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【摘要】成本管理是施工项目管理的一项重要内容,它贯穿在投标工作开始至工程竣工的各个阶段，尤其在控制成本的施工阶段，要把施工项目的实际成本控制在预定的计划成本范围内，是实现项目成本管理的关键。
　　【关键词】施工项目，成本管理

　　工程施工项目管理的重点，主要集中在合同管理、质量管理、进度管理、成本管理、安全管理和信息管理等六个方面，而这六个方面的管理无不与成本管理息息相关。因此,成本管理是施工项目管理的一项重要内容,它贯穿在施工项目管理的全过程,像一双无形的手制约、影响、推动或迟滞施工项目的各项管理工作.施工项目成本管理包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析及成本考核等，这一系列相互联系、相互作用的各环节贯穿于从投标阶段开始到工程竣工验收的全过程.
　　1 工程投标阶段
　　在工程投标阶段，根据《招标文件》对工程概况的描述以及现场勘察情况,根据同类施工项目的成本资料和近期内其他工程的实施情况、市场行情等推测未来哪些因素会对本施工项目的成本水平产生影响，在此基础上确定该项目的预测成本，然后结合本企业的实际管理与施工水平，结合竞争对手的情况，提出投标决策意见。
　　当做出投标决策后，便立即进入投标阶段。在此期间,注意做好两项工作：首先，根据《招标文件》的要求、图纸及工程量清单，依据当前执行的定额及与之相适应的费用构成、取费标准等,结合拟采用的施工组织设计、施工方案、技术组织措施以及现场实际情况编制出一份详细合理的工程预算。一份好的工程预算,不仅增加了中标机会,而且也是工程项目成本管理中进行成本控制的重要依据。其次,认真研究有无“开口”项目，并处理好如何将这些“开口”项目在报价中得以合理体现。
　　2 工程施工准备阶段
　　工程中标签订合同后，项目部根据公司制定的成本管理的内容及思路，以分项工程实物工程量为基础,联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制计划成本，并编制明细而具体的成本实施计划,并按照部门、施工队和各班组的不同分工进行分解，把责任成本落实下去，为今后的成本控制做好准备。
　　3 工程施工阶段
　　3。1 认真做好图纸会审工作.在图纸会审时，从方便施工、利于加快工程进度、能确保工程质量，同时又能降低资源消耗、增加工程收入几方面着手，积极提出修改意见；对一些明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取建设单位和设计单位的认可.
　　3.2 优化施工组织设计。施工方案不同,工期就会不同，投入也不同.因此,施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度.选择最适合项目施工的机械在最大可能地满足施工要求的同时,着重考虑经济性。综合考虑租赁费、进退场费和设备基础费用.同时严格控制进退场时间；合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；现场精心布置，避免材料二次搬运，临时设施要考虑生产高峰时需求,一步到位。
　　3。3 精心组织,抓好过程管理。组织力是一个企业的核心竞争力，减少管理层和管理人员，做到分工明确，事事到人，确定适宜的质量成本,使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性.施工过程中,在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节约材料的使用量,降低项目成本；同时抓好施工过程中的 各项管理,避免施工质量问题造成的返工及现场施工用料的管理不到位造成的浪费等。
