人力资源经典实用：如何制定更有激励性的薪酬方案.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,1,如何制定更有激励性的薪酬方案,2,自我介绍：曹子祥,2006年国际,10,大培训师；,清华大学特聘教授和,EMBA,教材撰写人；,多家著名企业常年管理顾问,;,中国最具实力的人力资源管理专家；,2004年度影响深圳咨询业20位风云人物；,3,要诀,全情投入，忘我境界；,随时记录下每一点收获/疑问；消化成自己的东西。,认真思考、积极发言，回应老师的所有问题;,4,内容提要,一、薪酬的本质及薪酬管理,二、薪酬管理常见的六大问题及其应对,三、薪酬结构及其解析,四、决定薪酬的三因素模型,五、岗位评价及薪酬要素解析,5,内容提要,六、,岗位评价三大经典方法,七、薪酬战略,八、薪酬调查,九、制定薪酬战略的六大要点,十、激励性薪酬方案及其要点,6,一、薪酬的本质及薪酬管理,7,1、薪酬的本质及解析,薪酬的本质：,劳动力的劳动的价值的价格；,是市场交换行为；,意味着：,不同的岗位的价值不同，价格当然不同,多劳多得，贡献大小，决定报酬多少,市场供求关系影响薪酬水平,可以讨价还价,8,2,、薪酬的本质如何指导薪酬管理,薪酬的本质：,劳动力的劳动的价值的价格；,是市场交换行为；,意味着：,不同的岗位的价值不同，价格当然不同：,多劳多得，贡献大小，决定报酬多少：,市场供求关系影响薪酬水平：,可以讨价还价：,9,3,、薪酬相关的几个概念,工资：,货币薪酬；,薪酬：工资、奖金、提成、分红等显性收入；,报酬：,加上各种福利（养老、医疗、住房、交通通讯条件）加上,股票、,培训机会、带薪假期、舒适的工作环境、便利的生活条件等,；,回报：,公司的名气、成长的机会、喜欢的工作、个人价值的实现以及未来的谋职能力等,360度回报体系。,10,4,、,薪酬管理的职能,思考：,11,薪酬管理的,6,大职能,留住人才：,吸引人才：,激励员工：,协调职能：,资源配置职能：,补偿职能：,12,二、薪酬管理常见的六大问题及其应对,案例描述；,分析，点评；,汇总；,13,1)、案例,案例描述：,14,案例分析,15,2)、讨论：,该企业在管理上存在什么问题？,分享；,点评；,16,3)、薪酬管理常见的六大问题汇总,内部不公平性,没有市场竞争性,缺少激励性,战略导向性不明显,劳资不平衡,薪酬万能论,17,4),、薪酬管理常见的六大问题应对,内部不公平性:,岗位评价;,没有市场竞争性:,调整薪酬战略;,缺少激励性:,绩效薪酬;奖金;提成;分红等;,战略导向性不明显:,岗位倾斜;,劳资不平衡:,考虑到劳资双方的效益,薪酬万能论:,与非薪酬方式并用;,18,小结,常见的六大问题,19,三、薪酬结构及其解析,20,薪酬,工资,激励薪酬,福利薪酬,基本工资,工龄工资,学历工资,岗位工资,奖,金,分红,社会保险,公司福利,特殊福利,1、薪酬结构模版,提成,绩效薪酬,技能工资,21,2、解析,综述；,基本薪酬解析；,激励性薪酬解析；,22,薪酬,工资,激励薪酬,福利薪酬,社会保险,公司福利,特殊福利,2、解析福利,23,薪酬,工资,激励薪酬,福利薪酬,基本工资,工龄工资,学历工资,岗位工资,2、解析工资,技能工资,24,纯粹的岗位工资可能引发的问题,一，缺乏灵活性，岗位职责有什么就干什么，别的不管,逃避责任。,二，强化了自上而下的决策和信息传递机制，不利于吸收自下而上的的信息的传递。,三，工作描述和工作评价程序可能会成为变革的一个障碍，因为要根据这种程序从整体上更新工作描述可能要花费大量的时间和成本。,四，同样的岗位,任职者不同,导致薪酬失当。,五，会鼓励雇员采取有利于晋升的行为，而不利于横向流动,25,对策,增加激励性薪酬；,增加技能工资和专业技术工资；,组织扁平化；,26,对策-,技 能 工 资,将技术、知识和能力作为支付工资的依据,可以包括：专业技术职称工资（工程技术、财务、法律、翻译）和操作技能工资（技术工人、出纳、司机等）；,将工资与,工作/岗位,联系，改成对,人,支付工资,促使他们学习更多的知识和技能（培训）,形成多重通路；,27,技能工资分析,技能工资的好处：,技能工资的注意：,28,对策-扁平化,压缩层级 归类合并：获得更大的灵活性,好处：较大的跨度会使得管理者能够用较高的工资来对绩效较高的雇员予以更好的承认。