度公司中层干部绩效考核管理办法.doc

度公司中层干部绩效考核管理办法正式版

目录
第一章总则3
第一条目的3
第二条原则3
第三条适用范围3
第二章考核体系3
第四条考核对象3
第五条考核内容4
第三章考核管理4
第六条考核机构4
第七条考核方式4
第八条考核时间与周期5
第九条考核程序5
第四章考核结果的应用6
第十条考核结果等级分布6
第十一条考核结果与考核对象的关系6
第十二条考核结果与调薪7
第十三条考核结果与年终收益7
第十四条二级子公司管理绩效与第一责任人8
第十五条职务升降8
第五章考核面谈与绩效改进9
第十六条考核面谈9
第十七条绩效改进9
第六章考核结果的管理9
第十八条考核指标和结果的修正9
第十九条考核结果反馈9
第二十条考核结果归档10
第二十一条考核结果申诉10
第七章附则10
干部工作目标计划表12
干部工作业绩评估表13
干部综合能力评估表（A）14
干部综合能力评估表（B）15
干部综合能力评估表（C）16
干部绩效考核结果处理表17
干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明18
一、干部工作目标计划表18
二、干部工作业绩评估表18
三、干部综合能力评估表A18
四、干部综合能力评估表B19
五、干部综合能力评估表C20
六、干部绩效考核结果处理表21

中层干部绩效考核管理办法
第一章 总 则
第一条 目的
为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。
第二条 原则
干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。
第三条 适用范围
本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。
第二章 考核体系
第四条 考核对象
Ⅰ类：二级子公司第一责任人；
Ⅱ类：事业部职能部第一责任人；
Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部；
第五条 考核内容
事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：
1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；
2、事业部各职能部部门管理绩效考核；
注：具体参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》和《事业部职能部管理绩效考核方案》
3、干部个人绩效考核，具体包括以下两方面内容：
（1）工作业绩评估：主要根据干部工作目标计划内容进行考核；
（2）工作能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。
综合得分＝工作业绩得分×70%＋工作能力得分×30%
第三章 考核管理
第六条 考核机构
1、事业部管委会：是最高考核机构，负责事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核以及事业部各职能部管理绩效考核，事业部总经理是管委会考核负责人。
2、人力资源部：负责事业部干部考核体系构建、考核制度的制定、考核工作的组织实施，并综合协调、指导与监督二级子公司及职能部的考核工作，以及考核结果的管理与归档。
第七条 考核方式
1、Ⅰ类干部按照经营目标、经营绩效和管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；
2、Ⅱ类干部按照职能部管理绩效进行考核，事业部总经理是考核负责人；
3、Ⅲ类干部根据个人绩效进行综合考核，事业部各职能部负责人是考核负责人。
Ⅲ类干部工作业绩由直接上司进行考核；工作能力采用直接下属评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。
直接下属评价：受被考核者管理的员工对其进行的评价；
相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理干部对其进行的评价；
直接上司评价：一般指部门负责人对其进行的评价。
第八条 考核时间与周期
干部考核每半年一次，年终进行综合评定。
考核对象
考核负责人
考核依据
考核周期
二级子公司第一责任人
事业部总经理
子公司经营目标、经营绩效
管理绩效、述职报告
半年度
职能部第一责任人
职能部管理绩效、述职报告
半年度
事业部职能部普通管理干部
职能部负责人
工作业绩、工作能力
述职报告
半年度
第九条 考核程序
事业部对二级子公司的经营目标、经营绩效、管理绩效考核根据事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》由事业部三个职能部协同进行；对职能部管理绩效考核由营运发展部根据事业部《职能部管理绩效考核方案》进行。
事业部对Ⅲ类干部个人绩效考核每半年进行一次，年终进行综合评定，年终考核结果为上、下半年考核结果的算术平均数。考核结果由人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理裁决。
Ⅲ类管理干部考核流程：
1、填写考核期内《干部工作目标计划表》，经部门负责人审核后，报人力资源部备案；
2、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计划，经部门负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次数视客观情况而定；
3、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据《干部工作目标计划表》下发《干部工作业绩评估表》给被考核者直接上司进行评估打分；
4、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发《干部综合能力评估表》给相关人员进行评估打分；
5、人力资源部根据评估结果制定《干部绩效考核结果处理表》，并按被考核者——部门负责人——人力资源部总监——事业部总经理流程进行审批。