　　3。4 合理安排进度，降低工期成本。精算工期，提高预见性。进度的滞后,势必造成设备租赁费用及管理费用的增加，同时造成企业信誉成本的增加。
　　3。5 抓好进度结算，转嫁资金风险。根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程结算资料，报送建设单位并收取进度款；同时对分包商和供货商提出相当的垫资要求,降低资金使用成本。
　　3。6 及时办理签证。由于工程工艺等的变更,导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化，而许多业主在变更时，项目部应主动将期间发生的工程变更从自身角度出发，办好相关签字手续，并纳入当月工程款计收.对由于建设单位原因造成工程延误及损失，项目部应书面报建设单位确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能引起争议的空间压缩到最低。在实际操作中不能只顾埋头苦干，而缺乏书面签字确认意识，克服“服从甲方，不办签证"“分包违约,没有追偿”等的弊端。
　　3。7 严格分包及材料供货费用的审核，及时进行总结。在合理周密的合同基础上,严格审核结算账单,从一线施工、材料部门到经营部门层层把关，减少项目不应有的开支，止住项目成本的“出血点”.在合同履行过程中，不断总结.对出现的问题,在以后的合同中及时进行调整和修改，使合同尽可能的严谨、详细，让分包商和供货商无空子可钻.
　　3。8 加强材料成本管理。在工程施工中，材料成本在整个工程成本中的比重最大,一般可达70％左右，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，以限额领料来落实；对各种材料，坚持余料回收，废物利用.在部分自购材料采购中，严把质量价格关，通过货比三家，利用时间差来降低采购成本。同时，材料的入库验收一律采用严格检查的办法进行，绝不能让进库材料出现亏空;领用材料一律按施工设计要求提前算好用量，用多少领多少，有效控制成本支出.
　　3。9 密切关注市场动态，设法提高甲方确认价,及时调整采购价。对市场价格上涨的材料严格按合同价执行,对价格下调的材料实行重新定价或更换供应商或分包商，节约成本，减少支出。
　　3。10 按期进行成本偏差和效益责任的分析评价,严格业绩考核和奖惩兑现.
　　4 工程竣工验收阶段
　　在竣工验收阶段,项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交至预算部门，预算部门将预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性；与此同时，将合同规定的“开口”项目，作为增加决算收入的重要方面。
　　5 结语
　　作为施工企业，搞好项目成本管理工作是一项复杂而又系统的工作，忽视任何环节的重要性都会影响成本管理的效果。项目部作为成本管理的中心，要充分发挥其核心作用,借鉴先进、科学的成本管理经验，扎扎实实做好每一阶段的工作，使工程成本管理突显成效
论施工企业项目成本管理工作的要点
施工企业的项目管理是管理理论界公认的最为复杂的管理难题之一。因为，建筑产品的“单件性”特点，使管理工作务必以“项目特点"为中心展开，其管理方法、控制措施多种多样，但是，其管理的目标主要有四个：质量、成本、工期、安全。本文涉及的只是成本管理的一些要点.
1 企业内部形成成本管理的体系，完善成本管理办法及考核制度，建立成本管理保障措施.
成本管理工作是一个系统工作，它贯穿于从工程前期的投标、合同签订、施工组织设计的编制、成本预测、到工程实施中的质量、安全、文明施工的控制、资金的回收、竣工结算的审核、保修期的结束等全过程，涉及到经营部门、财务部门、预结算部门、物质供应部门、质量部门、安全部门等企业的各职能部门。亦即成本管理是一项全员共同参与、各职能部门共同监督、管理完成的系统工程，企业内可形成以财务、预算部门为主，材料、质量、安全等其它各职能部门配合的成本管理体系，完成以项目部为责任主体，各职能部门、相关单位共同参与的成本管理过程。因此，建立成本管理的保障措施棗即成本管理工作应遵循的程序和规范，至关重要。
