企业流程梳理与优化咨询解决方案.doc

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1流程概述
1.1 流程的相关概念
流程是为达成某一特定的结果所执行的一系列作业活动的串联，而这些作业活动集合了所必需的人员、设备、材料，并应用特定的作业方法，以达成为顾客创造更
多价值的结果。
一般流程分为业务流程和管理流程：
业务流程就是“工作的流动〞〔 WORK FLOW 〕，是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。体现为市场导向、用户为中心的流程。如客户开户流程、系
统运行与维护流程、新产品研发与推广流程等。
管理流程就是“管理工作的流〞，是管理工作之间的传递或转移的动态过程。
管理流程支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心。如预算与经营规划流
程、资金管理流程、代理开户管理流程等。
1.2 流程的功能和作用
1、强化对客户有价值的业务流程，提升客户满意度；
2、强化企业风险管理；
3、优化成本，优化资源配置；
4、缩短工作完成时间，提升工作效率。
1、实现从职能管理到面向业务流程管理的转变；将业务审核与决策点定位
于业务流程执行的地方，缩短沟通渠道与时间，提升反映速度；
2、注重整体绩效最优的系统思想；
3、建立扁平化组织，业务流程管理要求先制定流程而后依据流程建立企业
组织，尽量消除纯粹的中间环节，有效降低管理费用和成本；
4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。业务流程管理要求将决策点
定位于业务流程执行的地方，这就强调业务处理流程上的人员素养，并强调团队
合作精神。
5、充分利用IT 工具协调分散与集中的矛盾，在制定和优化企业的业务流
程时应进行 IT 实现整合和信息共享机制，将串行工作流程变成并行工作流程，
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分散与集中的矛盾。
1.3 流程梳理与优化的价值分析
市境与客必需求不断化，如何建立以市/客向的快速响机制？
随着外界境和内部人事的化，分工要不断整，感管理的化赶不上的化，无怎么反复整分工方案，仍存在盲点、堆叠、推、扯皮。
“公司已建立ISO9000、内控、 HSE 等多个管理体系，些管理体系最成一个个手册、制度范，放在不同的文件柜里，行起来互相不一致，久
而久之，制度和成两皮。〞
各能部在工作目和推划上各自，跨部扯皮多、同。
制度多，无行，精化和量化管理只是口号，没法落。
⋯⋯
1、清楚化流程制度框架，解决管理交叉或真空地；
2、沉淀企管理，形成准化范化运作；
3、形成流程效机制，保证流程持化和行落地；
4、化各个部能，建立分工合作、合化模型，增企争力；
5、提升流程反速度，增市化的能力，提升客意度，增
加企价。
从而打造企流程管理体系，系提升企合力：
1、提升客意度：服高效、主、精化；提升量保证能力；
2、快速响市：提升快速推出能力；高度集中化快速支撑市的
化；
3、自我化能力：自我化良性运作，降低成本与；知管理与播，
保证持定。
文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持. 2流程梳理与优化思路
2.1 业务流程现状评估
流程梳理与优化项目之初，我们必需明确企业实施流程建设的目标和范围，
结合企业的发展战略，合计业务规划的指导和问题分析，通过问卷收集流程信息，并进行关键人员访谈，分析流程现存的问题和本质原因。
2.2 提出关键改善因素
归纳流程现存的问题本质和探讨改善因素，从系统支持、流程制定、政策规则、组织制定等方面提出关键改善措施。
2.3 业务流程最正确施行
收集相关行业的流程最正确业务施行及内部最正确标杆资料，梳理过往项目经验，作为项目参照资料及知识沉淀。
2.4 成功关键及驱动因素
对照 相关最正确业务施行经验，寻找与本项目的共通点，并分析每个业务最正确