第四章 考核结果的应用
第十条 考核结果等级分布
分数段
90分以上
80~89
70~79
70分以下
等级
A
B
C
D
意义
优
良
中
差
第十一条 考核结果与考核对象的关系
考核对象
一级经营目标H
二级经营目标L
经营绩效K
管理绩效M
个人绩效P
Ⅰ类干部
▲
▲
▲
▲
△
Ⅱ类干部
▲

▲
△
Ⅲ类干部
▲

△
▲
备注
▲表示直接相关，△表示间接相关。

第十二条 考核结果与调薪
1、经营绩效考核结果K直接影响Ⅰ类干部下一年度的工资序列的变动，管理绩效考核结果M直接影响Ⅱ类干部下一年度的工资序列的变动；干部个人绩效考核结果P直接影响Ⅲ类干部下一年度工资序列的变动：
考核结果
A
B
C
D
备 注
工资序列升降级数
1
0
0
-1
当职务不发生变化时,工资序列只能升到该职位的最高级。
注：工资序列升（降）每年一次，在每年2月份根据年度考核结果进行调整，年度考核结果=（上半年度考核分+下半年度考核分）/2
2、员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制：
（1）职务晋升；
（2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。
3、 员工具有下列条件之一者，职能工资将破格降级：
（1）职务降聘或免聘；
（2）因本人过错，给事业部造成重大经济损失或损害事业部形象者；
（3）多次或重复违反集团和事业部规章制度者；
（4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者。
第十三条 考核结果与年终收益
1、各二级子公司第一责任人和普通管理干部年终收益计算公式：
参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》
2、事业部职能部第一责任人年终收益计算公式：
职能部第一责任人年终收益=∑职能部第一责任人管理工资×20%×计提系数1+事业部职能部第一责任人效益分红总额×计提系数2
计提系数1=Ei×Ｍi／∑（Ei×Ｍi）
计提系数2=Fi×Ｍi／∑（Fi×Ｍi）
Ei =职能部第一责任人管理工资总额20%
Fi =职能部第一责任人预算效益分红额
Mi =职能部管理绩效评价得分
i=表示某职能部第一责任人
3、事业部职能部普通管理干部年终收益计算公式：
年终收益=某职能部普通管理干部效益分红总额×计提系数
计提系数=Ei×Pi／∑（Ei×Pi）
Ei =某职能部普通管理干部预算效益分红额
Pi=管理干部个人绩效评价得分
i=表示某管理干部
注：个人考核结果Ｐ为D者，取消效益分红的发放。
第十四条 二级子公司管理绩效与第一责任人
参见事业部《2001年二级子公司经营责任制考核及收入分配方案》
第十五条 职务升降
经营绩效考核结果将影响Ⅰ类干部的职务升降，管理绩效考核结果将影响Ⅱ类干部的职务升降，干部个人绩效考核结果直接影响Ⅲ类干部职务的升降。
1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件；
（1）连续两次考核结果为A；
（2）通过有关部门组织的综合测评；
（3）满足以上条件者职务可晋升一级；
2、干部年度综合考核结果为D者，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。
3、 经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。
第五章 考核面谈与绩效改进
第十六条 考核面谈
Ⅲ类干部考核的核心是结合干部的工作目标计划，目的是对干部工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。
第十七条 绩效改进
考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：
1、让被考核者了解自身工作的优、缺点：
2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见；
３、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。
第六章 考核结果的管理
第十八条 考核指标和结果的修正
考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。
第十九条 考核结果反馈
被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。
第二十条 考核结果归档
考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入干部考核档案并负责保存。
第二十一条 考核结果申诉
被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向事业部管委会或人力资源部提出申诉，事业部管委会或人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。
第七章 附则
第二十一条 本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订；
第二十二条 本办法自下发之日起开始实施。
附表：（适用于中层管理干部）
1、干部工作目标计划表
2、干部工作业绩考核表
3、干部综合能力评估表
4、干部考核结果处理表
5、干部绩效考核评定细则及相关指标的说明