各职能部门围绕成本管理这条主线，根据本部门的工作职责，结合项目部的实际情况，拟定切实可行的项目部管理办法及考核实施细则,在对项目部实行量化管理的同时，职能部门不能丧失服务的职能,包括对项目部提供技术服务、信息咨询、业务培训、对外协调、经营工作的支持等，为项目部创造一个良好的后方保障体系及工作环境。各职能部门通过过程中对项目部进行的量化考核、评分的累积,至工程完工，则完成了对各项目的量化考核和各项指标的完成情况的评定，提交预算、财务部门，作为对项目部是否实现各项经济目标，进行综合考核和经济兑现的依据.
2 建立事前控制机制，合理确定成本管理目标。
成本管理的事前控制最好的方法是：企业内部对各项目部实行招投标制。这样可以对成本管理的目标进行自下而上的讨论，在讨论的过程中就能充分明确成本控制的关键因数、成本管理目标技术上合理性、实现成本管理目标的具体措施、各管理人员的具体目标及职责。该工作完成后，与成本管理有关的职能部门就通过内部竞争机制自觉地制定了符合建筑产品“单件性”特点的成本管理目标和与之配套的工作方法、检查措施、考核制度，达到了管理“自治”的目的。
2.1 企业内部对各项目部实行招投标制的必要性和优点如下:
引入内部竞争机制,可充分调动项目部成本管理的积极性，提高项目部成本管理的水平。
一些企业对项目部任务的分配，采取指定式或谁揽到任务给谁干的方式进行，二种分配机制均存在很多弊端.
按照指定式分配任务的方式,由于企业对外:面对的是激烈竞争的招投标市场，对内：是干好干坏一个样的内部分配工程任务的管理方式，不论项目部管理水平高低，均可分配到工程项目，这种分配任务的方式，必然导致成本管理目标采用下达任务的“专制"化方式，久而久之,企业将陷入内忧外患的双重压力下，同时企业内项目部会出现对自上而下的成本管理目标的抵触情绪,严重的直接影响企业的工作作风，丧失自主进行成本管理的积极性和动力,目标成本的确定难以真正体现项目部的成本管理水平,企业最终将承担因为项目管理水平低,而丧失整个企业的对外竞争力的风险。
如果按照谁揽到任务给谁干的分配机制分配工作任务,一方面，将导致企业内部只重视市场经营忽略内部管理的风气，其直接的表现形式是“以包代管”,其后果是公司承揽的任务多,工程干砸的也多，工程质量难以控制，工程成本管理一笔糊涂帐。这样会导致企业将不正常市场竞争手段视为主要手段并以此代替内部管理目标，最终将在市场上因为失去信誉而丧失竞争能力。另一方面，会导致一些项目部没有任务而息工，另一些项目部因任务偏多而分包给外单位，企业额外增加了息工人员的工资或生活费,以及养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金等费用。
2。2 测算成本管理目标的具体方法
进行成本管理,必须确定客观合理的目标成本。制造成本是指在项目实施过程中,直接发生在项目部的人工费、材料费、机械费、其它直接费、间接费等费用。制造成本的预测是以施工图预算为基础进行，采取量价分离、以收定支的原则进行测算,即制造成本的预测不以对建设方的优惠下浮比例相关，原则上不突破中标预算费用。
预算直接成本是对施工图预算所列造价组成、按照制造成本的核算内容进行分析归类而得的,其中直接成本的人工费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价计算求得,直接成本的其他直接费、现场管理费，按工程类别、计费基础和取费系数计算求得.
对于预算造价中的其它费用,如企业管理费、利润、税金、规费（含劳动保险费、定额编制费、费）等，不包括在预算直接成本内，作为工程完工后成本核算、效益分析的指标.
