后备人才考核评估表.doc

后备人才考核评估表正式版

后备人才考核评估表
后备人才评估表
姓名

评估期：
年月日至年月日
第一评估者（A）
评估小组，为人力资源部
第二评估者（B）
导师
评估指标
定义
评分
A级
（90-100分）
B级
（75-89分）
C级
（60-74分）
D级
（60分以下）
A（60%）
B（40%）

能
力
素
质

权重 30%

沟
通
能
力
（口头、
书面、倾听等）

满分100
权重10%

谈话简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解；书面表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔；能很好倾听别人的倾述，很快明白对方的想法和要求
谈话抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明；书面文字几乎不需修改补充，比较准确的表达意见；注意倾听，并力求明白
语言欠清晰，但基本能表达意图，有时需反复解释；文章不够通顺，但基本能表达清楚主要意图；能够倾听，有时一知半解
口头表达含糊其词，意图不明；书面语言上，文理不通，意图不清，需作大修改；不注意倾听，常常不知对方所云

综合： 分

团队
合作

满分100
权重10%

善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围
能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成
团队合作精神不强，基本能够与他人合作，对工作略有影响
不能与他人很好合作，独断专行

综合： 分

应
变
能
力

满分100
权重10%

待人处世很灵活，善于审时度势，非常容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动
待人处世较灵活，能够根据公司要求，比较容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺利完成转变
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展稍有困难，但能基本完成工作任务
待人处世刻板，适应性很差，无法适应工资变化带来的冲击，无法完成任务

综合： 分

工
作
态
度

权重 40%

主
动
性

满分100
权重10%

上进心强，长期
不断地学习业务知识，知识更新速度快；主动请求额外任务能并能高质量完成；工作中善于发现问题，并常提出新思路

比较有上进心，比较主动学习业务知识，较注意自身知识的更新；主动承担一般的额外任务；有时能提出建议

有一定上进心，偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；偶尔能提出个别的新思路

缺乏上进心，不主动学习业务知识，固守已有的知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议
A（60%）
B（40%）

综合： 分

纪
律
性

满分100
权重10%

能够长期严格遵守工作规定与标准，纪律性非常强，几乎无故意迟到或早退的记录（每个考核期不超过1次）

能够遵守工作的规定和标准，纪律性较强的，很少有故意迟到或早退的记录（每3月不超过1次）

基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，较少故意迟到或早退(每月少于1次)
不能遵守工作规定和标准，常发生违规情况，纪律性差，故意迟到或早退次数较多（(每月至少于1次)）

综合： 分
责任感
满分100
权重10%
工作责任感非常强烈，有很强的主人翁意识
工作的责任感较强，具有主人翁意识
工作有一定责任感，能较好完成本职工作
工作缺乏责任感，对工作推诿、拖拉

综合： 分

工
作
报
告
满分100
权重10%

报告的数字量远远超出要求；内容极为详尽、信息含量非常高；提交报告的时间比要求的提前许多
报告的数字量超出要求较多；内容比较详尽、信息含量较高；提交报告的时间比要求的较提前
报告的数字量基本达到或略微超出；内容基本全面、有一定信息含量；按规定时间提交报告
报告的数字量未达到要求；内容不全面、信息含量较低；未按规定时间提交报告

综合： 分

工作综合表现

权重 40%

项目
与
课题

满分100
权重20%

部分参与或独立承担的项目或课题的数量和种类非常多、内容很复杂，实施的过程难度性很高，且持续时间很长

部分参与或独立承担的项目或课题的数量和种类较多、内容较复杂，实施的过程难度性较高，且持续时间较长

部分参与或独立承担的项目或课题的数量和种类基本符合标准要求、内容略有难度，实施的过程略微复杂，持续时间一般；

部分参与或独立承担的项目或课题的数量和种类未达标、内容非常简单，实施的过程很容易，持续时间一般

综合： 分

进步
与
业绩

满分100
权重20%
工作和社会能力进步非常明显，综合素质大大提高；取得了骄人业绩，给公司经营管理带来很大促进作用
工作和社会能力进步比较大，综合素质有较大提高；取得了良好的业绩，给公司经营管理带来较大促进作用
工作和社会能力有一定进步，综合素质有一定提高；
取得了一定的业绩，给公司经营管理带来一定的进作用
工作和社会能力没有明显进步，综合素质没有提高；未取得取得明显业绩，未给公司带来进作用

