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1、 销售薪酬制度 销售人员薪酬设计浅析 通常一线销售人员的薪酬基本上采用结构工资制，即底薪加提成，到年底根据公司效益情 况发放效益奖金。 一、底薪 有一些行业或公司采用无底薪提成，而大部分公司采取有底薪提成，底薪为销售人员提供 了基本的生活保障，一些兼职销售人员大部分是无底薪提成。 , 底薪一般有三种形式 ,一种是无任务底薪，这种底薪与业绩完成情况无关，可以理解成固定 工资，还有一种是带任务底薪，这种形式的底薪和业绩完成情况直接相关，根据业绩完成率按 比例或即定的标准发放 ,还有一种是混合底薪，就是底薪中有一定比例是无任务底薪，
2、固定发放 其余部分和任务完成挂钩。 底薪的三种形式 无任务底 任务底薪 混合底薪 表一 底薪的三种形式 底薪的发放 底薪每月固定发放，与销售目标完成情况无关 底薪与销售目标完成直接相关 .根据目标完成 率核算实际发放底薪 底薪中一部分固定发放，另一部分根据目标完 成率核算发放 二、底薪和提成的组合形式 底薪和提成在工资总额中的比例设计可根据公司所在行业，以及公司在市场中的地位、品 牌影响力以及产品特性等因素确定。以下是高底薪低提成以及高提成低底薪两种组合的比较。 薪酬组合 客户群 企业发
3、 品牌知 优势 企业 管理 大 小 高 低 销售薪酬制度 规模 名度 展阶段 体制 有利于企业维护和巩固现有的 相对 高底薪 低提 成熟 成熟期 市场渠道和客户关系，保持企业内 成 稳定 部稳定，有利于企业平稳发展 更能刺激销售员工的工作积极 快速成 长期 高提成 低底 薪 性 ,有利于企业快速占领市场，或 薄弱 变动大 在企业开拓新业务和新市场时利于 占领市场先机 表二 薪酬组合对比 三、提成
4、 , 关于提成的设计一般从两个方面考虑，首先是提成基础的确定，也就是提成根据什么核算 是以合同额核算，还是以回款额核算，另一个考虑是提成比例的确定。 一) 提成的基础 对于公司而言 ,根据回款提成是一种最为保险的方式，因为在复杂的市场环境中，客户的信 用不确定，按合同额提成对公司可能仅仅意味着一场数字游戏，在没有实际的现金流入之前就 兑现销售人员的提成至少存在以下风险 .销售人员单纯为了追求业绩的增长，而不考虑客户信用 状况，一味地追求合同额，而不去考虑回款 ,公司的呆帐、坏帐比例会逐渐增多 ,没有人对此负 责，公司的资金状况会日益恶化，最终导致公司无法正常运营，
5、举步为艰。这当然是一种极端 的状态，但也不是没有先例的。笔者曾了解到的一家国有企业就曾经有过类似的经历，其在计 划经济时代，产品供不应求，销售人员简直是客户的上帝，货款回收自不必说，很多时候客户 为了能及时得到产品，甚至是先付款再提货 .随着市场经济的繁荣，业内竞争加剧，而该公司依 然采取以合同额为提成的基础，后果可想而知 ,帐面上趴着两亿多的呆坏帐，目前公司意识到这 个问题，再去追溯，很多都是无头帐了 . 销售薪酬制度 完全根据回款提成 ,也不是在任何公司或任何阶段都适用的。比如说公司开展一项创新业务 时，可能在初期以合同额提成会更加配合公司战略的实施，而在业务
6、趋于成熟时，就应该考虑 以回款考核了 ,所以在不同的阶段为战略目标实现可以灵活地调整提成的基础 . 提成的基础也可根据销售人员的成熟度不同而有所不同。比如对于销售新人的激励，由于 其经验和阅历有限，而相对于其他工作而言 ,销售更具挑战性，所以对于刚入行的新手而言，以 合同额计提提成可能更能提高其对销售工作的信心和兴趣。而对于有经验的销售人员 ,他们已经 具备一个合格销售的素质 ,也就是职业成熟度比较高 ,用回款计提成对公司比较有利 ,对个人的激 励效果也不会有影响。 公司战略导向 保障当前现金流， 创造未来现金流 快速占领市场 降低财务风险，持续现 金流
7、销售人员 销售新人 成熟销 售人员 公司发展阶 段 成熟期 再造期 成长期 成熟期 客户信用 信用一般 信用度高 信用风险大 提成的基础 按合同额 和回款提成 按合同额 提成 按回款提成 公 司 经 营风险 中等 较大 较小 表三 提成基础对比 二) 提成比例的确定 提成比例的确定也是一个重点和难点，比例设高了，对于个人激励性增大，但企业的利益 就相对降低了，设低了，对个人没有太大的激励性，不能促进其多