预算直接成本中的直接人工费往往低于实际发生的直接人工费,在进行可能支出的计划成本人工费的测算时，是按照各分部分项工程预算工程量与分项工程量人工工资单价的乘积核定,实行平米包干;现场管理人员的工资则根据不同类型工程核定平米包干指标;项目部后勤管理人员工资包干基数,按每年承担工程规模大小核定。
材料费支出计划成本，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得.材料计划降低额的计算,分两个方面进行，一是价差，即对于用量大的主要材料和辅助材料,根据材料预算价和市场采购价的差额计算材料价差的计划降低额；二是量差,即根据以往的经验、采用的工艺、方法先推算出可节约的主要材料用量比例,再乘以主要材料的用量，便可计算出主要材料量差的计划降低额.
周转材料支出计划成本，根据周转材料使用计划量、租赁时间及租赁单价进行计算。
机械使用费支出计划成本的测算，分为两部分,一部分是使用自有机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油及电费等，根据使用台数、有关资料及经验测算；另一部分是使用租赁机械,根据需要租赁台数、租赁时间及租赁单价分类计算。
成本管理目标的测算重要的参考因数还有企业已有的内部成本管理历史数据。历史数据的收集、总结工作非常重要，其成果是企业的关键性技术秘密。
3 签订经济目标责任书，建立项目部的责、权、利挂勾的奖惩机制，该机制必须能对项目部实施动态管理。
项目部是工程实施的主体,是成本管理的直接责任人，项目部成本管理的好坏直接影响到企业的经济效益。施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任,也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任,要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，形成责、权、利相结合的奖惩机制.实行项目经理负责制,就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责特别要把成本控制放在重要位置.
在经济目标责任书中，明确项目的成本目标、质量目标、资金回收目标、进度目标及安全文明施工目标、动态控制的程序和方法，明确奖惩兑现的办法、时间、兑现的额度。其中实现成本目标是项目部奖惩兑现的前提，未实现成本目标的节约，则不予以项目部的奖励兑现；其它各项目标按重要程度,确定所占比重，由各职能部门对项目部进行单项考核评分，按单项目标所占权重进行加权综合评分,使项目部的奖金与综合评分值挂勾，实现质量与成本管理并重,且成本管理一票否决制的综合考核经济目标责任制，极大地提高了项目部成本管理的主观能动性。
在成本管理的过程中，要正确处理质量、成本、安全、文明施工、进度等各项指标之间的辩证关系。施工企业要想从工程项目的建设中获得利润，必须在保证安全、质量和工期的前提下，严格实行成本控制。提高工程质量，降低工程成本，已成为一个十分重要的课题,管理者要找到质量成本最低的理想点，在保证施工质量达到设计及规范要求，又尽可能降低工程成本.达不到质量要求带来的返修，甚至质量事故的发生，将加大企业成本，影响企业的信誉;但也不能为了片面追求提高市场竞争力和企业的信誉度，出现“质量过剩”现象，这将直接影响经济效益。安全是职工的生命，项目的生产，首先要加强防患意识，保证建筑物的安全，保证参加工程建设的施工人员的人身安全，避免安全伤亡事故所造成的不必要的损失.工期管理也是合同管理的环节之一,为了保证工期而采取技术措施，必然增加工期成本，但由于延误工期而导致违约，必然被索赔。因此，在确保工期达到合同要求时，尽可能降低工期成本。切不可为了追求市场竞争力而盲目赶抢工期.