施行经验的成功因素。
2.5 改善机会
结合业务流程现状评估结果，提出关键改善因素，并借鉴相关最正确业务施行
经验，提出流程改善机会建议，识别出系统支持、流程制定、政策规则、组织制定
等方面改善机会的关键驱动因素。
2.6 流程制定
从公司的业务框架出发，确定企业在特定行业竞争中的价值链，识别核心活动和支撑活动，识别流程分类维度，建立流程框架，并逐级定义流程和子流程，
最终形成流程图、流程图说明、相关规则说明等。
2.7 业务流程、组织映射图及相关必需求
1、综合合计改善机会中各因素制定合理的工作流程；
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2、结合工作流程的制定，建议合理的部门和角色，并映射到活动；
3、结合工作流程的制定，建议所必需的政策规则，并映射到活动；
4、结合流程的制定，匹配所必需的支持系统至具体的业务活动；
5、针对必需要业务系统支持的业务活动，制定具体的功能必需求。
3流程梳理与优化工作步骤
3.1 了解现有流程
1、理解本次项目的根本目的，如提升客户满意度；
2、分析影响目标的因素，如客户请求响应速度；
3、对企业的现有流程进行系统的梳理，全面掌握业务流程的现状；
4、分析相关流程与目标的影响因素的关联程度；
5、依据以上步骤分析识别关键流程，确定梳理范围；
6、定义流程的六个要素：输入资源、活动、活动的互相作用〔即结构〕、输
出结果、顾客、价值，重现现有流程的具体定义。
1、明确本次访谈的目标、内容、范围、访谈对象；
2、确定访谈问卷制定模式，如分层次、分部门等；
3、制定访谈提纲、问题清单以及访谈记录模板。
例：制定问卷时必需要从以下几个方面合计问题：
SOW ：范围约束了本次必需要通过访谈手段获取信息的目标和目的，因此针对访谈对象
提出的问题也就要符合范围的要求
序号问题描述重要程度本次访谈的目标、目的、内容、范围是什么，访谈对象应该定
1位什么部门、人员等，这些决定问卷制定必需要合计针对部门职
A 能问哪些问题、针对业务问哪些问题、针对本次目的问哪些问
题、针对本次范围问哪些问题等。
2内部资料收集的范围，如：战略发展报告、战略规划、市场及
A 业务资料、业务部门必需要工单等
3问卷是否必需要依据不同的管理层次、不同的部门、不同的业务
B 等来分别制定
组织过程资产：可以依据历史信息、经验教训、知识库等协助当前的问卷制定
序号问题描述重要程度
文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持.以前相似经验与案例以及行业业务知识，对问卷制定参加价值
1比较大，也是双方有共同熟悉、共同语言、能够超越访谈人思路的关键
以往经验积存形成的行业问卷模板与知识库，往往可以作为标2
准模板进行恰当修改A B
事业环境因素：接受访谈的客户部门职能、客户岗位角色也决定了本次访谈必需要问到的
问题
序号问题描述重要程度
1
接受访谈的部门职能是什么，涉及到什么业务，日常工作范围，
B 接受访谈人员的角色是什么，都是提问的切入点
例：流程访谈问卷：
序号信息必需求
1目前对投诉的定义是什么？如何区分投诉的不同等级〔紧急程度，重要性？〕
2如何定义投诉的开始和结束？
3大客户的定义是什么？个人大客户中是否还有更具体的分类？
目前关于投诉流程的KPI 都有哪些？不同类别的客户的KPI 有不同吗？每一类4
别的投诉有自己的处理时限吗？超过时限时怎样处理？
5投诉占的比例？投诉的类别都有哪几类？各占多少比例？
6集团客户和个人大客户各自都习惯用哪个渠道来投诉，比例大约是怎样的？
7客户投诉处理存在的主要问题？
总体流程考核指标
效果一次性解决客户问题的比率、每次客户服务的平均时间〔投诉〕
效率平均通话时间、平均每个 的成本、平均每个小时的员工数量
现有
受理率、处理率、二次投诉率
指标
流程支持活动规则
问题序号现状描述部门活动工具和政策文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持.