综合： 分
总计： 分

说明：
1. 分为第一和第二评估者，其中第一评估者的评分占60%，第二评估者的评分占40%。

2. 每项的满分为100，总分=∑各项指标得分×各项指标的权重

3. 其他：
后备人才必须提交《新员工周工作汇报表》【参见附表】（每周一次）、《员工月度工作表》【参见附表】（每月一次），作为评估小组评分的参考内容。后备人才在见习期内，必须至少独立完成1项工作或课题（大小皆可）。

人才考核评价表
编 号：
姓 名

性 别

年 龄

专 业

学 历

职 称

面

试
面试评价：

结论：
□建议进行专业考核面试，计划安排在项目。
□建议终止面试。
面试人： 日期：
专

业

考

核

评

价
笔试评价：

专业考核评价：

结合应聘者的笔试成绩、随机案例的分析、专业知识的交谈，考评人认为：

结论：
□建议录用，但 。
□建议不予录用。
考评人： 日期：
人力资源部审批

签字： 年 月 日
人事主管领导审批

签字： 年 月 日
总经理审批（仅机关人员）

签字： 年 月 日
备注：请面试与专业考核评价合格，并审批同意录用的人员，到101室办理入职。
人力资源部 制

员工年终考核评估表
（适用类别：全体员工）
说明：员工考核评估分为自我评价、部门经理评价和综合管理部评价三个部分最后由总经理审批，考评结果按权重加权得成，其中个人评价占10%,部门经理评价占40%权重，综合管理部评价占50%权重,三部分总和满分为100分。
被考评者个人资料：
姓名：
性别：
部门：综合部
职位：
入职时间：
得分：
评估日期

评价标准
（5分） 出色，各方面表现都特别优秀，并始终超越本岗位常标准要求。
（4分） 优良，能够经常超出本岗位正常标准要求。
（3分） 可接受，能够经常维持或偶尔超出本岗位常标准要求。
（2分） 需改进，基本能维持或偶尔未达到本岗位常标准要求。
（1分） 不良，明显低于常规本岗位正常工作标准的要求。

工作相关标准
评价因素描述
评分等级
自我评价
部门经理评价
综合管理部评价
工作责任感及绩效
主动维护企业的形象与利益

肯为工作结果承担责任并乐意接纳额外的工作任务

按时按量完成工作任务

工作状态
严格服从组织和上级的工作安排

保持良好的出勤记录

遵守规章制度和业务流程

服务意识
保持微笑，倾听客户问题，理解并发现客户需求

满足客户合理的要求，但提供超出客户预期的服务

业务技能
熟悉掌握有关产品的各项知识

掌握基本的业务技能和方法

具备良好的理解能力和接受能力，能很快进入工作角色

不怕工作失误，并能在失误中总结经验并明显提升业务技能

团队合作
愿意与他人分享经验和观点

以大局为重，有分歧时先以满足业务需要为主

与同事和协作部门保持良好的合作关系

参与和支持团队工作，推进团队目标的达成

主动提出问题并解决问题

发展潜力
以积极态度接受与工作有关的培训及公益活动

经常对自己提出新的要求和目标，愿意承担更大的责任

对自己的能力和判断有信心，愿意尝试有挑战性的工作任务

考评得分合计：

此栏由综合管理部填写
评估综合得分
综合评价得分的计算规则：自我评分*10% +部门经理评分*40% + 综合管理部评分*50%
A
B
C
D
E
90分以上
8189分
71-80分
60-70分
60分以下
优秀
良好
接受
勉强接受
不满意
表现出众
上等表现
中上等表现
中等表现
不满意
考核评估结果

员工自我评述：

员工签名：

部门经理评估意见：

部门经理签名：

综合管理部签名确认：
总经理签名确认：

日期：

日期：

＊＊集团后备人才培养方案（试行）
一、培养目的：
1、解决目前集团人才资源匮乏、发展后劲乏力的局面;
2、将有发展潜质的员工纳入人力资源开发体系，倡导员工敬业爱岗、追求进步和发展，践行员工职业规划，提升员工的敬业度；
3、指导和规范后备人才梯队的培养工作，落实各级管理人员人才培养的职责，探讨后备人才的造血机制.
二、培养原则：
1、后备人才培养作为各级现职管理人员的基本职责之一，纳入年度述职、考评的范畴；
2、选有所用的原则。进入后备人才培养库的人员，应有相对确定的培养方向;
3、宁缺勿滥的原则.坚持客观、公正推荐后备人才，避免过多、过滥，做到唯才是用；
4、持续性原则。后备人才培养库及后备人才库原则上至少每年更新一次，保证优秀人才生生不息；
5、共同培养的原则。集团人力资源部组织各公司制订培养方案，各公司、部门作为培养基地，共同实施培训计划;
6、人才共享。培养合格后，推荐部门优先选用,根据其培养方向集团亦可推荐到其他公司或部门任用。
三、培养职责：
1、集团人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各级公司、部门人才培养工作提供支持；
2、各公司、部门负责所在公司、部门的后备人才推荐、培养及评估；
3、导师负责后备人才的培养具体实施;
4、集团管理层对培养过程实施控制和考核。
四、培养对象：
满足以下条下的有发展潜力的在职员工。
项目
基层管理岗位
中层管理岗位
专业技术岗位
备注
职业素养
忠诚、专业、敬业、学习、向上、自信