论建筑施工工程项目成本管理与控制
摘要：建筑行业在我国现今逐渐走向成熟，它的企业管理模式在不断的发展和完善中。其中建筑施工的项目成本管理是重要的组成部分，只有进行科学的工程项目成本预算等，才能确保工程的顺利内容。如何科学有序的进行成本的管理与控制，就此方面的内容进行有关论证。
关键词：成本管理；控制体系；管理机制
1 成本管理中一般存在的问题
1.1 成本核算重要形式
在建筑预算行业中，有很多都是根据实际情况来动用成本，最重要的是没有将成本的预算和成本的核算结合起来。建筑核算特点是没有阶段性成本分析,也就导致没有分项的成本分析。因此，核算成本只是重于形式，对实际工作的意义不是很大。
1.2 成本管理非正规
建筑施工的成本管理一般都很混乱，在建筑施工进程中65％都是建筑工程材料设备的安装项目，是工程成本支出的核心费用。在此方面，一些工程工作人员开支损失浪费，造成前松后紧。另一种现象就是乱摊成本,工程在完成预期目标的条件下，成本开销有大量结余，有些员工就会用其他发票以假乱真，从而获得其中的材料费.
1。3 成本控制方法落后
目前的各大企业的成本管理还是按照以前的方法，主要工作是由财务部负责，制度腐朽，效果不是特别理想。建立新的成本控制方法的好处,能够及时的收集、处理并及时的传递相应数据,为成本控制提供依据，随时掌握工程的变化情况,有效防止资源浪费情况的发生。
2 确立系统的成本控制体系
项目的成本主要是指在工程施工的过程中，所消耗的人力、物质等费用开支。对成本进行控制，就是在施工进行中,要控制并指导、监督工程的计划高效的进行，保证工程能够进展顺利。确保各项费用都在原成本控制范围内,保证工程正常完成预期目标,从而获得更高利润，获得最佳经济效益。〖jp〗
因此，成本控制体系的建立具有重要意义。每个项目初始条件有所不同，但是首先都要建立合理的、具有可操作行的成本控制体系,为此,应该培养全体员工的成本控制意识。一个企业中，每个个体都是成本控制的单位,直接影响到整体成本，因此要降低成本，要树立员工的自觉行为.
3 成本控制相关措施
3。1 创建新兴成本管理制度和管理机制
创建新兴成本管理制度的主要思想，是让所有的员工都意识到成本管理与每个员工自身都有密切的关系，应该由员工们共同承担、共同实现。那么主要实施的做法如下：有关部门在进行详细预算之后，以确保企业获得正常利润为前提，将成本进行细化处理，落实到具体位置。主要目的是形成一个巨大的成本管理网，使每个部门都清楚自己的财务状况，从自身位置考虑，然后进行部门之间的相互沟通，从而大大减低成本，最大优点是便于管理。
3。2 落实动态成本管理
在实际成本管理中，建筑企业中标之后先将其目标成本严格计算出来,但是，一旦开放的进程不同,会导致工程项目成本无法准确计算。因此，动态成本管理制度是一个适应企业发展的新制度思想，需要企业在实践中不断的发展与改进。项目的动态成本基于目标的成本之上，进行一系列可行性研究，前提是不影响正常企业利润。随着工程方案的不断开展研究，方案要不断深入，目标成本也要不断细化,最后敲定.动态成本管理的主要思想是将动态成本与目标成本进行详细的比对，分析其中的差异及造成差异的原因，得出最终结论。
3。3 从施工方面控制成本
3。3。1 大幅提高生产率
现在的主要的生产力量还是来自人力，那么对工人进行一定的上岗培训,是提高劳动生存率的必要条件。等价换算,在同等设施中,经过培训的工人在同等条件下生存率远远高于没有经过培训的工人,可以减少工程期,从而减少工作发放，同时还可以避免工人不熟悉工作环境而造成的人力资源浪费。
3.3。2 不造成浪费现象
建材在工程建设中占比重超过65%，是工程项目中最值得考虑的部分.在工程开始前,把工程材料的种类、价格分析比较、材料运算等等相关花费的地方做详细价值比,可以大大降低运算的成本。对材料的选购要选用多人监督的制度,防止有人使用不正当手段谋取利益。
3。3。3 提高设备利用率
提高设备利用率的首要条件就是对设备的维护和保养。在实际的工程建设中，为了缩短工期，机械设备往往是超负荷运作，这样反而会起到反作用.机械要保持良好的运作，保养是关键的部分，要找专业人员定期检查并监督，保障设备正常运行。
4 结语
通过以上的论述，有关建筑施工工程项目成本的管理与控制不是个简单的问题，它需要全体工作人员的共同努力.在市场经济不断发展的今天，企业要不断的完善自身的经营控制模式,才能不断走下去。那么，建筑企业在认识到成本控制重要的同时，加强、完善控制管理模式,投入大力量来搞好此问题，企业才有希望利于不败之地。在不断的摸索中,找到成本控制的最佳值，才能够实现企业大力提高经济效益并最终实现企业的自身发展目标.
参考文献
[1］焦红．现代建筑施工技术与项目管理［m］．上海:同济大学出版社，2007，（4）。

