职位职级发展体系设计方案.ppt

单击此处编辑母版标题样式,We explore the best management practices for Chinese enterprises We assist our client grow beyond their current value,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,-,*,-,风神轮胎,股份有限公司,职位职级发展体系设计（试点部门）,北京辅仁致盛管理顾问有限公司,2014,年,9,月,议题,项目进程回顾,职级发展体系设计,项目进程,回顾：试点部门职级体系设计阶段,1.,管理调研及诊断,3.,职位体系设计,4.,职位职级体系设计,时间,05.070620,06.1607.25,06.2308.20,07.21-08.29,任务,成果,管理调研,现状分析与判断,管理诊断,问题汇总与确认,公司资料收集与研究,管理访谈,问卷调研,实地考察老区和新区的制造部和仓库，了解生产制造情况和仓储管理情况,关键问题梳理与分析、验证,行业资料数据收集与研究,管理调研数据统计分析,内部研讨，关键问题汇总与确认,撰写管理诊断报告,管理访谈纪要,问卷统计结果,管理诊断报告,优化组织机构，明确部门核心职能,2.,组织机构优化,以公司战略发展目标和客户,需求为导向，对与,营销、销售及,服务具有高,相关度关系的,组织进行优化,设计,清晰定位部门,核心职能,组织机构设计与优化方,案,优化职位设置，构建权责分工体系,基于业务流程及部门职能分工，进行职位设置优化，明确职位,职责,构建,以营销系统职位职责为起点的,职位,权责分工,体系,设计针对试点部门的职位职级体系,职位,族,设计,职位发展通道设计,职位职级评估标准设计,职位职级评估工具设计,职位职级管理办法编写,职位职级发展体系设计方案,职位族设置表,职位发展通道,职位职级评估体系,职位职级管理办法,职位设置方案,职位权责分工体系,项目当前阶段,项目范围及目标,职位职级发展体系设计范围：公司试点部门，具体包括人力资源部、财务部、管理信息部，以及物流管理类职位与营销类职位。,职位职级发展体系设计目标：为激励员工不断提高自身素质，引导员工自主进行职业生涯发展规划，为其提供多条职业发展路径，进一步拓展提升空间。具体目标包括：,双向,晋升：,建立员工双向职业发展通道,，改变传统,的由基层员工,到行政管理的单一发展,通道模式；,人才储备：建立完整清晰的公司级人才档案库，为公司未来的发展培养和,储备人才,；,专业发展：从制度上保障员工获得合理的薪酬待遇，,保证员工职业发,展的顺畅。,议题,项目进程回顾,职位职级发展体系设计,某上市公司职级发展,双通道体系,案例,技能水平由公司培训学院根据职位族设计技能试卷，进行考试,T1-T3,T4-T6,T7-T9,T10-T12,T13-T15,M1-M3,M4-M6,M7M9,职级晋升标准,硬件条件,评定标准,工龄,学历,绩效,能力素质,技能水平,8,年以上,本科,90,分以上,9.8,分以上,9,分以上,6,年以上,本科,85,分以上,9-9.8,分,8-9,分,4,年以上,本科,80,分以上,8.5-9,分,7.5-8,分,2-3,年,本科,70,分以上,8-8.5,分,6.5-7.5,分,2,年以下,本科,案例,H,公司建立了含管理通道和专业通道的职级发展“双通道”体系，从制度上保证了员工在职业发展过程中有多条职业发展路径可供选择。,高层管理者,中层管理者,基层管理者,权威,专家,/,资深专家,骨干,有经验者,初做者,管理发展通道,专业发展通道,双通道员工职级发展体系,风神轮胎职位职级发展体系总体框架,2,.,职,级,发,展,通,道,4.,定,级,评,估,3.,入,围,评,估,评估因素,分值,学历,0,4,工龄,0,9,绩效,-5,7,资格证书,1,，,3,考评对象,考评内容,单项满分,权重,分值,专业线人员,能力素质,100,分,50%,50,知识技能,100,分,50%,50,加分项,20,分,20,最高分,120,管理线人员,能力素质,100,分,70%,70,知识技能,100,