8、开发客户，从而企业的利润 也无从谈起了 .一般而言，大的前提是根据公司的运营成本测算，保证公司最低净利润收入后确 定可分配的利润，另一方面是考虑同行业的通行的提成比例。公司产品品牌优势较高时，比例 可以适当的低一些，因为个人努力在销售中占的主导因素会较一般品牌公司低一些，而且公司 产品上份额会较大一些，提成比例上的差距会因销量而弥补收入上的差距 .如果是初创的企业可 考虑在公司能承受的范围之内，适当地提高比例，因为没有在市场上没有品牌影响力 ,销售更多 销售薪酬制度 的是依靠销售人员个人的能力去实现，而且市场份额不大，总销量不高，提成比例不高会导致 业务人员收入过
9、低，从而导致销售人员流失率增大，影响公司的生存和发展。 另外一个难点是目标值的确定，如何使目标值设定的科学合理,也就是使劲跳一下，能够得 着，太高了没有跳的欲望，目标值也没有任何激励意义，太低了,对公司而言是剩余利润的无谓 损失 . 优点 鼓励销售人员卖出尽可能多的产品， 实现尽可能大的销售额。 能在一定程度上激励销售人员完 成尽可能多的销售额，同时由于销售 提成不与销售目标值挂钩，因此在制 定销售目标时销售人员不会因追求更 高的销售提成而有意的要求降低销售 目标，使得销售额目标值的制定更接 近于实际。 鼓励销售人员根据实际情况上报 销售额目标值,并努力将
10、其实现。无论 销售人员实际完成的销售额为多少,销 售目标定得越高，其所获销售提成可 以更多 . 缺点 在实际完成销售额相同的情 况下，目标值订得越低，销售人 员能够拿到的提成越多。 激励力度相对较弱 操作难度较高，两个提成比 例的制定要经过精确的预估和计 算才能确定。另外在销售人员完 成销售目标后，不能有效激励销 售人员进一步扩大销售量。 提成比例的确定 完成目标后提 成比例增大 提成比例保持不变 提成比例在达 到目标后降低 表
11、四 提成比例对比 四、销售经理薪酬设计 一些公司对销售经理的薪酬都采用既和个人业绩挂钩，又和团队业绩挂钩的作法，因此销 售经理的年收入=固定工资+浮动工资+个人业绩提成+团队业绩提成+年底效益奖励。 也有一些公司销售经理的薪酬只和团队的业绩挂钩，因此销售经理的年收入 =固定工资+浮 动工资+团队业绩提成+年底效益奖励。 销售薪酬制度 很少有公司的销售经理薪酬不与团队业绩挂钩的，但这种情况也不是没有，笔都曾接触的 一家公司其销售经理的收入 = 固定工资+浮动工资+年底效益奖励 ,其激励效果可想而知，销售经 理抱怨做团队领导的收入还不如
12、作为一名普通销售的收入高。 以上几种薪酬都是明显的结构薪酬，也有为数不少的公司对中层及以上的销售团队领导薪 酬采取年薪制 ,其收入直接和公司整体效益挂钩，增加了激励的力度和效度。 至于采取何种方式最好，没有唯一的模式 ,只有根据公司实际情况和特定环境选择适合自身 实际情况的模式，才能更加有利于公司的发展和个人的成长。 五、薪酬兑现 无论哪一种模式的薪酬设计，薪酬的兑现无疑都是十分重要的一个环节，一些公司薪酬设 计的十分合理和科学 ,但往往忽视了对薪酬兑现环节，而使薪酬的激励效果大打折扣。薪酬兑现 环节应新遵循及时兑现和诚信的原则。 及时兑现原则 根据心理
13、学的调查结果，对于员工一次激励的有效期限一般为 30 天，也就是说，两次激励 的时间间隔不应超过这个期限。在管理学上也讲及时激励 ,激励的效果和效率才最高。而实际操 作中，有些公司会因为销售的产品特性和回款周期的不同，兑现的时间也有所不同。如果根据 回款提成的公司 ,如果产品的回款周期较长，短的半年、一年 ,长的甚至三年五年，有些公司， 为了降低公司的运营风险，往往采取货款全部回收，或大部分回收后才实际兑现提成，这种做 法对于销售人员而言，绩效的兑现周期过长，而大大降低了激励力度 ,有些时候甚至会起到负激 励的作用 . 如何既考核到兑现的及时性，又考核到公司的经营风险，在提成的设计
14、中不妨应收帐款延 期扣除利润，根据回款比例兑现提成 , 同时扣除由于延期回款造成的公司利润损失，这样既达到 及时激励销售人员的作用，又有效地降低了公司的呆坏帐风险 . 诚信原则 销售薪酬制度 这里所说的诚信原则 ,主要是指公司对员工的诚信。 有些公司期初制定了销售政策及兑现奖励办法，在期末兑现时由于销售人员业绩明显高于 目标值，提成或奖金的数额都比较高，公司因此制定了一些附加政策，导致销售人员的提成门 槛提高，从而节省公司利润，这样做从表面上看对公司是有利的，起码从当期利益是有利的， 但对于销售人员乃至公司信誉的损害都是非常巨大的，这种损失不只是公司对员工诚信的损 失，最终将以未来的低绩效“回报”公司。
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