试论施工项目成本管理
摘要：针对项目成本管理的重要性，结合目前施工项目成本管理的现状，分析了目前工程项目成本管理在投标、评估、施工、考核等各个环节存在的问题，提出了加强项目成本管理的措施，从而提高施工企业的经济效益和竞争力。
关键词：施工项目，成本管理，问题，主要对策 
施工项目是施工企业的前沿阵地，是企业经济效益的源泉项目成本管理的好坏直接关系到企业经营成果和经济效益的好坏，现结合目前施工项目成本管理的现状，就工程投标、项目评估、施工生产、考核奖惩等环节谈点自己的看法.
1目前项目成本管理中存在的问题 
1．1投标环节 
由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约，投标环节主要存在以下两方面的问题：1)建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度,严重地制约了项目的效益水平。2）投标费用难以控制。由于建筑市场管理尚不规范，到处存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势.
　　1．2项目评估环节 
为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标项目进行评估,目的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算，测算项效益指标,然后根据评估结果签订项目目标责任合同,明确利润指标及其他经济指标。在实践中，以下几方面的问题值得注意1）项目评估依据不统一。许多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额，在项目评估时依据有关部颁定额进行，常常造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。2)项目评估思路与方法随意性强。有的采取成本倒挤的方法进行评估，即留足项目管理费后再进行成本分解。此法优点是简单易行，但有违客观、公正原则,评估结果准确率不高，说服力不强,不便于评估结果的考核落实.有的参照同类项目进行评估，评估过程与项目现场实际结合不够紧密，仍有走马观花的现象.3）为了提高项目评估效益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用,有违国家政策，侵害国家和职的长远利益。
1．3施工生产环节 
目前，企业在实际工作中主要存在以下王方面问题。
1．3．1项目成本核算基础工作薄弱 
许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比,实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。
1．3．2成本管理流于形式,制度约束不到位 
1）不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。2)分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决。3）合同管理有待完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多，有的采取先施工后算账的做法，结果出了问题互相扯皮,甚至告上法庭。
1．3．3全员成本意识差
领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强,不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位,奖罚不明确，在工作中不注重精打细算,损失浪费现象较为普遍.
1．4考核奖惩环节 
　　项目竣工后由于种种原因决算工作较为滞后，有的一拖就是一年半载，应结缴的各项费用无法清算,账目不清，责任不明,遗留问题较多，给绩效考核带来困难。由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控制常常被忽视，费用支出时有发生,对项目效益影响较大。此外，项目绩效考核存在奖罚不对等的现象，国有企业重奖轻罚只奖不罚的现象较为普遍。项目盈利了皆大欢喜,奖金不少发，亏损了就找客观原因，千方百计减轻处罚或不予处罚。这种奖罚不对等，实质是企业缺乏科学公正的激励与约束机制，不利于调动广大员工的积极性，必然损害企业的长期利益。
2项目成本管理的对策 
2．1投标环节应做好“三个建立”
建立工程信息筛选跟踪机制.对建筑市场上的招投标信息进行认真分析,分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击,做无效花费。建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据,结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度.造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。建立行之有效的投标工作绩效考核制度.结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理,并专设科目实行明细核算,便于对比分析，考核节余或超支;对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定. 
2．2按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作
企业要以国家预算定额为依据,结合本企业管理水平,按科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额,作为本企业成本管理的指导文件,并以此为依据进行项目评估。项目目标利润是项目应确保完成的效益指标。由于项目评估结果仅仅是对项目效益的合理预期，在实际工作中可结合项目类型、投资性质等因素，在目标利润之外酌情确定项目可争取的效益指标，并加大激励措施，以督促施工人员挖潜降耗，提高效益。在确定项目目标利润过程中要充分考虑现场的有利条件和不利因素,包括重点难点工程、材料供应及价格涨跌、水电供应等因素对施工成本的影响，以及施工组织设计优化、技术创新和管理创新带来的效益提升,使评估结果真正体现公平合理、平均先进的原则。
2．3施工生产环节应抓好“五个必须" 
必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序,避免出现控制真空。 
必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准.上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同,实施考核、奖惩.必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩。通过分析发现问题，及时纠正。 
必须完善项目内部控制制度,包括建立员工岗位责任制、各项支出的授权审批制度、资产安全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。 
　　必须加强上级业务部门对项目成本管理工作的检查、指导和监督.重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见,避免企业遭受更大的损失。
2．4完工后的成本考核与奖惩 
　　1)项目完工后要及时进行竣工审计。要以目标责任合同中确定的各项指标为依据，逐项核实、对比、分析,精确计算各项考核指标，客观地进行审计评价,为项目绩效考核提供依据。2)根据审计结果兑现奖罚,并对项目遗留问题作出处理。剩余财产物资作价变卖或转场使用,退场设备性能应恢复到规定标准,后期债权债务应指定专人负责清理，对于项目遗留问题要抓紧时问追踪处理，以防久拖不决，给企业留下悬案,造成不必要的损失，真正做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。
摘要:施工企业工程项目责任成本管理的成败，直接关系到企业的生存与发展.文章指出要做好工程项目责任成本管理：必须按照责任成本的原则，建立和完善项目责任成本内部运行体制；加强项目管理环节的控制，采取有力措施，使责任成本落到实处，应从三种途径来加强工程项目责任成本管理工作.

