1、招标策划及后评估管理制度.docx

6.7.5.1.1 招标策划及后评估管理
(1)招标策划的定义
招标策划是指在招标启动之前，为了使招标项目获得成功，根据采购需要和 市场环境， 规划招标项目实施方案和招标目标实现路径。 经过充分前期准备和安 排，有预见性地实施各项工作，正确处理可能遇到各种问题和风险，确保优质、 高效地完成招标项目。
(2)招标策划的适应范围
适用于集团建设管理本部及项目公司成本部招投标管理工作。
(3)招标策划的内容
①落实招标策划的条件
根据各区域公司的开发进展情况， 所有区域公司上报从项目前期准备至最终 竣工交付后的所有的设计、工程、材料采购、咨询、营销等的需招标的所有分项 工程及需招标启动时间； 集团城市建设管理中心根据各区域公司上报资料进行汇 总整理， 制定出需集团集中采购的集采范围及招标的形式， 其他分项工程招投标 工作均由区域公司招投标委员会负责组织进行， 集团招标委员会对招标的全过程 进行监督管理。集团招标委员会成员为城市建设管理中心各部门经理及相关责任 人。 集团将根据产品标准化的进程， 适时调整集团与区域公司的招标范围， 并将 集团及区域公司的供应商纳入集中管理范畴。
②调研潜在供方市场
潜在供货市场调研是了解有能力且有意愿参与招标采购项目的潜在投标人 的竞争状况，通过对潜在投标人规模实力、人员资质、技术装备、供货业绩等信 息进行收集并对比分析， 预判潜在投标人的技术方案优劣、 供货能力高低、 投标 报价策略科学与否等提供可靠充分的依据。
招标采购要求清晰明确，不会造成潜在投标人的误解，并有利于其对招标文 件做出恰当的响应。 另外， 技术条件的高低对招标活动的影响也是深刻的， 技术 条件过高， 会限制潜在投标人的数量， 弱化投标竞争， 并增加不必要的采购成本； 技术条件过低，则会造成采购项目质量堪忧，严重的甚至可能会影响整个建目。 ③编制进度计划
招标采购是工程建设项目工作中一个环节， 其进度计划必须满足工程建设项

目的需要。 招标采购进度计划以招标策划作为起始时间、 以合同签订作为终止时 间， 进度计划时间的确定以招标采购项目的供货时间为基准， 并考虑招标采购活 动可能出现的风险而预留出一定的富余。
④研究以往采购经验
采购经验一般包括以往招标采购活动所采用的招标方式、 参与竞争的投标人、 各投标人的报价及投标方案的特点、开评标活动是否有拒收以及否决投标等情况 发生、合同签订后执行情况及其他投标人在类似项目的执行情况等。
研究采购经验，能够了解以往采购活动的过程，以及对所发生问题从原因分 析、 过程影响、 避免的建议措施等方面进行详细论述， 从而对本次招标采购具有 有效的示范作用， 是避免相同或类似问题重复发生的有效手段， 对后续招标过程 提供指导。
⑤编制评标办法
评标办法是招标人在遵守招标投标规则的前提下， 根据招标采购项目的特点 编制的用于评标委员会评价投标人提交的投标文件的规则、 方法和程序。 评标办 法要明确评标工作内容、 初步评审的标准、 详细评审所采用的方法 (经评审的合 理最低投标价法、综合评估法)，评标办法对投标文件澄清、低于成本价竞标的 认定、否决投标的情形、初步评审办法、详细评审细则、中标候选人的推荐等规 定要合规合法。
⑥招标策划方案确定
招标策划方案是指经过认可的以书面形式固化的招标策划报告。 策划报告编 制完成后需经主管审批确认， 招标策划不仅是招标人开展工作的作业指导书， 其 也涉及潜在投标人调研、标包划分等内容，不宜对外公开，即使招标人内部，也 应仅限于组织招标实施的人员和与此相关的管理人员。 因此， 需要要求接触到招 标策划报告的人员一定要遵守保密要求。 招标策划方案审批确认后， 招标主管人 员需要将其中内容落实到后续工作中。
综上所述采用实地调研、网络搜索、档案资料研究、分析对比等方法，对招标采 购条件、潜在供方市场、招标项目的标包划分及采购要求、进度计划、以往采购 经验、评标办法等内容进行分析综合，形成招标策划方案。
(4)招标策划后评估报告

《合约策划报告》 (模板)
合约策划报告(模板)
1.项目概述
**市**区E18 号地块住宅项目位于**土地为净地。
项目出让面积为**平方米(约 183 亩)，为纯住宅用地。四至范围： (填写项目概况)
本项目技术经济指标见表 1：

