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工程项目跟踪管理方法

跟踪项目的管理
一，对〔项目管理〕的工作流程做一个清理，对工作的环节，部门间的衔接做一个梳理;
二，对单个项目做一个典型的管理计划，不同类型的项目非别理出关键节点;主要针对必须要协调和交接的事项;
三，用项目管理软件编制进度计划，方便多项目的综合协调管理;

四，图表曲线等直观管理工具运用。
这些是从项目管理的角度来看的，施行中可以运用市场管理的专业要求作灵活安排。
做好项目跟踪方法
第一、要定期的追踪。管理者有时候工作一忙，就顾不上去了解下属的工作状况，而一旦形成三天打渔、两天晒网的习惯，下属的工作就有可能慢慢松懈。对下属工作追踪要养成定期的习惯，同时让下属也感到主管有定期检查的习惯，这是非常重要的。
第二、分清楚工作的主次。管理者的事务很多，不可能事事追踪，因此一定要分清事情的主次，对重要的事一定要定期检查，而次要的事则不定期抽检。
第三、对工作进行评价。工作评价的一个重点是看目标是否偏离，有时候是与目标有差距;有时候是具体的方法的差异;有时候看上去业绩实现了但目标实际上是偏离了，就像前文所述分公司的例子。如果评价发现目标有偏离，就要及时把他拉回来。
第四、避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因。在分析偏差时，必须首先分清哪些是下属无法控制的因素引起的。比如分配去做市场调研，但是经费迟迟无法到位，下属无法找到足够的调研员，从而延误了时间。其次还应分清哪些因素归因于下属本人，比如由于下属工作不得力造成销售额没有完成。正确地分清这两类原因，就可以有针对性地在采用相应的措施。
进行有效的项目管理
(1)做可行性分析
有些公司常常做可行性分析，但只是重于形式。此外关于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出庞大代价后才意识到原来的项目不合适我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。
(2)做必须求分析
做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户必须求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说："我们必须要针对真正的必须求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。'市场销售人员则埋怨："研发部门开发的东西大部分不是客户必须要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。'如此一来搞得领导总是讨论"是先有鸡还是先有蛋'。可想而知，即便我们有做必须求的意识和方法，必须求也总是流于应付差使。

(3)做风险分析：
有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导常常做欠妥当的决策，由于忽略合计重要因素致使项目半途而废;雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着;以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅必须要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。
(4)制定项目计划
有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们马上投入到编码工作中，无暇于他。我们常常和项目经理说："我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。'项目经理则会说："如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。'