    关键词：施工企业;工程项目;责任成本;管理

     项目成本作为施工企业的主要产品成本，主要是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料的转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币表现形式；简言之，就是工程项目所发生的直接费和间接费的总和。责任成本管理则是在工程项目施工过程中，以工程项目部,班组和职能部门为责任中心，以项目成本中的可控成本为对象，通过预算管理、定额管理、会计核算等方法，确定目标成本和目标利润，对成本、费用的发生进行控制和考核。工程项目成本管理如何,直接关系到企业的经济效益，职工的收入，企业的生存和发展.工程成本管理好坏是衡量施工企业生存和发展的试金石。因此，笔者就工程项目责任成本管理谈谈自己的粗浅看法。

    一、按照责任成本的原则,建立和完善项目责任成本预算体系

     （一)围绕项目管理，调整和理顺内部运行体制

     由于工程项目分布在各区域，按照公司内部管理体制,建立工程项目管理机构。项目管理中的运行机制应适应工程项目管理为目标，形成按承建工程项目为对象的施工单位，实行生产要素动态管理，按照职权范围，建立工程项目中的责任中心，把成本责任落实到各职能部门、各班组、各岗位,做到相互协调、相互监控、责职分清，实行费用横向清算,进一步达到责任成本控制的力度，形成在施工过程中谁过失，谁负责的责任成本管理体系的运行机制，达到奖惩分清的目的。

     (二）合理编制责任成本预算，按可控原则分解经营目标和可控成本

     成本预算是责任中心预测成本和控制支出的依据，也是工程项目考核责任成本的工具。编制责任成本预算是否合理有效，是否得到建设单位的认可，这是项目经理、技术员、管理人员的工作检验，也是工程项目成效的极为重要工作的一环。并对指标进行层层分解是否合理，这是决定成本管理的成败。

    二、加强项目管理环节的控制,采取有力措施，使责任成本落实到实处

     （一）加强项目资金使用环节中的管理

     搞好项目资金控制和按规定用途使用资金，是提高项目效益的前提，控制资金成本支出是在资金使用环节中管理的重要因素。因此，在项目部业务部门之间对资金使用应建立严格的控制制度。

     1、财务部门对资金使用环节的控制。以财务管理为中心的项目管理，加强财务管理，提高资金使用率,降低资金成本，财务部对资金使用过程中的管理控制尤其重要。

     2、物资设备部对资金使用过程中的管理。物资采购是项目资金使用的重点,它将占用项目60%（不同工程项目比例不同)资金的使用,因此，严格分类控制材料采购,配件的储存，实行采购公开招标，杜绝跑、冒、滴、漏管理混乱现象的发生，材料采购要“货比三家",尽力采购物优价廉的材料,这样才能有效的降低了采购成本.与此同时将超储材料、配件及时处理，或确保质量的情况加以利用,以减少对资金占用带来的成本增加。

     3、施工技术管理.工程技术是体现优化施工、设计和优化生产要素计划配置的重要体现，搞好施工技术也是逐步实施施工现代化的前提。项目经理，技术管理人员在施工中要严格工程进度，保证工程质量,推广新技术、新工艺、新材料、新设备的技术控制，严抓工序循环的协调配置,以避免工程施工中增加成本费用开支.未完工程对项目资金同样也存在着影响，因此，抓管好、调节好未完工程是项目资金管理中极为重要的一环.

     (二）加强施工各环节的成本控制

     1、人工费的控制.对员工工资与责任成本目标的完成情况挂钩，在对各班组实行工资包干制度.必须按照工程任务单的形式标明目标、规格、数量及工程形象进度和工期,并结合质量合格率、优良率、材料成本降低等因素来决定班组工资，以全额计件的形式进行结算,实行上不封顶下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要,合理配置一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况。既加快工程进度，又节约人工费用。

     2、材料成本的控制。

     (1）根据工程预算作出材料采购计划，根据预算定额和市场价格水平，核定各种材料采购价格的最高上限，对用量大的材料应采用招标的办法，通过“货比三家”把价格降下来,或者直接从产家进货，减少中间环节，节约材料差价；其次是零星的材料要尽量利用供应竞争的条件实行代储代销式管理,用多少结算多少,减少库存积压，以免造成损失.