美的空调事业部
二00一年一月六日

发：各单位
送：辛副总、金副总
抄报：集团总裁办、集团人力资源部
印发份数：15份 其中存档：1份

干部工作目标计划表
编号：KP01
姓名

工作岗位

单位名称

部门名称

考 核 期
年月——年月
工作概要

工作目标计划
序号
工作计划内容
工作目标
重要性
基数
1
第1项工作计划

2
第2项工作计划

3
第3项工作计划

4
第4项工作计划

5
第N项工作计划

被考核者
签 名

部门负责人
签 名

备注
需到人力资源部备案
干部工作业绩评估表
编号：KP02
姓 名

工作岗位

单位名称

部门名称

考 核 期
年月——年月
工作概要

工作业绩评价
序号
评估项目
重要性基数
（10分制）
评分
（百分制）
得分
1
第1项工作计划

2
第2项工作计划

3
第3项工作计划

4
第4项工作计划

5
第N项工作计划

总得分＝∑（各项得分）／∑重要性基数×100
被考核者
签 名

部门负责人
签 名

备注
1、各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100
2、需到人力资源部备案

干部综合能力评估表（A）
编号：KP03A
姓名

岗 位

单位名称

部门名称

考 核 期
年月——年月
考核项目
权重
评估要点
评分
（100分制）
知识和技能
15%
基础知识、专业知识
工作经验和工作技能等

管理能力
30%
部门计划、组织、领导、协调、控制
部门内外协调

创新能力
20%
管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果）、合理化建议被采纳数等

自我认知能力
20%
述职报告，个人发展规划，学习能力

人际沟通能力
15%
沟通耐心，虚心，认真，坦城，

总得分：
简要评语：
备 注
本表由直接上司进行评价

干部综合能力评估表（B）
编号：KP03B
姓名

岗 位

单位名称

部门名称

考 核 期
年月——年月
考核项目
权重
评估要点
评分
（100分制）
工作知识技能
20%
基础知识，专业知识
工作经验和工作技能等

协作能力
30%
协作精神
协作的建议和行动等

创新能力
20%
管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果）、合理化建议被采纳数等

工作作风
10%
反应快速
工作态度

人际沟通能力
20%
交流耐心、虚心、认真、坦诚

总得分：
简要评语：
备 注
本表由相关部门负责人进行评价

干部综合能力评估表（C）
编号：KP03C
姓名

岗 位

单位名称

部门名称

考 核 期
年月——年月
能力考核项目
权重
评估要点
评分
（100分制）
工作知识技能
20%
基础知识，专业知识，工作经验和工作技能等

部属的培养
30%
是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的面谈并帮助部属制定绩效改进计划等

创新能力
10%
管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果），合理化建议被采纳数等

团队建设能力
30%
部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等

职业素养
10%
无违规现象发生，仪表，言语，举止等

总得分：
简要评语：
备 注
本表由部门下属进行评价

干部绩效考核结果处理表
编号：KP04
姓 名

岗位

考 核 期

单 位

部门

（美的）工龄

工作概要

直接下属评价（20%）
相关性评价
（20%）
直接上司评价
（100%／60%）
得 分
业绩考核
／
／

能力考核

综合得分：

绩效考核等级：
□ A（90-100分） □ B（80-89分） □ C（70-79分） □ D（70分以下）
考核结果处理
意见
岗位异动
工资序列变动
年终收益
其他