,29,薪酬,工资,激励薪酬,福利薪酬,奖,金,分红,2、解析激励性薪酬,提成,绩效薪酬,30,3,、不同级别、类型岗位的薪酬构成,对于一般职员采用：基本工资+奖金+福 利。,对于高级管理人员及研发人员应加用中长期收入：如股权、股票期权、虚拟股权等。,对于销售业务人员可加用佣金制（提成）。,31,4,、补贴：,福利性；,业务性；,激励性,/,补偿性；,32,薪酬结构设计原则,激励对称,员工对股东权益承担的责任与薪酬水平相对称；,结构性倾斜原则,拴住关键人才,经理人员、研发人员等关键员工的,“,金手铐,”,；,员工企业双满意,多种激励形式的组合能实现员工满意（激励因素、保健因素都要考虑），同时兼顾成本。,33,小结,提问：,薪酬构成三大部分：工资+激励薪酬+福利；,34,四、决定薪酬水平的三因素模型,薪酬,1、岗位/个人,2、组织,3、外部环境,35,三因素模型解析,决定薪酬水平的岗位,/,个人因素,决定薪酬水平的组织因素,决定薪酬水平的外部因素,36,1、决定薪酬水平的岗位,/,个人因素,岗位价值；,人-岗位匹配度；,绩效表现；,技能工资；,37,2、决定薪酬水平的组织因素,企业效益,（不好,/,好）：,公司的,效益,影响工资水平，效益好，才可能高工资,-,利益一致化与激励工具：,管理手段,：根据公司的需要及时调整工资方案。,所有者价值观；,形成了薪酬战略,38,3、决定薪酬水平的外部因素,地区,生活费用和物价水平的变化（通货膨胀/紧缩）,行业,劳动力市场供求状况,生产的需求急迫程度,法律环境,39,4,、新的劳动合同法下的薪酬热点,40,五、岗位评价及薪酬要素解析,提问：,个人的能力,任职的岗位,岗位薪酬,岗位的价值,岗位评估；,41,1、岗位评价是什么？,提问：,个人的能力,任职的岗位,岗位薪酬,岗位的价值,岗位评估,；,42,岗位工资及岗位评价,提问及思考：,内部公平性：,不同岗位之间,级别低、,相同、,高的其他人,43,岗位评价含义,确定,每个岗位,的价值,44,2、,薪酬要素,列举影响岗位薪酬的要素；,被企业认定为对岗位的价值有影响的岗位特征,45,薪酬要素举例：管理岗位,1.知识,2.经验,3.创新能力,4.体力,5.工作压力,6.对企业影响,7.监督责任,8.沟通要求（频率/技巧/内外）,9.工作条件优劣程度/危险性,46,3,、薪酬要素权重解析,如何设置、修改权重,工作分析：,常务副总职如说明书,.doc,职责,任职要求；,工作条件、环境；,47,六、岗位评价三大经典方法,排序法,要素计点法,职位归类分级法,48,案例：,49,级别,最低值,中位值,最高值,标准职位,1,￥200,000,￥250,000,￥300,000,总裁,2,￥160,000,￥200,000,￥240,000,3,￥128,000,￥160,000,￥192,000,副总裁,4,￥104,000,￥130,000,￥156,000,业务总监,5,￥88,000,￥110,000,￥132,000,市场总监,6,￥78,400,￥98,000,￥117,600,首席顾问,7,￥68,800,￥86,000,￥103,200,财务经理,8,￥60,800,￥76,000,￥91,200,高级顾问,9,￥52,800,￥66,000,￥79,200,顾问,10,￥46,400,￥58,000,￥69,600,招聘专员,11,￥40,000,￥50,000,￥60,000,市场专员,12,￥33,600,￥42,000,￥50,400,网络管理员,13,￥28,000,￥35,000,￥42,000,会计,14,￥22,400,￥28,000,￥33,600,前台,1,、排序法举例,执行总裁,50,排序法,步骤,：,1、,工作分析-获取职位薪酬要素信息。,2、选择薪酬要素；,3、对职位进行排序（评价）；,4、选择等级参照物；,5、调整排序结果；,51,排序法特点,优点：,最简单，快，成本低；,缺点：只适合小型组织；,再例如：见资料,52,2、,要素计点（分）法举例,另见资料8,casestudy,资料08要素计分法举例1.,ppt,casestudy,资料,09,要素计分法汇总表举例,.xls,评价人员,?,53,3、,职位归类分级法,类：岗,位相似，复杂程度不同，如:开发、销售类。,等级：,复杂度相似，岗位不同。