     (2）根据施工图预算和企业技术装备水平，以及职工的综合素质，对各种主要材料的耗用量,根据工艺质量要求，测算一个合理的材料的耗用量降低率指标，并把这些指标分解下去,动员全体员工厉行节约，杜绝浪费。

     (3）施工现场人员应根据施工组织设计及现场施工情况作细致的分析，正确确定各种材料合理的进场时间及堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生，这是现场施工管理不容忽视的重要环节.

     （4）施工现场可用余料和结构件、模板、毛竹等周转材料的回收和核算是不可忽视的工作。建立健全余料回收和周转材料摊销的核算，及时将余料集中回收、清点，这在实际工作中常常被忽略是导致浪费最大的环节.

     (5）建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算，严格出入库手续实行限额领料，防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地,使财务消耗与实际成本不实。

     3、机械使用费的控制。坚持设备租赁制，由于公司对机械设备集中管理和统一调配，工程项目将根据不同的工程施工情况实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率,使用设备实行派工制度，私自使用设备加倍罚款，以确证正常施工和带来不必要的损失。

     4、间接费的控制。项目管理费是一笔非常大的开支,每增加一个百分点而项目效益就减少一个百分点，因此控制项目经费开支，对项目效益有着十分重要的影响，尤其是根据现有情况间接费有增无减的情况下,采取各种措施，加大控制力度，落实指标，严格控制。项目管理费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下,压缩非生产人员,实行一人多岗,采取指标控制、费用包干等办法，最大限度地节约非生产性开支.

     5、分包工程结算的控制。对分包工程要严格审查分包队伍的施工资质,科学合理地确定分包工程价格，实为分包工程的实际成本；要用甲方对待施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍。因此分包工程要严格按照合同来办理价款支付手续，防止多付或超付现象,按规定留足工程质保金。如因资金紧张时,也要及时办理结算和挂帐处理,以保证主业收入与实际成本核算一致,以免造成前盈后亏的局面，为更好地控制分包工程结算,财务部门对分包工程要建立台帐，按合同号，分包单位，工程分包总价及时记录结算情况。

     6、安全质量的控制。把好工程安全质量关，对每一道工序应鉴定安全、质量包保责任状,对施工工程不合格,出现安全质量事故后要查明原因,分清责任，属安全质量交底中出现的事故,由安全质量负责人承担责任;属直接施工过程中发生的费用均由各施工单位承担，否则将不予验工计价或从计价中直接扣回。

     7、加强班组管理与控制.班组是工程项目生产的基础组织，是成本的直接执行者,又是成本管理最基础的环节。项目部必须对班级加强管理，强化成本观念，增强成本核算意识，并建立班组长责任制，推行责任成本承包和标准化施工作业，做好各项基础核算工作，组织班组开展劳动竞赛，增产节约，节能降耗，提合理化建议等活动，把责任核算落实到施工一线。

     8、及时核算往来款(业主、内部上下级单位），及时清理库存现金和银行存款情况。由于资金紧张时，要特别注意和加强在工程结算、材料采购、机械租赁、人员工资等应付账款情况是否存在借款（现金或银行）购物未及时报账，而造成成本费用隐藏情况的发生。

    三、加强工程项目责任成本管理工作的途径

     （一）改革成本管理机构和管理职能

     在项目设立以围绕成本管理，全过程开展责任成本核算工作，成立成本核算责任中心，负责“责任成本管理中心"全过程管理,建立管理体制，设立专职成本员，对项目中的成本预测、成本计划和成本控制、成本核算职能、成本分析及成本考核全面有效地管理和控制，进一步建立健全管理职能。

     (二）建立健全成本管理的基础工作

     要切实开展成本管理工作，就必须做好与项目成本相关的方方面面的工作,并通过成本管理工作的总结，对成本管理中的各项制度进行补充和细化，建立健全成本资料归集、传递和报送所要求的程序及相关制度，根据各责任成本中心考核的需要设立帐簿、凭证报表和分析资料；从一点一滴做