分,30%,30,加分项,20,分,20,最高分,120,5.,评,估,程,序,定级申报,入围评估,定级评估,核定结果,定级申诉,评估程序：,6.,与,薪,酬体,系,对,接,首先，各职位根据公司现有薪酬体系对应,的薪等进行匹配,其,次，各职位等级越高对应的薪档越,高,1.,职,位,族,设,置,职位序列,职位族,职位名称,管理序列,中层管理,部长,基层管理,绩效主管,管理支撑序列,人力资源管理,招聘管理,财务管理,财务分析,物流管理,物流管理,营销管理序列,营销策划,市场推广,Step1,：根据工作性质和任职素质要求,，对试点部门进行职位族划分,职位序列,职位族,职位族定义,典型职位,管理序列,中层管理,贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。,部长、副部长、总监、副部长,基层管理,从事部门内某一业务的执行及基层员工的指导工作的职位。,招聘主管、薪酬主管、仓储主管、会计主管,管理支撑序列,人力资源管理,负责人力资源规划、人力资源管理体系建设与运营等方面的管理，包括人力资源规划、职位管理、招聘管理、绩效管理、培训管理、薪酬管理、劳动关系管理、人事档案管理等工作。,招聘管理、薪酬管理、培训管理、绩效管理,财务管理,负责财务管理方面的制度制定、决策执行以及相关事务性工作。,会计核算、财务分析、税务核算、资金管理,物流管理,负责仓储、物流方面的规划、仓储与物流配送方面的制度制定，物流配送执行、监督工作。,仓储管理、物流管理、外设仓库管理,IT,技术序列,信息系统管理,负责在技术层面，为公司在信息化管理方面提供信息系统支持。,信息技术支持、信息系统维护,营销管理序列,营销策划,负责在内外部环境分析的基础上，确定营销策略（包括整体营销策略和各细分市场的营销策略。策略内容包括品牌、产品、服务、渠道的策略,),和营销资源规划。,市场推广、营销规划,销售管理,负责日常销售运营开展工作，包括产品销售、营销策略执行，以及各类市场和客户和服务的管理,销售代表、大区经理,销售服务,负责各类产品的销售执行和服务实施工作。包括销售服务的操作性工作和支撑辅助工作。,销售计划、销售管理、客服代表、订单管理,销售技术支持,负责产品技术支持、产品调研或产品售后支持工作，为公司日常销售提供产品技术支持。,产品工程师、售后服务工程师,根据工作性质及相似任职素质要求类似的职位进行归类的方法，对试点部门进行职位族划分：,注：职位族划分及具体职位详见附件,Step2,：职级发展通道,编号,管理线,编号,专业线,M,总经理,M13,总经理助理,P19,资深专家,M12,部长,1,级,P18,总监,1,级,M11,部长,2,级,P17,总监,2,级,M10,部长,3,级,P16,总监,3,级,M9,部长,4,级,P15,总监,4,级,M8,副部长,1,级,P14,副总监,1,级,M7,副部长,2,级,P13,副总监,2,级,M6,副部长,3,级,P12,副总监,3,级,M5,副部长,4,级,P11,副总监,4,级,M4,主管,1,级,P10,高级专员,1,级,M3,主管,2,级,P9,高级专员,2,级,M2,主管,3,级,P8,高级专员,3,级,M1,主管,4,级,P7,高级专员,4,级,P6,专员,1,级,P5,专员,2,级,P4,专员,3,级,P3,专员,4,级,P2,助理,1,级,P1,助理,2,级,初级人才,中级人才,高级人才,资深人才,学习阶段,扩展阶段,应用阶段,指导阶段,领导创新阶段,注：管理线,M13-M,为高管人员，,P19,为各序列资深专家，作为公司构建完整职级发展体系的接口。