,54,基于职位族的职能等级工资制度设计,职 等,示 意 图,等,管理,技术研发,销售,工程,行政,操作,55,归类分级范例,职位等-名称分类表,casestudy,资料06职位等-名称分类表.,xls,；,职位等级薪点表；,casestudy,资料07等级表.,xls,56,归类分级工资的管理,职 级 的 升 降,根据绩效考核，可半年运用一次。,企业要调控升降比例，保证大部分不升不降，小部分升，小部分降。,57,归类分级工资的管理,职 等 晋 退,根据综合考核评定，能力、贡献、态度、企业使命感等的全面评估（不仅是绩效考核），可一年运用一次。,职等要严格控制，要重视能力因素的评价，适当引入心理测评技术。防止管理学中,“,彼德效应,”,。,58,归类分级工资制度操作要点,没有建立绩效考核体系，请不要操作此项工资制度,职能等级工资的管理是与绩效考核挂钩的，否则就失去了这套工资体系的意义,要运用进行工资总额的管理与调控机制。控制工资成本。,防止部门乱涨工资的现象，要有调控,激励效果的加大可以选择,增加职级数，扩大振幅,增加级差（相邻职级之间的差额）,增加调整次数,规范人力资源管理操作流程。提高运作的效率,59,该体系特点,60,小结,岗位评价对象是岗位，可以给出所有岗位的薪酬水平；,解决内部公平性的问题；,提取薪酬要素的基础是：,“,职责、入职要求、工作条件,”,，岗位说明书给出。,常用的评价方法有三种：排序、归类分级，要素计点法,实操中：综合运用各种评估方法,61,七、薪酬战略,讨论题：,62,1、薪酬战略,确 定 薪 酬 结 构（第三部分）,薪 酬 结 构 即 各 种 不 同 薪 酬 形 式 的 比 例，如 基 本 工 资 占 多 大 比 例？奖 金 多 大 比 例？期 权 多 大 比 例？,确 定 薪 酬 水 平（三因素模型）,薪 酬 水 平 即 薪 酬 数 值 在 市 场 中 所 处 的 水 平，如 是 处 于 中 值？还 是 处 于 行 业 中 的 最 高 水 平？,63,2、薪酬定位,薪酬设计的专用术语：、，意思是说，假如有家公司（或职位）参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第位排名（低位值）、第位排名（中位值）、第位排名（高位值）。,25,50,75,64,讨论,提问：,65,3、结构性倾斜：,支撑企业核心竞争力和战略发展的岗位应该高薪；,66,4,、,效率工资理论：,讨论：给哪些人员高工资？,企业（的技术或结构）高度依赖于，某些特定的人员时。,某些人的可替代性很低时。如：各种专业人员。,组织无法监督/观察员工的绩效时，要让其,“,发自内心,”,地工作。如：软件工程师、有些外派人员。,67,八、薪酬调查,调查对象？,调查渠道？,68,1、薪资调查-对象,竞争对手支付的工资水平信息。,产品市场上的关键,竞争对手,劳动力市场的关键竞争对手,69,2、薪酬调查的渠道/方法,1）、企业之间的相互调查,2）、委托专业机构进行调查,3）、从公开的信息中了解,4）、流动员中了解,5）、商业性、研究性、政府薪资调查,方法：查阅公开资料、书面问卷、电话访谈、个人面谈等,70,九、制定薪酬战略的六大要点,1、清楚本企业战略,2、了解本企业的业务特点,3、知道谁是你的竞争对手，清楚哪些企业在同你争夺人才；,4、调查清楚当地的人才市场的供求状况；,5、要分析本企业的发展阶段：,6、要盘点本企业的人力资源状况；,71,1、明确企业战略,领先战略，一流薪酬：75,p,以上；,跟随战略/模仿战略：二流薪酬，50-75,p；,低成本战略：50,p,以下；,通常是结构性的倾斜：靠什么胜过竞争对手的？离开那些人，会带来巨大损失的？,72,九、制定薪酬战略的六大要点,1、清楚本企业战略,2、了解本企业的业务特点,3、知道谁是你的竞争对手，清楚哪些企业在同你争夺人才；,4、调查清楚当地的人才市场的供求状况；,5、要分析本企业的发展阶段：,6、要盘点本企业的人力资源状况；,73,2、了解本企业的业务特点：,劳动密集型：大量工人，简单设备；,还是资金密集型：贵重设备，少量人员；,技术/知识密集型：知识工作者；,74,九、制定薪酬战略的六大要点,1、清楚本企业战略,2、了解本企业的业务特点,3、知道谁是你的竞争对手，清楚哪些企业在同你争夺人才；,4、调查清楚当地的人才市场的供求状况；,5、要分析本企业的发展阶段：,6、要盘点本企业的人力资源状况