埠外特大型工程项目总承包发展趋势及其人力资源管理（殷红霞）.pdf

埠外特大型工程项目总承包发展趋势及 其人力资源管理 殷红霞 上海建工四建集团有限公司 上海 2 0 1 1 0 3 摘要：埠外特大型工程由于项目部对当地的社会人文环境、政府管理要求及所在地特殊的气候和水文地质条件而需要 采取因地制宜的管理方法，与此同时，因为管理方法的不同，埠外项目的人力资源管理也有其独特之处。结合以上特 点，对埠外特大型工程项目总承包的管理模式、组织架构进行了研究，取得了一定的成果，可供类似项目参考。 关键词：埠外 特大型工程 项目总承包 人力资源管理 中图分类号：T U 7 2 1 4 文献标识码：B 文章编号：1 0 0 4 1 0 0 1 ( 2 0 1 4 ) 0 7 0 8 8 8 0 3 De v e l o p me n t T r e n d a n d Hu ma n Re s o u r c e Ma n a g e me n t o f Ge n e r a l C o n t rac t f o r Ov e r s e a S u p e r L a r g e E n g i n e e r in g P r o j e c t Yi n Hon gx i a S h a n g h a i C o n s t r u c t i o n N o 4( Gr o u p ) C o ， L t d S h a n g h a i 2 0 1 1 0 3 1 特大型项 目总承包管理的特点 特大型项 目由于其庞大体性 、高难度、市场标志性和 基于效益体现而对工期进度的极高要求等，成 为各种新兴 建造模式、建造工艺的集 中突破 口和实施载体 ，主要体现 在以下5个方面 ： ( a) 项 目规模 向庞体 、巨量化发展。近几年 ，建筑面 积接近或超过4 0万m 或者高度超过3 0 0 m的建筑物层出不 穷。如正在建设中的南京金鹰天地广场项 目单位工程建筑 面积达 J 9 1 8万m ，含3幢3 0 0 m以上超高层建筑物 ，如此 规模在国际上都是罕见的。 ( b) 涵盖专 业众 多，总承包 、总集成要 求越 来越 高。如南京紫峰大厦项 目总承包就涉及2 3个专业 ，1 1 2家 专业承包商。 ( C) 施工方式多样化，总体部署要求高，技术难度越 来越大。逆作法、半逆作法 ，地下空间整体开发，上部结 构体型越来越复杂。空间整体 、多塔联法等形式不断发展 变化，对项 目施工的总体部署、总体控制要求越来越高。 ( d)工程成本越来越高 ，创新压力急剧增加。社会 各项资源 ( 包括劳动力 ) 成本快速上升 ，工期越来越紧， 对特大型项 目 成本控制带来巨大压力。 ( e)项 目现场传统管理模式转 向信 息技术系统化现 代项 目管理模式。以现场施工阶段为主向以项 目全生命周 a 一 作者简介： 殷红霞 ( 1 9 7 4 一)，女， 本科， 经济师。 通讯地址：上海市桂林路9 2 8 号 ( 2 0 1 1 0 3 )。 收稿日期：2 01 4 0 5 - 0 9 8 8 8 f 建 筑 旋 工第 3 6 卷第 7 期 期管理过渡。从较为单纯的现场文明施工管理上升到 “ 人 文、科技、绿色”三大概念 ，对创新项 目文化建设提 出更 高要求。 2埠外项 目特点 ( a)对当地的社会人文环境和政府管理要求不熟悉带 来的阻碍。 ( b)特殊的气候和水文地质对施工工艺提出了特殊 要求。如南京的富含地下水 的超厚砂性土层、西宁的湿陷 性黄土、济南丰富的地下泉水等。 ( C)社会化生产能力、资源配置、价格水平等与上海 都不相同。如南京紫峰 大厦C 7 0 高性能混凝土在主体结构 中大规模应用，混凝土的泵送高度最高逾3 8 0 m，这在当地 是没有先例的。 ( d) 远离本土 ，本部 的支撑作用相对减 弱，项 目经 理部团队独立作战的能力要求更高 ，需要独立应对、协调 各方关系、配置各类资源。 3 埠外特大型项目总承包管理模式、组织形 式探索 在承建埠外项 目之初 ，上海建工四建集团管理上 曾经 沿用 了在上海地区承建工程 的原有模式 ，即派 出集团下属 某公司的某一个项 目经理部。从企业的角度来说 ，是一种 直线式管理模式 ( 图1 ) 。 这种模式有5个特点 ：沿用原来的直线式管理模式 ， 管理 层次较多、跨度大 ；实行项 目经理 负责 制 ，以项 目 粜踟管理组织架构图 项 日管理组织架构图 l 囹匮翊 i 申 申 申 申 申 申 l 图1 原有组织架构 经理 为核 心组建项 目管理部 ，按集团原有分设管理制度执 行 ；项 目部机构管理、分析、决策层 与具体施工执行层混 在一起 ；项 目管理部机构、人员设置和管理行 为模 式、专 业配置仍 以土建施工为主 ，专业施工内容更多地依 赖于专 业承包商 的能力；仍以施工阶段管理 为主 ，对建筑 全寿命 周期位于施工上游 ( 如设计管理 ) 环节涉及较少。 