目前对投诉的目前对投诉的定义是
什么？是否有不同的投诉级别〔根
据严重性和紧迫性〕？第一位接触
投诉
1客户的人员如何推断来电内容是否
受理
为客户投诉〔 IVR 中有提示吗？〕
以及投诉等级 (例如：业务规范中如
何对投诉进行分类的？
1、明确本次访谈涉及的部门、访谈对象、时间安排；
2、明确本次访谈的分工、访谈形式、访谈地点等；
3、说明访谈时对业务部门的准备以及配合要求；
4、以通知形式或会议形式预约并告知业务部门。
例：制定访谈计划必需要从以下几个方面合计问题：
事业环境因素：客户组织机构、咨询团队机构将影响访谈计划安排。咨询团队机构决定
内部协作、分工，甚至是否可以分组访谈等模式。
序号问题描述重要程度
1客户组织机构图、有哪些部门、部门相关性、职能A
2每个部门参加访谈的管理层、执行层人员、每个人员主管领域A
3每个部门或参加访谈人员的地理位置，涉及到是否集中、连续安
A 排等
4咨询团队构成，是否可以分组并行访谈以及人员分工B
组织过程资产：可以依据组织方针、历史信息、经验教训、知识库等协助对当前的访谈进行规划。而项目日历将直接影响计划安排的时间。
序号问题描述
依据以往经验在执行访谈计划前确认客户是否正在进行组织改
1革，组织改革将影响计划是否能落实，对访谈结果有严重影响，如：改革后是否必需要重新全部或者部分访谈等。
以前某个项目制订的访谈计划最后执行的进度偏差率是多大，基
2于严格要求目的，当访谈计划以紧凑式安排时，计划迟延后的机动时间多长或应急措施是什么。重要程度
A
B
咨询方、客户方等节假日、周六、周日等，本次计划必需要合计这3
些项目日历因素
交付件的编写以及提交给客户方汇报讨论、评审的时间是否合计4进来，交付件的完成才是阶段的里程碑，否则将对后续里程碑造成顺延并累加的现象B A
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以前项目是否和本次项目相似，有什么经验可以借鉴，本次访谈
5应该怎么进行，以什么样方式展开，必需要客户配合什么方面的工C 作，什么时候配合。
6以前项目或者咨询项目工作标准模板等C
项目管理计划：访谈过程的计划将直接影响到本阶段进度计划，严格来说，本阶段进度
计划是本次访谈过程计划的约束制约条件。
序号问题描述重要程度
1整体项目计划是怎样的、本阶段计划是怎样的，关键路径是什么A
2本次访谈活动的自由浮动时间，是否关键路径产生影响，对本阶
A 段计划和整体计划的影响程度
本次访谈计划制订必需要在开始执行日期前就要和各方协调确认
3好，而不是在项目整体计划中规定的开始日期才开始制订本次访A 谈计划，因为从计划制订、客户协调各部门安排一般至少必需要3
天时间
4本次访谈计划的交付件是什么，是什么时候必需要交付B
阶段范围说明：在不同阶段所必需要访谈的内容、访谈对象以及目标就发生了变化，势必
导致整个访谈规划就必需要依据状况调整。
序号问题描述重要程度
1本次访谈的目标、内容是什么，访谈对象应该定位什么部门、人
A 员等
2确定访谈对象后，访谈计划依据最新的访谈对象范围进行调整A 3本次访谈计划后的交付件内容应该包涵什么B 例：访谈计划：
访谈时间安排
序号访谈部门访谈对象日期时间地点
第一周〔 12 月 3 日-12 月 7 日〕
1公司经营层副总〔主管市场〕12月 3 日14:00-16:00
2市场经营部总经理或副总经理12月 4 日14:00-16:00
3集团客户部总经理或副总经理12月 4 日16:00-17:30
4客服中心总经理或副总经理12月 5 日9:00-10:30
5大众客户部总经理或副总经理12月 5 日10:30-12:00
6网络部总经理或副总经理12 月 5 日14:00-16:00
7IT 支持中心总经理或副总经理12月5日16:00-17:30 8数据业务部总经理或副总经理12月6日9:00-10:30
第二周〔 12 月 10 日 -12 月 14 日〕
1大众客户部营销中心主任12月 11日9:00-10:30一线营销业务骨干12月 11日10:30-12:00业务骨干12月 11日14:00-16:00
2市场部
业务骨干12月 11日16:00-17:30
业务骨干12月 12日9:00-10:30 3集团客户部
业务骨干12月 12日10:30-12:00
业务骨干12月 12日14:00-16:00 4客户服务部