；,75,十、制定薪酬战略的六大要点,1、清楚本企业战略,2、了解本企业的业务特点,3、知道谁是你的竞争对手，清楚哪些企业在同你争夺人才；,4、调查清楚当地的人才市场的供求状况；,5、要分析本企业的发展阶段：,6、要盘点本企业的人力资源状况；,76,5、要分析本企业的发展阶段：,发展初期，急需三类人员,具有强开拓能力的业务人员,精打细算的,COO/,财务经理,得力的招聘经理/人力资源经理,小企业创业阶段又不一样,需要业务人员，很高的提成，很低的底薪,77,九、制定薪酬战略的六大要点,1、明确企业战略,2、了解本企业的业务特点：,3、知道谁是你的竞争对手,4、清楚哪些企业在同你争夺人才,5、要分析本企业的发展阶段：,在发展的初期，,如果小企业创业阶段又不一样,6、要盘点本企业的人力资源状况；,78,总结：,79,十、激励性薪酬方案及其要点,提成方案,收益分享,雇员持股,绩效薪酬,奖金设计,80,1、提成方案,案例分析：,casestudy,资料12某保健品公司的王强.,doc,某保健品公司的提成方法:,81,提成方案的要点；,定价控制；提成比例的基础是销售额：,必须划分业务区域；,销售经理的业绩必须与下属的挂钩；个人提成与集体提成；,业务部门以外外的其他部门也要有提成；,第一单的提成比例和后续订单的提成比例处理好；,提成比例可以采取累进递增，定期归零；,公司客户和个人开发的客户的提成比例；,82,销售人员激励,依赖于销售佣金形式的奖金,薪资：固定薪资,优点：忠诚感,不足：它与雇员个人业绩无关,佣金计划,复合计划,83,2、收益分享,案例分享:,casestudy,资料13某公司的收益分享案例.,ppt,84,收益分享计划步骤,第一步，确定计划的总体目标。,第二步，定义具体的绩效测量标准。,第三步，确定基金规模。,第四步，决定采用何种方法在雇员内部分配收益额。,85,3、雇员持股,当出现以下情况时，实行雇员持股:,1、,激励员工，实现,“,利益一致化,”,casestudy,资料需要澄清的问题.,doc,2、原有出资者，不愿继续经营，雇员买下；,4、关闭一个分公司（子公司），由雇员收购,5、公司濒临倒闭，由雇员收购公司股份。,6、家族公司因无人继承，不愿让其他公司兼并，把公司卖给雇员。,7,、,由于员工没干劲，公司业绩不好。,86,不愿实施的原因,1、,雇主不愿同雇员分享利润；,2、雇员重视近期利益多，考虑长期利益少,3、实行雇员持股计划，受多种因素的影响，有一定的风险。,87,4、绩效薪酬,绩效薪酬：,是依据雇员个人或（和）组织的绩效而增发的奖励性薪酬。,88,绩效薪酬,部门与个人,casestudy,资料14组织与个人绩效薪酬.,doc,绩效（见资料）,收入比：,2：8；,3：7；,4：6；,5：5；,89,实施绩效工资要点,有清晰、明确的战略目标；,重视什么就考核什么；,将考评结果与薪酬挂钩；,绩效薪酬范围应该足够宽，以便拉开距离；,90,实施绩效工资要点（续）,充分准备和积极的交流，熟练掌握考评技术；,组织文化支持；,积累一定经验后，再推广；,对困难问题作好准备；,91,5、奖金设计,92,5、奖金设计-项目,1、考评奖金：根据（如每月）考评结果发放,2、项目奖金：完成一项任务时发放项目奖金,3、年终奖：根据全年业绩情况发放该奖金,4、全勤奖：奖励全勤的员工,5、特别贡献奖：针对特定的事情，及时奖励,93,注意:,奖金要体现战略意图和价值取向:,公司注重什么?,主张什么?,鼓励什么?,94,奖金设计实操指导,95,注意,!,红包与黑包/明奖与暗奖结合；,奖惩要适度；,特人特奖与公平性薪酬；,奖励要及时；,降薪要：,从上到下实施；,与业绩挂钩；,充分沟通；,循序渐进；,96,小结,提成方案,收益分享,雇员持股,绩效薪酬,奖金设计,97,激励计划的类型汇总,各种工资激励方案的概览，见资料；,casestudy,资料15各种工资方案的概览.,doc,98,总结：成功薪酬管理的八大要点,1、提供有竞争力的薪酬，使他们珍惜这份工作，把自己的本领都使出来,2、业绩/绩效同薪酬挂钩,3、方案必须易于理解，收益易于计算,4、确保执行,99,成功薪酬管理的八大要点（续）,5、绩效标准合理（太高/太低的标准将导致失败）,6、企业每年根据情况调整（提高）标准。,7、鼓励多层次人员参与报酬制度的设计与管理,8、重视非经济性报酬；,100,多谢,!,