,Step3,：入围评估,评估标准与积分要求,入围评估积分标准,按照,学历、,工龄、绩效、资格证书,四,方面,进行界定，具体标准如下：,管理线及专业线,各职级入围,积分要求如下,：,管理线,专业线,职位等级,积分要求,部长,总监,1,级,12,2,级,12,3,级,11,4,级,11,副部长,副总监,1,级,10,2,级,10,3,级,9,4,级,9,主管,高级专员,1,级,8,2,级,8,3,级,7,4,级,7,专员,1,级,5,2,级,5,3,级,4,4,级,4,助理,1,级,3,2,级,入围评估因素,分值,入围评估因素,分值,学历,博士,4,绩效,连续两年,A,7,硕士,2,A,5,本科,1,B,3,专科及以下,0,C,1,工龄,10,年及以上,9,D,-3,（,7-9,年,7,E,-5,（,5-7,年,5,资格证书,/,职称,/,带级项目,获得超过职位所需资质证书,/,职称,/,带级项目（黑带）,3,（,3-5,年,3,（,2-3,年,2,获得职位所需最低资质证书,/,职称,/,带级项目（绿带）,1,（,1-2,年,1,1,年及以下,0,职级晋升入围申请工龄测算,管理线,专业线,职位等级,积分要求,最低申请工龄测算,以本科学历为例（不考虑资质证书）,说明,部长,总监,1,级,12,绩效,C,，,10,年；绩效,B,，,7,年；绩效,A,，,7,年,原则上各职位按职级逐级晋升,优秀人才可越级晋升，经公司高层批准可不受“逐级”晋升等条件的限制,2,级,12,3,级,11,绩效,C,，,10,年；绩效,B,7,年；绩效,A,，,7,年,4,级,11,副部长,副总监,1,级,10,绩效,C,，,10,年；绩效,B,，,7,年；绩效,A,，,5,年,2,级,10,3,级,9,绩效,C,，,7,年；绩效,B,，,5,年；绩效,A,，,3,年,4,级,9,主管,高级专员,1,级,8,绩效,C,，,7,年；绩效,B,，,5,年；绩效,A,，,2,年,2,级,8,3,级,7,绩效,C,，,5,年；绩效,B,，,3,年；绩效,A,，,1,年,4,级,7,专员,1,级,5,绩效,C,，,3,年；绩效,B,，,2,年；绩效,A,，,1,年,2,级,5,3,级,4,绩效,C,，,2,年；绩效,B/A,，,1,年4,级,4,助理,1,级,3,绩效,C,，,1,年,2,级,Step4,：定级评估,能力素质评估标准,人力资源管理专业人员胜任能力评价表,评价维度,定义,评价等级,较差,略有不足,基本胜任,较好,优秀,0-2,3-4,5-6,7-8,9-10,爱岗敬业,具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采取行动去完成工作任务。,学习创新,关注身边的新技术、新方法和新事物，挑战传统的工作方式，推陈出新，在服务、技术、产品和管理等方面追求卓越，进行突破性创新的行为特征。,团结协作,作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队共同的目标与大家通力合作完成任务的能力。,执行效率,工作中能迅速理解上级意图，形成目标并制定出可操作的行动方案，通过有效组织各类资源和对任务优先级安排，保证计划高效、顺利实施，并完成工作目标的能力。,专业敏感,能够关注工作中各种信息，有意识从专业角度深入分析和挖掘的能力，进而达到更好的从专业角度提升业绩的目标。,服务意识,指能真正从客户（含内部客户）的立场出发，分析客户需求，主动并及时的为客户解决问题，提高客户的满意度，并能够不断地寻求新的方法和策略增加客户的满意度。,分析能力,能够在工作过程中把握问题的实质和关键点，从不同的方向寻找问题发生的可能原因，并进行分析、排查，实现对问题的准确定位，能够提出切实可行解决方案的能力。,理解领悟,通过个人有计划学习和实践，增加学识、提高技能，将其融会贯通，并把它应用到日常工作中以提高个人和组织绩效。,组织协调,根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。,履职绩效,认真履行职位职责，完成分管工作。