业务骨干12月 12日16:00-17:30 5IT 支持中心业务骨干12月 13日9:00-10:30
6数据业务部业务骨干12月 13日14:00-16:00
1、按照访谈计划约按时间对访谈对象进行访谈；
2、访谈时主要围绕访谈问卷进行有针对性提问；
3、具体记录访谈内容并形成文件、收集相关资料。
例：访谈必需要注意的问题：
事业环境因素：了解客户方组织文化、人文文化等可以更好地进行有效沟通；沟通技术：包涵发送接收模式〔反馈回路和沟通障碍〕、媒介的选择〔书面、口头等〕、写作风格、演示技巧〔身体语言、直观演示手段制定等〕、会议管理技巧〔准备议程、处理冲突等〕、编码、信息、媒介、干扰、解码等等；
访谈座谈会：座谈会是访谈的主要方式，利用面对面的沟通可以有效地获取
信息；
头脑风暴法：在访谈时可以开放式或发散式表达自己的问题、必需求、期望等，不会使得被访谈人员由于无法识别先前约定的范围而主动过滤掉重要信息；
资料收集：往往访谈所获取的信息是整体概括的，必需要通过记载具体具体内
容的资料来辅助理解和细化。
结合访谈记录和收集到的问卷信息，对企业的现状流程进行初步描述，并选
取具有代表性的流程进行穿行测试，从而验证访谈及问卷调查所获取信息的正确
性和真实性，同时为全面梳理现状流程做好准备。
3.2 分析改善机会
1、梳理流程现有问题；
2、分析问题原因、区分问题类型、分析原因的重要程度、严重程度，总结
归类；
3、进行关键人员访谈、通过问卷收集信息、研讨。
在“了解现有流程〞阶段以及在本阶段都有必要了解到以下信息〔明确流程优化的方向〕：
1、业务部门〔流程的关键责任部门〕自己谈流程现状存在的问题，以及可
以改善的方向；
2、流程的服务对象〔客户或相关部门〕谈流程的问题，和希望改善的方向；
3、标杆的借鉴。标杆企业里，相应流程是怎么做的，和我们在哪些地方有
区别，可借鉴的是什么？
4、不同类型流程优化的一般性原则。如审批类流程要合计审批的分级分类，重在审批规则、审批要素和授权体系，减少审批层级。
1、归纳流程现存的问题本质，提出关键改善因素〔包括流程制定、组织设
计、政策规则、系统支持等方面〕；
2、针对流程所有环节，识别关键改善机会〔标识改善关键点、潜在机会点、机会点评估等〕，研究关键流程优化措施，并落实到子流程的活动中。
依据“改善机会总结、初步优化措施〞等资料，准备研讨会材料，以供会议
讨论。
1、组织安排研讨会的时间计划与协调参加人员等事宜；
2、确定改善目标〔执行力、效率、成本、满意度等〕；
3、针对关键改善机会、关键流程优化措施进行研讨。
例：研讨会议程：
内容：分组讨论，每组讨论相应流程阶段的改善机会〔150 分钟〕。
目的：分组讨论的形式有助于在非正式状况下交流更多的建议和想法；着眼于生成切实可行的输出成果而非泛泛而谈和空洞的无效讨论。
步骤：
1、会议主持人介绍针对流程发现的问题，项目组建议的改善机会；
2、讨论并确认改善机会和内容〔 1.同意 /不同意改善机会；2.同意 /补充内容〕；
3、每组专注于关键的改善机会，具体研讨和定义具体内容；确定小组陈述
的代表；
4、面向所有参会人员陈述改善机会并进行讨论。
形式：主持人将负责各组人员进行讨论〔任务：负责澄清机会内容，启发思维、保证有人负责在白板上进行记录〕。
资源：白纸板、白板笔、改善机会列表。
3.3 制定优化流程
1、制定流程〔输入、流程活动及互相作用、输出〕；
2、对流程的规则进行整理；
3、落实关键措施，并落实到子流程的活动中；
4、组织改善建议、部门 /岗位定位建议及工作协调机制。
流程制定原则：
要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位使命；
剔除对内部客户和外部客户不增值的活动；
在工作的过程当中设置质量检查机制；
使决策点尽可能靠近必需进行决策的地点做出；
部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参加作业的层面进行；
尽可能使同一个人完成一项完整的工作〔使命完整性原则〕；在工
作过程中尽量减少交接的次数；在工作过程中建立绩效考核机制；
建立工作过程的内在激励机制；
尽可能将组织的目标分解到基层；
减少工作过程中的非工作时间；
识别不增值的工作过程；
明确定义使命、互相关系和工作的协作关系。
例：就业扶持平台核心流程制定文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持.