被考核者意见
部门负责人意见
人力资源部意见
事业部总经理意见

备注

干部绩效考核评定细则及相关评价指标的说明
一、干部工作目标计划表
该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以及评价标准，是对中层管理干部工作评价的基础，填制该表时应注意：
（1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。
（2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用10分制，重要性基数的确定要客观、实事求是。
非常重要
9—10
较重要
8—9
重要
7—8
一般重要
6—7
（3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效果等。
（4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和部门负责人协商进行赋分。
（5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整，调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。
二、干部工作业绩评估表
《干部工作业绩评估表》中的评估项目和重要性基数根据《干部工作目标计划表》确定并依据《干部工作目标计划表》中工作目标确立的标准进行评分。
（1） 评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。
超过工作要求
90—100分
完全达到要求
80—89分
基本达到要求
70—79分
未能达到要求
70分以下
（2）各项实际得分=评价得分×重要性基数÷100
（3）总得分=∑（各项得分）／∑重要性基数×100
三、干部综合能力评估表A
《干部综合能力评估表A》是被考核者的上级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能（2）管理能力（3）创新能力（4）自我认知能力（5）人际沟通能力。

（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经验。
超过工作要求
90—100分
完全达到要求
80—89分
基本达到要求
70—79分
未能达到要求
70分以下
（2）管理能力—要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效优质完成工作任务。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
（3）创新能力—要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
（4）自我认知能力—对个人的职业发展有明确的计划，善于总结，扬长避短，努力进行自我学习和自我提高。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
（5）人际沟通能力—要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧，善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
四、干部综合能力评估表B
《干部综合能力评估表B》是与被考核者有工作关系的不同部门同级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能；（2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作风。
（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。
超过工作要求
90—100分
完全达到要求
80—89分
基本达到要求
70—79分
未能达到要求
70分以下
（2）协作能力—要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业部的整体利益为出发点，有协作意识，积极支持和配合相关部门的工作。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
（3）人际沟通能力—要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧，协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
（4）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
（5）工作作风---要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效的工作作风。
非常好
90—100分
较好
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
五、干部综合能力评估表C
《干部综合能力评估表C》是被考核的下属对其进行评价的工具性表格，考核要素包括:（1）知识和技能；（2）部属的培养；（3）职业素养；（4）团队建设能力；（5）创新能力。
（1）知识和技能—要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。

超过工作要求
90—100分
完全达到要求
80—89分
基本达到要求
70—79分
未能达到要求
70分以下
（2）部属的培养---要求任职者关心部属的发展，能指导部属对个人职业发展进行规划。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
（3）职业素养—要求任职者能以身作则，行为举止符合公司的规章制度和公认的经理人标准，处理事务以事实为依据，客观为标准。
非常好
90—100分
较好
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
（4）团队建设能力—要求任职者能协调部门内部的员工关系，倡导符合事业部宗旨和部门定位的部门文化。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
（5）创新能力—要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。
非常强
90—100分
较强
80—89分
一般
70—79分
较差
70以下
六、干部绩效考核结果处理表
（1）业绩考核得分=直接上司评价得分×100%
（2）能力考核得分=下属评价得分×20%+相关性评价得分×20%+上司评价得分×60%
（3）综合考核得分=业绩评价得分×70%+能力评价得分×30%