,示例,注：各职位族划分能力评估表详见附件,Step4,：定级评估,知识技能评估标准,职位族,职位名称,专业知识与技能,0-40,分,（,40-60,分,(60-70,分,(70-80,分,（,90-100,分,本领域所需的基础知识较生疏，处于陌生的状态,具备本领域所需的基础知识，但对本领域知识理解有限，处于学习阶段,对本领域的知识和概念有一定了解，能够对相关知识及技能加以利用,进行局部地知识整合，串联相关专业知识，形成较为系统的专业知识背景,专业技能、知识和行业理解融会贯通，在公司内部被公认的专,家,营销策划,市场推广,市场营销理论知识,公司产品知识,营销策划技能,市场推广技能,消费者心理学相关知识,渠道支持,市场营销理论知识,公司产品知识,渠道管理相关知识,SAP,操作技能,财务管理,财务分析,会计基础知识,财务分析知识与技能,行业财务信息,财务数理分析模型,SAP,操作技能,示例,注：各职位族划分知识技能评估表详见附件,Step4,：定级评估,加分项评估标准,维度,加分项评分标准,加分项评分标准备注,课题,课题个数,课题角色,加分值,课题标准设置，建议根据以下几个因素进行分级,1,、参与,/,执行的课题个数,2,、个人在课题中的角色（区分牵头,/,参与等角色）注：课题为本年度实施项目（建议往年项目不累计），个人课题最高累计不超过,8,分,牵头,4-8,参与,1-4,获奖,奖项级别,获奖等级,加分值,奖项标准设置，建议根据以下几个因素进行分级,1,、奖项级别（公司级,/,集团级,/,市级,/,省部级,/,国家级）,2,、获奖等级（如一等奖,/,二等奖,/,三等奖,/,），若奖项未设等级，按照奖项的获取难度，进行评价注：按在公司工作期间进行职级评定期间获奖个数累计核算，根据获奖等级进行加分,国家级,根据获奖级别对应的奖项等级，或获奖难度，由评定组适当给分,8-10,省部级,6-8,市级,/,集团级,3-6,公司级,1-3,绩效,绩效等级,加分值,注：绩效为年度绩效考核成绩,A,2,B,1,Step4,：定级评估,分值计算、分值要求与比例控制,定级评估分值计算,考评对象,考评内容,单项满分,权重,分值,专业线人员,能力素质,100,分,50%,50,知识技能,100,分,50%,50,加分项,20,分,20,最高分,120,管理线人员,能力素质,100,分,70%,70,知识技能,100,分,30%,30,加分项,20,分,20,最高分,120,分值要求与人员比例控制,管理线,专业线,职位等级,比例控制,部长,总监,1,级,按照分数高到低择优录取，具体比例,据公司业务发展实际需要进行确定,2,级,3,级,4,级,副部长,副总监,1,级,按照分数高到低择优录取，具体比例,据公司业务发展实际需要进行确定,2,级,3,级,4,级,主管,高级专员,1,级,不超过主管、高级专员、专员总人数的,10%,，按照分数高到低择优录取,2,级,3,级,不超过主管、高级专员、专员总人数的,2,0%,，按照分数高到低择优录取,4,级,专员,1,级,不超过主管、高级专员、专员总人数的,30%,，按照分数高到低择优录取,2,级,3,级,分数不低于,85,分,4,级,助理1,级,分数不低于,80,分,2,级,Step5,：评估程序,方式,申报频率：每年一次,申报方式：逐级申报（,一般按照自下而上的顺序逐级晋升，优秀人才如需越级晋升，需提出特殊申请,）,人力资源部负责统计筛选,副部长及副总监以上职位最终由人才专家委员会核定,主管及高级专员以下职位最终由主管领导核定，并报人才专家委员会审批,员工提出申诉,人力资源部汇总申诉，人才专家专员会复审,相关文件,【,职位职级评定申请表,】,【,入围评估体系,】,【,定级评估体系（能力素质）,】,【,定级评估体系（知识技能）,】,【,定级评估体系（加分项）,】,【,定级评估体系（定级评估分值及比例控制）,】,【,定级结果申诉表,】,入围评估,定级申报,定级评估,核定结果,定级申诉,分类,评价主体,权重,有直接下属,间接上级,30%,直接上级,40%,平级,15%,下级,15%,无直接下属,间接上级,35%,直接上级,50%,平级,15%,Step6,：职位职级发展体系与薪酬的对接,1,档,2,档,3,档,4,档,5,档,6,档,7,档,8,档,9,档,10,档,部长,1,级,部长,2,级,部长,3,级,部长,4,级,专员,1,级,专员,2,级,专员,3,级,专员,4,级,助理,1,级,助理,2,级,职位职级与薪酬对应关系：,首先，各职位根据公司现有薪酬体系对应的薪等进行套入,其次，各职位职级越高对应的薪档越高，具体对应关系如下图：,薪档,职位职级,备注：各职位职级均参照以上对应关系执行,示例,我们探求中国企业最佳管理实践；,我们力求帮助客户超越现有价值。,