以公司的运营规划为依据制定业务流程和管理流程，以就业扶持平台的运营为核心、以革新、严谨为指导思想，为外出就业人员和招聘公司、劳务机构建设
便捷高效地服务体系。
流程的制定遵循目标驱动、价值创造、流程标准接口等原则，为就业扶持平台提供从目标出发的、在每个环节都能创造价值的、具有标准业务接口的流程。
业务流程制定输出成果包括：“流程要点说明〞、“流程图〞、“流程图说明〞、“相关表单工具〞等。具体如下：

1、企业流程框架反映企业业务运营中的价值链〔主流程〕构成及逻辑关系；其包涵的职能模块，应涵盖企业的所有业务管理活动，通过分解和细化就可以形成企业的完整流程体系，流程框架制定中应反映外部联系接口。
2、框架制定一般包括核心流程制定及支持流程制定，核心流程反映核心业
务活动链，包括影响部门运营的主要经营活动和管理活动；支持流程是指那些通过向主流程提供必要的基础信息、辅助要素、协助手段等，以支持主流程的有效运行的流程。
3、框架制定是进行企业流程制定的核心环节，是管理思想建模的过程，是
进行操作级流程制定的基础；其将有助于从整体上把握流程的互相关联性。
4、框架制定中应充分借鉴行业标杆企业的优秀管理经验；框架直观展示了
整体与局部的业务结构和业务逻辑关系；且对照标杆模型，能够明确缺失的管理职能。借鉴，即在具体流程制定过程中主动导入行业内、组织体系内、标杆优秀
经验。
流程框架分解图〔示例〕
流程清单〔示例〕

劳作力走访调查流程〔示例〕
适用范围
对劳作力调查规划、计划的流程。
业务目的
通过走访、调查，收集劳作力的基本信息、工作能力、培训意愿等业务信息。
使命分工
信息调查员：
走访乡镇、乡村的家庭，对外出就业人员的状况进行摸底调查与已经外出就
业的人员进行 或其它方式的沟通进行外出就业人员或潜在外出就业人员进行
培训意向统计依据走访状况登记劳作力信息。
政府工作人员：
劳作力就业扶持平台的宣扬与推广劳作力就业扶持平台的相关教育工作引
导外出就业人员或其家属。
信息处理员：
对外出就业人员的信息进行整理、分析和公布。
工作关注要点
关注信息的完整性、及时性、有效性，避免由于信息不完整为后续工作展开
带来的不便。〔P1〕
对调查的方法与方式进行掌控，避免方法不当引发的受访者反感，导致工作不能顺利地展开。〔P2〕
控制措施
在走访前编制走访计划，预先准备调查问题；按计划完成调查，保证调查的及时性；依据计划从各个方向进行调察访谈，保证调查的完整性和有效性。〔 K1〕
依据不同层次的受访者，预备走访调查预案，由村、乡干部协助进行调查，
使调查更顺利地进行。〔K2 〕
相关制度
暂无
管理工具
《外出就业人员信息登记表》
《外出就业人员培训必需求登记表》
《走访计划与记录》
附件 1：流程图〔示例〕
注：〔流程图绘制的重要原则：与流程负责人一同绘制流程图；〔与流程的直接关联人〕核实流程的正确性；即时贴——为小组绘图工作提供便利；进行流程图绘制，监督并在必要时进行修改；使尽可能多的人参加流程绘制，但仅涉及合适相关人员参加绘制；版本控制；易懂的语言；坚持流程简明。〕
附件 2：流程图说明〔示例〕
序号业务动作
联系镇、
乡、村行10
政机构，
安排工作
制订调查20
计划
走访摸底30
调查
其它方式40
沟通
编写调查50
结果
上报调查60
结果责任岗位工作内容输出文件〔 1〕与调查目的地的镇政府联系，下达工
《走访计划工作组作安排，由镇政府协助向乡、村经行政工作
与记录》人员下达工作任务。
〔 1〕与工作组共同制订调查计划，安排调
信息专员
查的时间、对象、内容。
〔1〕与工作组、镇、乡工作人员按计划
进行劳作力状况的调查。
〔2〕面对不同的调查对象，用相应的预
案方式进行调查。
信息专员〔3〕记录外出就业人员或潜在外出就业人
员的基本状况、工作技能、工作意向、培训
意向等信息。
〔4〕协助配合工作组对就业扶持平台进
行宣扬和推广。
〔1〕关于无法直接进行调查的外出就业人
信息专员员，通过 、网络或其它方法进行沟通调
查，记录相应信息。
《外出就业
人员信息登〔 1〕依据调查结果，编写《外出就业人员记表》、
信息登记表》、《外出就业人员培训必需求登记《外出就业信息专员
人员培训必需表》、《走访计划与记录》等信息，并传递回
公司的信息处理岗位。求登记表》、
《走访计划
与记录》〔1〕整合信息专员所提交的统计信息与调
工作组查、推广过程中的记录，形成符合要求的文件，
呈报上领组织。