学校优秀中层干部评选与管理办法
第一章  总则
第一条  为全面、客观、公正、准确地考核全校中层干部政治业务素质和履行岗位职责情况，加强对中层干部的管理与监督、激励与约束，结合我校实际,特制定本办法。
第二章　考核原则及对象
第二条  考核原则：
1、坚持客观公正、实事求是的原则。根据考核的条件和标准，实事求是、客观公正地对干部做出评价。
2、坚持注重工作实绩的原则。在对干部的“德、能、勤、绩、廉"进行全面考核的基础上,以履行岗位职责情况和工作实绩为主进行考核。
3、坚持全面考核、综合评定的原则。采用个人述职述廉，群众测评和领导评价相结合。
4、坚持民主公开的原则。干部考核的范围、时间、内容、方法、程序等事项要向群众公开.
第三条 考核对象：全体现任中层干部。
第三章 考核内容
第四条 考核内容依据干部履行岗位职责情况和完成年度工作任务情况从德、能、勤、绩、廉五个方面对干部进行综合考核。具体内容如下：
1、德：主要考核政治理论学习，政治素质，政策理论水平;工作作风,群众观念；全局意识,奉献精神；党性或道德修养。
2、能:主要考核在本职岗位的科学决策能力;组织协调能力；分析问题、解决问题、化解矛盾能力;开拓创新能力。
 3、勤：主要考核责任心、工作态度和勤奋敬业精神，其中工作积极性、主动性、工作投入、工作效率是考核的主要方面.
 4、绩：主要考核完成年度工作目标,履行领导岗位职责的情况；完成工作任务的质量和工作效果;工作创新性.
 5、廉：主要考核干部遵纪守法,廉洁自律,以身作则情况；个人生活作风、执行工作纪律情况；执行学校有关收支两条线和财务纪律情况；坚持一岗双责，重视廉政建设情况。
第四章考核等级
第五条  中层干部考核结果的评定分为“优秀、称职、基本称职、不称职"四个等次：
1、优秀:中层干部经考核全部项目达到下列标准的，应评为优秀等次。思想政治素质高；组织领导能力强；密切联系群众，工作作风好；工作实绩突出;清正廉洁。
２、称职：中层干部经考核多数项目达到下列标准的，应评为称职等次.思想政治素质较高；组织领导能力较强；密切联系群众,工作作风较好；工作实绩比较突出；能做到廉洁自律.
3、基本称职：中层干部经考核多数项目符合下列情况的，应评定为基本称职等次。思想政治素质一般;组织领导能力较弱；工作作风方面存在某些不足；能基本完成工作目标，但工作实绩不突出；能基本做到廉洁自律，但某些方面还有差距。
4、不称职：中层干部经考核存在下列情况之一的，应评定为不称职等次.思想政治素质方面存在突出问题；组织领导能力差，不能胜任现职领导岗位;在领导班子中闹无原则纠纷,严重影响班子团结或工作作风方面存在严重问题，搬弄是非，挑拨离间，拉帮结派;工作不负责任,不能完成工作目标,工作实绩差,给学校造成较大损失；有以权谋私行为，存在不廉洁问题。
第五章 考核办法
第五条  考核办法参照第四章进行。考核采取群众评定、中层干部评定、校领导班子评定相结合的办法进行，考核结果既做定量分析也做定性评定，注重实效。其中，定量分析以百分计,群众评定占50％，中层干部评定占10％，校领导班子评定占40％。
１、个人述职：中层干部本人撰写述职报告并进行述职。
2、群众测评.由全体教代会代表对被评议干部进行测评。
３、干部测评：由全体中层干部对被评议干部进行测评.
4、校领导班子评定：由全体校领导对被评议干部根据该干部年度工作目标完成的情况以及综合表现给出评定等级。
5、综合评定。学校考核工作领导小组根据群众评定、中层干部评定、校领导班子评定、个人述职报告和日常工作表现,综合被考核对象的德、能、勤、绩、廉等方面情况,评定考核等级。
第五章　考核步骤
第六条  考核步骤。
1、中层干部考核每年进行一次。
2、考核前召开动员大会，传达有关文件精神、考核办法，布置考核工作。
3、被考核人须提交本年度履行职责及各项工作完成情况的书面总结,并视考核工作需要再组织述职。
4、在被考核人总结和述职的基础上，校领导、中层干部和教职工依据考核内容对其进行民主打分测评.
第六章　考核结果
 第七条  考核结果的确定。
 考核领导小组根据各项测评分值，按照公式“综合得分=校领导测评平均分×0.4＋中层干部测评平均分×0.１＋教职工的测评平均分×0。５"计算出被考核人的考核得分。
第八条 考核结果的使用。
考核结果将作为干部提拔、晋职、晋级、享受有关津贴、特别奖励以及参加以后聘任的重要依据。90分以上为优秀，全额享受中层行政规定职务补贴,给予奖励并作为评先凭优的依据;　80~8９分为称职,全额享受中层行政规定职务补贴；　6０～79分为基本称职,享受中层行政规定职务补贴的８0％； 60分以下为不称职，不享受中层行政规定职务补贴。在考核中总分列在末位的中层干部，学校领导班子要对其进行诫勉谈话,限期改正，连续两年考核总分列在末位的，要调离中层岗位。
第九条本细则的解释权属校长室.