学历
大专及以上
中专及以上
大专及以上
中专及以上
大专及以上
中专及以上

年龄
≤35岁
≤45岁
≤35岁

本公司入职期限
1年以上
3年以上
3年以上
6年以上
3年以上
6年以上

能力潜质
是否具有:判断推理能力、言语理解能力、管理潜能、适应能力
是否具有：判断推理能力、言语理解能力、管理学知识、管理潜能、指挥能力、独立性、适应能力、竞争能力
是否具有：判断推理能力、独立性、计算能力、专业技术竞争能力

工作经历及经验
1年以上
3年以上
2年以上的基层管理工作经验及一定的工作业绩
3年以上的基层管理工作经验及一定的工作业绩
从事相关岗位工作时间3年以上及一定的工作业绩
从事相关岗位工作时间6年以上及一定的工作业绩

计算机操作
合格
合格
合格
合格
合格
合格

五、培养方向：
1、管理岗位：班长、工段长、主管等基层管理岗位，经理助理、副经理、经理等中层管理岗位;
2、专业技术岗位：如设备工程师、技术员等。
六、人才甄选：
1、人才推荐：
1）基层管理岗位由部门主管、工段长推荐、部门经理初审；
2）专业技术岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审；
3）中层管理岗位由部门经理推荐，人力资源部门初审;
4）填写《后备人才选拔报名表》（附件1)，提交至人力资源部。
2、人才选拔：
初选程序至少要包含以下三个环节:
1）基本资格条件筛选【人力资源部负责】
2)职业性向测试:MBTI性格测试【人力资源部负责】
3）面谈：由公司领导和人力资源部组成面谈小组,对候选人进行面试和素质测评。面试采用案例分析、演讲、结构化面试三种相结合的方式。主要测试选拔对象的综合分析能力、组织协调能力、应变能力、语言表达能力以及个性特征。
3、审批:基层管理岗位、专业技术岗位由公司管理层批准；中层管理岗位由公司管理层核准报集团人力资源部及集团领导批准;
4、结果：经批准后的后备人才正式进入后备人才培养库，实施培养.
七、培养方法:
1、定期业务培训
1）每年由集团外聘培训师,对后备人员开展一次管理技能提升培训，时间一般安排在每年的5—6月；培训结束一个月内，后备人员需要提交培训心得体会到人力资源部，字数1500字以上。
2)每季度由人力资源部指定2门网上大学课程，要求后备人员及现有中层领导进行网上学习.同时要求后备人员根据个人提升需要,自选2门网上大学课程进行学习。每季度次月提交上一个季度的网上大学学习心得到人力资源部，字数1000字以上。
3)由人力资源部组织相关专业部门每年精选2—3本书籍或影音资料，由后备人员及现有中层自学或集中学习。在规定学习时间结束一个月内提交学习心得并交人力资源部,字数1000字以上。
4）每半年由人力资源部牵头各专业部门，根据以上培训及学习内容，组织理论考试（主要包括案例分析、理论知识、逻辑知识、行业情况、企业主要生产经营工作等)，目的是对后备人员的学习情况及综合能力提升情况进行评估。
2、建立后备人员专职导师制
每名后备人员由人力资源部指定1名导师，导师可指定为本单位（部门)的正职领导，也可根据培养方向选择其它相关部门领导担任导师.导师要负责对后备人员进行辅导，主要是专业知识、经济管理能力和领导水平的综合培养，尽可能在部门内部给予后备人员更多的锻炼机会,同时每季度必须与后备人员进行一次沟通交流（填写附件2），了解他们的思想、工作情况，肯定成绩、指出不足，多鼓励，让后备人才时时自重、自警、自省、自律，达到教育干部、解决问题的目的，帮助解决后备人才认识及工作中的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的能力。同时导师应该每年负责组织本单位绩效考核小组对后备人员进行年度考核及评估，将考核结果按附件3要求报人力资源部备案，作为后备人员任用的重要依据之一。
对于履行导师职责较好，能够按期沟通并有沟通记录、每年度提交考核评估情况，所指导的后备人员晋升为中层领导且该后备人员认可导师培养工作的，给予导师奖励1000元/人。晋升中层后2年内如有触犯法律或有违职业道德行为追责导师。
2、负责专项工作
有意识地安排后备人才做一些时间紧、任务重、突击性较强的实际工作，使他们在实际工作中经受锻炼和考验.主要如下：