附件 3：表单工具〔示例〕
1、从流程使用率、部门参加率等角度制定流程推广过程监控指标；
2、从组织绩效方面制定流程质量参数、KPI 等指标；
3、从流程效果和效率角度制定优化改善评估量化指标。
相关概念简介：
流程 KPI 指标概念
关键业绩指标 KPI〔Key Performance Indication〕，是通过对企业组织内部某
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一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩
效的一种目标式量化管理指标。
流程 KPI制定目的
流程 KPI 体系制定一定要匹配行业标准，制定KPI 目的：
1、作为业绩考核的指标；
2、作为评判现行流程效率的指标。
流程的 KPI制定原则
关键绩效指标应按照SMART原则建立，即明确可行〔Specific〕，可衡量
〔Measurable〕，可达成〔 Attainable〕，现实的〔Realistic〕，有时间限制〔 Time bound〕。流程评估
1、流程评估标准
以客户为导一直推断流程是否优秀，快速、正确、容易、便宜的流程是优秀
的流程。
2、流程评估指标
从流程评估角度来制定流程KPI 体系，主要从效果和效率两个方面来评估流程，具体细化为8 项指标：
1、用户满意度
2、周期时间
3、返工、缺陷
4、决策制定
5、人力资源利用
6、成本
7、信息有效性
8、流程管理。
其中用户满意度、返工等为效果指标；周期时间、决策指定、成本等为效率
指标。
业务流程 KPI 指标定义
业务流程 KP 指标定义用标准的格式来定义，计算公式、统计周期、统计维
度应该阐述清楚，尤其计算公式中的每一个指标、取值取的统计口径应该标注出
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来，以免引起歧义。
效果指标效率指标指标类型
质量数量成本时间流程的 KPI
KPI 定义
计算公式
统计周期
统计维度
KPI 制定须关注内容
企业绩效指标分解，必需从从公司战略目标层层分解到部门及岗位：
1、公司级层面KPI 指标体系的建立，必需先明确企业的战略目标，采用两
个步骤来完成 KPI 指标的设置。第一，直接从战略目标中提炼指标；第二，对
公司的各个管理流程进行整合和改善，并通过对流程节点的分析，来获取流程的
绩效指标，并将流程分析的结果指标与战略目标相联接，找出与战略相关联的绩效
指标。
2、在构建部门KPI 指标前首先要审阅部门现有的组织构架是否存在问题，
并对部门的职能及流程进行描述，然后对公司的KPI 指标进行分解，并在分解的同时注意依据部门流程分析绩效指标对分解的指标进行修整补充，同时兼顾其与部门分管上级的指标关联度。
3、在构建个人指标前，首先要对职位进行梳理，明确岗位的使命及挂钩的
流程节点绩效指标；并对部门 KPI 指标进行分解，分解结果要依据岗位使命 (流程节点指标 )进行修正、补充。
绩效指标权重，必需依照公司关于各部门、部门关于各业务组侧重工作重点不同而有所差异；
绩效指标定义，必需具体说明定义及目的；
绩效指标设定，必需依照工作层级、性质不同而有所差异；
绩效指标考核标准，必需具体说明分数计算方法及规则；
KPI 指标是对企业的重点业务活动进行衡量，而不是对所有业务活动的反应。
将流程梳理及流程优化成果提交领导审阅
3.4 流程推广实施
1、制定《流程管理常态化工作手册》，把流程梳理和优化理念和方法融入各文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持.
职能部门的日常流程管理活动中去〔组织、行政、考核奖励办法、部门岗位调整、规章制度宣贯〕；
2、通过培训等手段向各职能部门的流程管理人员转移流程梳理优化以及流
程管理的知识。
1、试点选取评估：成熟度、资源、急迫性、风险等评估；
2、制定试点流程导入计划：技术、培训、割接、沟通、组织必需求等计划，
制定问题紧急处理预案；
3、执行试点计划，建立反馈机制并实施流程监控，依据流程改善量化指标
体系评估试点成效，对流程运作过程中暴露的问题进行调整，树立内部流程典范
及标杆；
4、制定推广计划，分步推广。
1、工作回忆、检查、矫正、汇总〔继续改善〕；
2、流程实施推广效果评估〔流程推广落实与改善量化评估〕。
总结项目成果