随着埠外市场进一步拓展，项 目分布区域越来越广 ， 尤其是特 大型项 目总承包管理要求越来越高。我们认识到 原 来的项 目总承包 管理模式与架构 互不能适应要求 。通 过几年的探索 ，我们对埠外特大型项 目的管理不断进行调 整 ，图2 是我们在某项工程中的总承包组织架构。 图2 优化后组 织架构 这种模式有5 方面特点 ： 采 用矩阵式与直 线式混合 的管理模 式 ，更加突 出总 承包项 目部作为项 目的管理 中心、资源配置中心、技术研 究与应用中心、资金成本中心的作用 ，实行项 目经理责任 制，虽然与 “ 负责制 ”仅一字之差 ，但反映 了项 目经理作 为项 目各方面第一责任人 的地位和作用。同时尝试打破 固 有 的 “ 三层次”层级管理模式 ，赋予项 目经理和项 目管理 部更大的 自主权 i项 目部构架中，管理 ( 含分析 ) 决策层 与执行层 分开 ，更加凸显管理 、分析、决策、总体部署、 流程管理 、界面管理的重要地位 ：丰富总承 包管理的专业 内涵 ，增加 了钢结构、幕墙 、机电安装等各大专业的管理 部 门和职能 ，逐步改变以往过多依赖专业分包商的状况 ： 进一步拓展项 目管理 内容 向上游环节延伸 ，将深化设计 管 理与协调纳入总承包管理范畴，同时利用B I M 信息技术进一 步 向更前端的项 目咨询、设计服务与下游的保障运维方面 拓展，进一步提升总承包管理能级和服务的附加值。 4 埠外项目管理对人力资源的需求 4 1特大型项 目管理团队的特点 特大型项 目管理团队是为了完成不同阶段项 目工程各 项任务而组建的，其特点主要体现在以下4个方面 ： ( a ) 项目团队的开放性特征。项 目团队的成员构成不 是一成 不变的 ，而是随着工程项 目的进展和施工任务的变 化不断地调整 ，具有明显的开放性。 比如一个工程项 目分 为基础、主体 、装饰装修、机 电安装等不同阶段 ，每个阶 段工作重点不同，现场管理人员也会相应调整补充。 ( b) 团队成 员的差异性特征。项 目团队所面临的是 一个涉及多方面 的综合性非常强的综合体 ，是各个专业、 各个年龄段、各种经历与文化素质的成 员的大集成。 ( c) 项 目团队的生命周期特征。工程项 目所具有不可 逆的特性 ，项 目团队的建设应当在组建阶段的同时逐步完 成规范 ，只许经过短暂的磨合期就进入实战阶段 。磨合期 的压缩给项目团队的组建与建设提出了更高的要求。 ( d) 项 目目标明确性特征。为了履约完成某个建设 项 目任务 ，它有着 明确的质量、工期、成本、文明施工、 环境 、安全 、资金管理 、技术、企业要求等 多个 目标约 束。对于项 目团队来讲 ，目 标 管理是项 目管理最 为重要的 管理要素之一。 4 2 项目经理人选的确定是重中之重 项 目经理是项 目管理部的带头人 ，也是第一责任人 ， 其能力与素质的高低直接影响到项 目管理的最终绩效。对 于地处埠外的特大型项 目来说 更是如此。项 目经理应具备 良好的职业素养 ，能严格 自律。同时具备以下能力： ( a) 接受过项 目管理知识方面的专门培训 ，掌握现代 项 目管理知识体系，有实施项 目管理要求的能力。 ( b)掌握国家颁布的关于工程项 目管理的法律 、法 规和政策 ，熟悉地 方 ( 埠外区域 ) 关于工程项 目管理 的法 规、政策、制度和要求，熟悉企业内部所有基本管理程序 和规章制度。 ( c ) 具 有与工程规模相适应 的专业技术、管理、经济 等综合知识。 ( d) 具有质量意识、成本意识、职业健康与安全生 产意识及相应的项目管理经验和业绩。 ( e)具有处理 意外事件的应 急反应能力、解决冲突 的能力和谈判能力。 2 01 4 7 Bl m d i I 喀 c。 n s t nl c t i 。 n l 8 8 9 4 3 项目经理部团队建设是关键 在项 目领导层的人员配置上 ，针对特大型项 目的复杂 性和重要性 ，现场组织机构高级领导层人员将是懂管理、 精 技术、通经济并且具 有较强协调 能力的复合型人才专 家。对于执行层中的各职能部门经理 的人员配置上 ，必须 选择有突 出专项技能和丰 富实践经验 的技术、经济、管理 型人才担任 ，组成 目标执行层 的骨干力量，在各管理层领 导 的直接领导下开展工作 ，规划、指导、控制和协调 目标 执行层开展工作。