 学校中层干部评优细则
姓名：              得分：                
一级指标
二级指标
评价标准

得分
德
20分
事业心
热爱本岗位工作,全身心投入本职工作，有大局观念,不搞第二职业。

工作作风
谦虚谨慎,团结同事，坚持民主集中,不独断专行，善于配合。
品德言行
实事求是，待人坦诚，办事公道，威信较高。
廉洁奉公
遵纪守法，严于律己,廉洁自律，不谋私利。
能
３５分
工作思路
能从本岗位工作的实际出发，制定出学期工作计划,做到工作思路清晰、切实可行，并有创新。

理论水平
注重理论学习和政策法规学习，具有一定的教育教学理论知识,能依法开展有效的教育管理。
业务知识
了解区内外教育改革动态,熟悉与本岗位工作相关的业务知识。
组织管理
组织管理能力强，方法得当，工作有条不紊，善于处理好各方关系。
基本技能
能起草本岗位工作计划、总结、报告等材料;会讲普通话,有较好的口头表达能力。
教育科研
能较好的组织教师开展教科研活动，指导教师获得各级教科研奖项。
勤
15分
工作量
工作积极主动,按规定担任教学任务。

服务精神
经常深入教师、学生及联系的年级组，了解情况,帮助解决实际问题.
出勤情况
坚守工作岗位，不迟到、早退，出勤率高(包括值班、晨会、广播操、会议、校本研修活动及各处室安排的活动)。

绩
３0分
履行职责
岗位工作职责明确，能按计划开展工作，保质保量完成各项工作目标任务。

执行任务
能及时贯彻执行上级指示和校长的工作安排，并按时完成上级和校长交办的各项工作任务。
教育管理
完善和落实本工作岗位的有关管理制度,并有效开展督查活动。
工作效率
处理工作及时、果断、准确,不出现工作失误,办事不拖拉。
工作成效
工作亮点突出，所分管的工作效果明显，得到教师和上级主管科室、部门的好评.
     年   月   日