1)负责本领域兼职内训工作：由人力资源部征集各专业部门意见，制定专题培训计划,由相关领域人员负责专项课题培训，一般每人每年至少有2个专题的兼职内训任务。通过兼职内训工作提高后备人员的学习能力、沟通和表达能力、组织能力.
2）负责带领“营销突击队”或“生产突击队“开展专项突击活动，通过实战提升组织能力和带队伍能力。
3）根据公司领导和专业部门需求,有针对性的负责临时性的专项工作，通过专项工作提升业务能力、计划能力和组织能力。
4）后备人员每半年至少开展1次基层专题学习调研,每次调研时间一般为一周,通过基层调研，并撰写一篇不少于2000字的调研报告。使后备人员了解一线生产经营情况、运作情况以及存在的主要问题,提高服务基层的意识和处理基层问题的能力。
3、实行后备人才定期谈话和交流制度
1）公司领导每年要对所分管的后备人才谈话至少一次,人力资源部领导要对所有的后备人才谈话至少二次，了解他们的思想、工作情况,肯定成绩、指出不足，多鼓励，让后备人才时时自重、自警、自省、自律，达到教育干部、解决问题的目的,帮助解决后备人才认识及工作中的不足，提高综合素质，不断提高解决各种问题的能力.并将谈话内容作为培养考核后备人才的一项重要措施。谈话记录详见附件2.
2）在日常管理中,要经常了解后备人员思想情况，及时发现各种思想倾向和问题，及时进行帮助教育。对工作和学习中出现的困难,公司领导及人力资源部要及时谈话,帮助分析原因，解决实际困难,鼓励和支持后备人才大胆工作.
4、岗位交流锻炼
1)集团职能部门较为成熟的后备人才，由集团人力资源部有计划的分批安排到各子集团、子公司等一线去工作，一般以挂职子公司总经理助理为主、担任一线主管为辅助的方式,向基层学习，积累经验，提高自身素质.挂职锻炼时间一般为半年.
2）各子集团较为成熟的后备人才，由集团人力资源部根据培养方向，有计划安排到集团管理部门工作，使后备人才全面了解公司的工作及运作模式,增强全局观念和统筹能力。挂职锻炼时间一般为半年。
3）生产经营性企业需要的专业人才采用是自下而上和自上而下方式进行岗位交流，全面了解企业的生产与经营。
5、内部兼职锻炼
1）内部兼职只能采取跨部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主.
2)兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务,在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
3）兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天.
4）兼职工作开展方式:
l 兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与当事人商定，并纳入该部门工作总计划，同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
l 一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。
5）人员管理
l 人事关系:兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门.
l 审批程序:导师提案--人力资源部审核-—总经理审批。
l 接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作.
7、干部挂职锻炼
对于子公司和集团职能部门急需的中层以上管理岗位，采用挂职锻炼方式进行后备人才培养。具体挂职锻炼详见《挂职锻炼人员管理办法》.
8、参加公司重要会议
后备人员每月必须参加集团的经营分析会及其它指定参加的会议，各部门领导应尽可能安排后备人员参加本单位的各项会议,使后备人员掌握公司生产经营情况，提高后备人员的信息量及全局观念，掌握公司的工作重点，为今年任职积累知识和经验。
9、召开年度工作汇报会
每年11月初举办一次后备人才学习及工作汇报会,由公司领导及人力资源部领导听取汇报。后备人员需要汇报的主要内容包括：自己一年来的工作成绩、主要进步、收获体会、存在不足及下一步能力提升计划。汇报时间为每人10分钟，然后由公司领导及人力资源部领导点评，帮助后备人员发扬成绩，克服缺点,总结经验，提高能力.
八、培养期限：
序号
后备人才
期限（月）
说明
1
专业技术岗位
12~18