在项 目各部 门成 员及专业组成员的配置 上 ，针对特大型工程建设 的重要性 ，选派在 以往工程管理 工作中表现出色，有敬业精神 ，并具有较好的业务水平、 管理与组织能力和专业对口的各类专业技术人员参与工程 建设。 5 埠外特大型项目人力资源管理 5 1人力资源配置 ( a) 以本埠人才为主体 ，选派总承包管理经验丰富、 独立作战能力强、善于开拓市场的优秀项 目经理为领军人 物 ，选择专业 能力强 、管理水平好 、实践经验 丰富的施 工、技术、商务等骨干人才作为核心团队。 ( b)引进综合素质好、文化程度高、覆盖总承包管 理各类专业的优秀高校应届毕业生 ，优化人力资源结构 ， 增强队伍活力。 ( c) 吸纳同类型企业成熟人才 ，引进钢结构施工、幕 墙施工、装饰施工、深化设计 、建筑信息化 ( B I M )的紧缺 型专业人才。 ( d) 拓展属地 化人才招聘引进渠道 ，以优秀的企业 文化和知名度、特大型项 目平台、稳定的发展环境、良好 福利待遇 ，吸纳优秀的属地化人才。 5 2 人才培养 ( a) 建立项 目经理后备培养机制 ，锁定综合素质较 好 、持有相应执业资格、现场管理经验较为丰富的项 目骨 干群体作 为后备梯队，落实导师带教机制、项 目经理助理 岗位锻炼机制 ，推进项 目经理队伍的可持续发展。 ( b) 建立项 目台阶式培养机制 ，根据施工 、技术、 商务等各类专业骨干人才成长规律 ，通过设置项 目骨干岗 位助理制、见习制等，疏通项 目人才晋升通道。 ( c) 建立项 目轮岗锻炼机制，积极为各类专业人才提 供跨部门、跨专业的交叉式学习和锻炼机会，加快项 目复 合型人才的培养、选拔、使用和储备。 5 3 人才激励 ( a) 在精神激励上，通过开展项 目 “ 岗位能手 ”，树 立优秀人才典型，激励员工成才。 ( b) 在薪酬激励上 ，坚持 员工收入与发展同向增长 机制 ，通过完善项 目经济责任承包机制 ，以项 目贡献度模 8 9 0 建 筑 施 工第 3 6 卷第 7 期 型为理论依据 ，即在制定业绩考核 时，根据工作分解，与 项 目领导班子共同确定每个项 目岗位的难度系数 ( 需要的 技能越多 ，对项 目贡献越大 ，难度系数越大 ；反之 ，则越 小 )，再用难度系数乘以在项 目管理中的总工作 日，得到 的结果就作为岗位对项 目的贡献系数 ，在项 目按节点 目标 承包兑现时作为重要指标。 ( c) 在项 目员工福利待遇上 ，建立和实施员工埠外 工作津贴制度、项 目现场补贴制度、补充公积金制度等相 关岗位补充待遇。同时 ，健全和完善人才关爱机制 ，通过 提高埠外项 目员工体检标准、建立团体 意外保险和医疗保 险、实行项 目员工免费工作午餐等福利政策 ，为人才创造 良好 的工作环境 ，构建和 谐的企业氛围 ，进一步凝聚人 才。 5 4 教 育培 训 ( a)组织开展分层分类的培训。针对项 目核心人才队 伍 ，采取专业深造、管理进修等方式 ，提升经营工作和开 拓市场的敏锐性 、洞察力和 判断力。针对骨干人才队伍 ， 通过开展专业技术、新技术 、新工艺培训 ，提升处理工程 现场 问题 的能力。针对基础人才队伍 ，开展专业岗位系列 培训、业务辅导、岗位继续教育 ，加快提高 岗位履职 能 力。 ( b)积极推进全员注册执业资格培训。结合国家注 册执业资格制度 ，制定 “ 注册执业资格奖励办法”，实行 专业岗位晋升与注册执业资格挂钩等机制，调动专业人才 的取证积极性。 ( c ) 建立健全项 目 “ 知识管理”体 系，加强智力开发 与管理力度 。组织各专业带头人、业务骨干、技术专家， 对工程建设过程 中积累的优 秀施工技术、施工工法、管理 经验、科研成果进行总结提炼 ，编成教案用于培训。 6 结语 埠外特大型工程项 目总承包具有与本土项 目的不同之 处，开发建设好这类项 目，做好人力资源管理 、提升埠外 特大型项 目管理能级 ，凸显项 目总承包团队管理水平的重 要作用 ，是值得深入探索的重要课题。本文中所总结的一 些相关经验 ，希望可以为其他类似项 目提供借鉴。 0 0 o 0 王春银 上海建工集团埠外境外项 目党建引入 区域化管理模 式 的实践 J 上海党史与党建， 2 0 1 4 ( 2 ) ： 5 0 5 1 【 2 】伊星璐事业单位人力资源管理工作初探 J 中国高新技术企业， 2 0 1 4 ( 8 ) ： 1 5 4 - 1 5 5 【 3 李科 工程项目总承包管理模式的探索【 J 技 术与市场， 2 0 1 2 ( 1 2 ) ：2 3 0 4 】赵渊 关于 国际工程项 目总承包管理 方法的探讨 J 】 包钢科技， 2 0 1 2 ( 5 1 ：8 7 9 0