表 1：本项目建筑物技术经济指标表

技术经济指标
类型
建设用地面积
总建筑面积
地上计容建筑面积

住宅

联排别墅
6F 多层


指标


单位
平方米
平方米
平方米

平方米

平方米

其中

其中
18F 小高层住宅
34F 高层住宅
商业
公建配套用房
社区服务用房
物业管理用房
其中


平方米
平方米
平方米
平方米
平方米
平方米

售楼中心 平方米
幼儿园 平方米
地下总建筑面积 平方米
容积率
建筑密度 %
绿地率 %
住宅总户数 户
机动车停车位 辆
其 地下车位 辆
其中
中 地上车位 辆
(以上物业形态仅供参考，各项目公司根据项目实际情况填写物业形态类别) 2.合约策划综述
2.1 策划目的
鉴于本项目售楼处 20XX 年 XX 月 XX 日开放里程碑节点目标已经确定，所有

工作均在此基础上实行工作计划倒排， 项目工期非常紧张。 如何确保工程在计划 工期内顺利推进， 更好地协调各方关系， 做到积极有效地控制成本是本项目合约 工作的重点和难点。为此，有必要在项目前期阶段制定出良好的合约管理体系、 合约工作计划表等， 以确保相关的节点目标和成本控制指标得以实现。 现针对整 个项目同期开发合约管理进行策划。
本项目包括多层花园洋房、小高层、高层、商业 4 种业态产品组成，均为毛 坯交房， 施工工期要求较紧， 各项目招标分判工作比较集中， 诸多不利因素均须 通过严密的合约策划， 合理安排招投标时间， 认真剖析本项目的重点难点， 提前 制定有效的应对措施； 充分借鉴和利用其他项目的经验及资源， 高效地完成招标 采购工作；同时通过深入分析策划，做好内部部门间的对接，严控节点，加强和 提高本工程的工期、成本管理，严控风险。 (物业形态及交房标准由各城市公司 根据项目实际情况填写)。
由于本项目工期非常紧凑，为确保发展计划顺利进行，协调合约各方关系， 控制成本管理工作，有必要在项目前期阶段针对本项目合约工作的重点和难点， 制定出良好的合约管理体系、 合约工作计划表等， 以确保相关的节点目标和成本 控制指标得以实现。
2.2 定额计价的规则及原则
本工程总包工程因工期较紧，本项采用定额方式进行报价及招标。定额的计 价规则和相关规定按照我司《总承包标准化合同》文本相关规定执行。
2.3 工程价款支付及过程控制
2.3.1 工程款支付 1.预付款：本工程无预付款。 2.工程款支付
2.1 合同签订前 5 日内乙方提供给甲方合同价 5%的履约保证金(不计息)。
2.2 主体结构全部封顶，砼浇筑完成 15 个工作日内，支付至已完工程量的 75%。
2.3 电梯间及屋面主体部分的附属构件完成后，提供上一次付款节点 28 天砼强 度报告及本次 28 天砼强度报告后，支付至已完工程量的 80%(开工累计工程量)。
2.4 主体结构封顶后，每两个月支付当期完成工程量的 75%。
2.5 五大责任主体验收合格后， 1 个月内支付至已完工程量的 85%(开工累计工程

量)
。
2.6 竣工验收合格后 3 个月内完成结算。备案资料完成、结算完成1 周内，支付 至结算价的 97%，剩余结算造价的 3%作为工程保修金。
2.7 措施费(垂直运输费、超高费、综合脚手架费、大型机械费等)主体结构占比 50%，二次结构及装饰装修占比 50% ，措施费支付随各支付节点同比例支付。 3.保修款支付：结算造价的 3%作为工程保修金；支付详见合同附件 1： 《工程质 量保修协议书》条款中相关约定。
4.履约保证金(不计息)返还：主体封顶返还 2%，二次结构装饰装修完成返还 2%， 五大责任主体验收合格、结算完成返还剩余的 1%。
2.3.2 变更管理
造价采购部对引起经济变更的设计变更 /工程签证的合理性、经济性产生质 疑的， 可向研发部和工程部提出评审建议。 在未得出正式结论前， 工程部不得执 行该变更/函件。详见《签证变更管理制度》
2.4 不利因素分析及应对措施
2.9.1 本项目工期较紧，出图时间可能会滞后，对合约分判的速度和质量要求较 高。要加强与研发部沟通，了解出图状况和设计变更趋势，密切联系工程部，尽 量避免一次分判计划被肢解多次。