2
基层管理岗位
12～18

3
中层管理岗位
12～24

九、 考核方法:
1、 后备人才的选拔和培养列入领导年度管理目标进行绩效考核。
2、 后备人才每半年需交一份工作绩效和学习情况报告以及两份签字后的面谈记录交人力资源部备案。此项工作未开展扣除此项绩效分值。
3、 培养期间，后备人才出现离职情况,扣除直属领导此项绩分值.
4、 后备人才队伍实行动态管理。凡有以下情形之一的，实行一票否决制，并应及时调整后备人才队伍:
（1） 道德诚信、组织纪律、廉洁从业方面出现问题;
(2） 工作绩效下滑,缺乏改善意愿和效果；
（3） 失职渎职，造成较大损失或不良影响;
（4） 群众反映不良，年终考核确定为基本称职或不称职等；
(5） 不具备担负繁重工作的身心健康条件；
(6） 其他原因。
十、后备人才晋升
当公司出现岗位空缺时，将优先从后备人才库中选拔适合人选，后备人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才.
十一、后备人才档案管理
1、各级人力资源管理部门需建立后备人才档案，详细记录后备人才培养全过程。
2、后备人才档案资料包括以下内容：
1）后备人才选拔报名表
2）后备人才沟通记录表
3）后备人才培养档案登记表
4）后备人才年度评价记录表
6)后备人才撰写的调研报告、学习心得等
十二、相关附件：
附件1：《后备人才选拔报名表》
附件2：《后备人才沟通记录表》
附件3：《后备人才年度评价记录表》
附件4：《后备人才培养档案登记表》

附件1：
后备人才选拔报名表
姓 名

性 别

出生时间
(某年某月)
民 族

籍 贯

工作时间
（某年某月）
政治面貌

入党
时间
（某年某月）
健康状况

技术职称

有何特长　

学历
学位
全日制教育

毕业时间院校专业

在职教育

毕业时间院校专业

单位

岗位

联系
　（请留最新 号码)
简
历
例：
2005。1－2005。12 人力资源部见习生
（格式如上所示，岗位如有变动应分段填写)

家庭
情况
（含家庭主要成员称谓、姓名、出生年月、政治面貌、单位及职务）

奖惩情况

主要业绩

（以写实为主，字数在500字左右，不超过600字)
本人签字

单位意见
（签字盖章）

注：请按要求格式填写本报名表,书面提交采用双面打印（共1页)
附件2：
后备人才沟通记录表
访谈人姓名

后备人才姓名

沟通时间

地点

沟通记录
学习工作情况

综合素质提升情况（包括：品格、能力、知识、工作经验)

存在的问题

改善和发展建议

说明：本表为公司领导、人力资源部领导、导师（部门领导）与员工沟通时使用,由访谈人进行填写，并作为后备人才档案由人力资源部进行统一管理。

附件3:
后备人才年度评价记录表
姓 名

工作单位

工作岗位

考察时间
年 月 日 至 年 月 日
评价项目
评价指标
满分
考评分
劳动
纪律
遵守公司各项规章制度，不迟到、早退或中途离岗
5

服从工作安排，不对工作岗位工作吹毛求疵
5

工作时间不聚众闲谈
5

工作
态度
爱岗敬业，有饱满的工作热情
5

工作积极主动,态度认真诚恳
5

虚心接受企业专业技术人员的指导
5

对工作认真负责，有较强的责任意识
5

业务
技能
能够很快熟悉工作岗位的业务流程，进入状态较快
5

专业基础知识掌握扎实，学以致用
10

操作规范熟练，能够真正适应岗位需要
10

综合
能力
有良好的应变能力，能够很好地处理工作中的突发事件
5

有很强的工作组织能力
5

善于沟通交流，有良好的团队合作意识
5

能够创新性独立开展工作
5

工作
成绩
按时完成工作任务，工作效率高
10

工作任务完成质量高,业绩突出
10

合计
100

单位
鉴定
意见

导师签字： （加盖单位公章）
年 月 日

附件4:

后备人才培养档案登记表

单 位：
姓 名:
部 门:
现 职 务：
导 师:
培养目标：

后备人员培训记录
姓名

性别

出生年月

所在单位

岗位

培养目标

培训时间
培训课程
培训内容
培训成绩

培训负责人：
学员签字:

后备人员培养实施情况记录
姓名

性别

出生年月

所在单位

岗位

培养目标

培训方式
考核方式
参与活动
综合效果分析 （优、良、中、合格、差五个 等级)
分值
优-差
5——1
业务培训
提交培训心得

考试综合得分

业务培训类综合得分

工作调研
提交调研报告

交流研讨类综合得分

岗位交流
提交报告、心得及考核表

兼职培养
提交报告、心得及考核表

其他

分数总计
总分=
档案记录人：
人力资源负责人: