种类型。某种领导风格只适合于一定的环境条件，领导风格与工作成绩是相关的。,1,领导者与被领导者的关系,2,任务的结构,3,职位权力,117,权变理论（续）,宽容的体谅人的领导,控制型教条式的领导,领导者与下属的关系,好,坏,任务结构,清楚,含混,清楚,含混,职位权力,强,弱,强,弱,强,弱,强,弱,以关系为导向,以工作为导向,118,支持型领导方式，,参与型领导方式，,指导型领导方式，,以成就为目标的领导方式。2.通路一目标模式,豪斯认为，领导者的效率是以能激励下级达成组织目标，并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。领导者的责任和作用就在于改善下级的心理状态，激励他们去完成工作任务或对工作感到满意，帮助下级达到目标。有四种领导方式可供同一领导者在不同环境下使用：,119,六条管理者所必须遵从的原则,1、明确工作任务,2、承认并刺激下级对奖励的需求,3、奖励达成目标的员工和成就,4、支持员工的目标作出的努力,5、为员工扫除障碍,6、提高员工获得满足感的机会,通路一目标模式,120,三、领导理论中的新观点,（一）、,情商与领导效果,（二）、,领导替代论,员工可以自己领导自己,（三）、,领导技能和职业发展规划,121,第四节 人力资源管理中的心理测量技术,一、心理测量原理,（一）、心理测量和心理测验,心理测量：,将人的智力、人格、兴趣、情绪等心理特征按一定规则,表示成数字，并赋予这些数字一定解释的过程。,心理测验：,是心理测量的工具。,122,（二）、心理测验的类型,按照内容分为：,能力测验、人格测验,按照方式分为：,纸笔测验、操作测验、口头测验、情景测验,按照施测人数分为：,个别测验、团体测验,按照测验目的分为：,描述性测验、诊断性测验、预测性测验,按照测验应用领域分为：,教育测验、职业测验、临床测验,123,二、心理测量与人力资源管理,（一）、用于招聘和筛选的心理测量,1、,择优策略2、,淘汰策略,3、,轮廓匹配策略,首先建立职位胜任的标准轮廓图,选拔职位高或选拔程序的最后使用,124,（二）、晋升中的测评,（三）、培训于开发中的心理测量,（四）、组织激励和管理诊断中的心理测量,125,第五章 人力资源开发与管理,126,第一节 人力资源的基本理论,一、人的管理哲学-人性假设,生理的需要,安全的需要,自我实现的需要,受人尊敬的需要,感情的需要,（人际关系学说）,以工作的合理安排,满足其需求,社会承认以,满足其需求,以金钱,满足其需求,经济人假设,（X理论）,社会人假设,（Y理论）,（参与管理理论）,自我实现人假设,复杂人假设,（权变管理理论）,127,严格的管理模式,管