学校中层干部考核方案(讨论稿)
　　为了继续深化学校内部管理体制改革，加强我校中层干部队伍建设，全面、客观、公正、准确地评价学校中层干部的政治业务素质及履行职责情况,真正起到对中层干部的激励和检查、监督作用,增强其工作的责任感,提高行政工作效率，特制定本方案。
　一、考核内容
　 　考核结合教职工考核方案及教师职业道德规范，从德、能、勤、绩四个方面进行考核，重点考核工作实绩。考核满分为100分，其中量化考核占50%，领导小组占２0％，主管领导测评占10％，平时民主测评占2０％.
　 1、岗位职责（1５分)：
能尽职尽责,完成本职工作及领导交办的工作，精通业务，顾全大局,敢于负责，坚持原则，严格管理，严谨细致，工作效率高，本职工作完成得好，得满分。
　 　2、思想政治素质、职业道德（10分）:
　　 热爱教育事业，积极参加各项集体活动，遵纪守法，团结协助,相互补台.为人师表，勤奋敬业，无不良影响，得满分。
3、工作态度（１０分)：
　 遵守规章制度和劳动纪律，出满勤，干满点。不得擅自离开岗位,病事假手续按我校现行有关规定执行。
　 4、工作成绩（１0分）：
　 本职工作完成的效果显著，工作能力、工作水平、工作方法有提高和改进。
５、工作业绩（5分)：能积极为学校的教育教学管理和学校的发展献计献策,并被采纳，收到较好效果,或本人在重大活动中为学校争得荣誉和为学校争光，
　 　二、考核方法
　　　　１、平时民主测评：学校将不定期地对中层干部进行民主测评，测评结果满意率在90%以上者得2０分，满意率在80％以上者得1５分，基本满意率在７０％以上者得10分,满意率在６0%以上者得5分，否则不得分。平时民主测评结果计入年终考核成绩中。
　 2、主管领导向考核领导小组客观公正，简明扼要地介绍其所主管科室负责人的全年工作完成情况和思想表现占１0％。
　 ３、领导小组打分：考核领导小组根据中层干部量化考核内容逐项进行打分，每位得分的2０%计入最后总成绩。
三、考核等次的划分
　 年度考核分优秀、称职、基本称职、不称职四个等次，这四个等次的标准是：
1、 优秀(90-100分）：正确执行学校的各项决议和决定，模范遵守各项法律、法规和规章制度,熟悉本职业务，能创造性地开展工作,勤奋敬业,责任心强，成绩突出。
2、 称职（8０-89分):能正确执行学校的各项决议和决定，模范遵守各项法律、法规和规章制度，熟悉或比较熟悉本职业务，工作积极,能力较强或提高较快，能较好完成本职工作。
3、 基本称职(7０-7９分)：政治表现和业务素质一般,勉强适应工作要求，工作积极性、主动性不够,没有全面完成年度工作任务,或完成的质量不高。
4、不称职(69分以下):政治表现和业务素质较差，对本职工作生疏，不善于学习，难以适应工作要求，工作责任心不强,组织纪律性较差，工作中互相扯皮、推诿，以致造成严重后果的或严重违反学校的有关规定的。
　　 四、考核原则
　 １、考核要坚持客观公正、民主公开,注重实绩原则。
　　2、实行领导与群众相结合,平时与定期相结合,定性与定量相结合的方法。
　 　 3、全体中层干部与教职工一同参加日常考核.
　 五、考核结果的运用
1、评定考核分数：考核领导小组根据考核内容和标准，统计出被考核人员的得分,按照从高到低的顺序排列，报学校党委会审议。
２、对考核中获得称职以上等次的中层干部，学校要进行适当的奖励,并在评优选模中优先考虑。
3、在考核中总分列在末位的中层干部，学校领导班子要对其进行诫勉谈话,限期改正，连续两年考核总分列在末位的，要调离中层岗位。
　六、学校成立中层干部考核领导小组:
组　　长：
副组长：　
组 员:
考核的具体工作由办公室负责。
七、本方案解释权校长室，自公布之日起实施。

上海泰盛集团中层干部考核测评表

序号
考核要素
要素标志
一次赋值
二次赋值

1
工作质量
（15分）
（所完成工作的精确度、彻底性和可接受性，以及岗位职责的明确度和工作责任心的可接受度）
A．岗位职责明确，责任心强，所完成本职工作的精确度、彻底性和可接受性高（15－14－13）
B．岗位职责较明确，责任心较强，所完成本职工作的精确度、彻底性和可接受性较高（12－11－10）
C．岗位职责一般明确，责任心一般，所完成本职工作的精确度、彻底性和可接受性一般（9－8－7）
D．岗位职责较不明确，责任心较差，所完成本职工作的精确度、彻底性和可接受性较差（6－5－4）
E．岗位职