2.9.2 本项目室外土方工程量较大，且完成面标高比较复杂，因此出于成本控制 和现场管理的考虑， 为降低投标单位对本项目土方工程预留的风险， 减少中标单 位现场可能存在的争议， 由工程部、 研发部、 造价采购部共同根据现场实际情况 制定可行的土方初平方案， 并由拟中标单位在开工前复核并确认我司提供的土方 初始标高图，作为正式合同的一部分，以免结算时产生争议。 3.分包工程分判(包括专业分包)
4.3.1 土建类专业分包
4.3.1.1 铝合金/塑钢门窗专业分包工程：
由于目前国家节能设计要求较高，相关检测日趋严格，为选择优秀施工单位 及降低工程成本，需做到以下几点：
a.资格预审及考察： 选择具有一定的设计深化、 节能计算能力， 具有当地生产或 加工能力、同类工程施工的单位考察，并选择 X-X 家单位考察，考察工作将在

20XX 年 XX 月前完成。
b.投标单位： X-X 家。
c.施工单位的确定时间： 主体结构预计在 20XX 年 XX 月底封顶， 为预留充足的埋 件设计、制作时间，本工程定标预计于 20XX 年 XX 月底前确定。
4.3.1.2 室外园林景观专业分包工程：
对与其他土方的工作界面应在招标文件中说明， 并规定因造型或其他原因造 成土方量的差异不作为工程变更。
用量较大的铺装材料必须在招标前提交样板并得到确认；
所有大的乔木在招标时必须提供招标照片， 并对最终入围单位进行定标前号 苗工作；
苗木进场需严格按计划进行，除规格满足要求外，树型等整体观感也需事先 获得甲方认可， 对不合格或不被认可的苗木即使进场也不得种植， 必须退场， 由 此造成的费用增加由景观单位承担。
硬质景观的保修金比例为 5%，而绿化的养护费用为 10%，养护期为两年，且 必须有明确的养护方案， 若不能按养护方案及时养护， 则扣除相应养护费用。 若 在养护期内有死苗，必须在规定时间(2 周)内更换，更换苗木的养护期从更换 并得到确认后起计两年。
4.3.2 室外总体专业分包工程
外总体工程主要为室外广场及道路、硬景装饰、绿化工程、水景、雨污水管 网、标识、游乐设施等。其中雨污水管网将单独招标，道路及硬景绿化将分示范 区和大区两次招标，标识工程和游乐设施也将分别单独招标。
4.3.3 机电类专业分包
机电类专业分包工程内容包括强电(纳入总包招标范围) 、弱电、消防、空 调、给排水、电梯、政府变配电工程等众多子项工程。关于机电专业分包的分判 管理模式，我们拟策划如下：
机电类专业分包拟分成弱电专业分包(含智能化系统) 、电梯供货及安装、 消防工程、 售楼处中央空调、 政府指定的变配电工程、 甲供机电设备及物资等几 大项。
①弱电专业分包(含智能化系统)

单位要求： 符合施工资质， 有相关工程业绩， 综合协调管理能力强、合约意识强。 投标单位： X-X 家。
考察时间： 20XX 年 X 月X 日前完成。
招标时间： 20XX 年 X 月 X7 日至 X 月 X 日。
合约形式：包干总价，除有业主同意的设计变更外。
内部确定时间： 20XX 年 X 月X 日前完成。
②电梯供货及安装
集团集中采购或单独采购。
内部确定型号、可选配置、可选功能等技术要求的时间： 20XX 年 X 月X 日前。 ③消防专业分包
单位要求： 符合施工资质， 有相关工程业绩， 综合协调管理能力强、合约意识强。 投标单位： X-X 家。
考察时间： 20XX 年 X 月X 日前完成。
招标时间： 20XX 年 X 月 X 日至 X 月 XX 日。
合约形式：包干总价，除有业主同意的设计变更外。
内部确定时间： 20XX 年 X 月X 日前完成。
④政府指定的变配电工程
根据政府部门的有关规定及现场进度确定定标时间。
⑤甲供机电设备及物资
甲供机电设备及指定品牌供货：暂定为电线电缆。
4.3.4 工程监理单位招标
采用邀请招标形式，按照面积单价包干，同时约定清楚监理人员配置标准。 实际施工过程中经常会出现监理人员配置不足或专业水平不够的情况， 故在监理 招标时应明确不同阶段、不同专业/档次监理人员的数量和单价，在监理过程中 对监理人员进行考勤， 并根据实际到岗人数支付监理费， 同时应明确不合格监理 人员的退出和调换规定。 施工过程中往往会出现由于实际工期延长， 从而导致监 理单位提出监理费用的增加，故应在合同中明确工期延长监理费补偿的方式。
5 建安成本控制
5.1 建安成本控制目标

本期工程建安成本将严格按照总部最终批复的成本控制指标执行， 在过程执 行过程中，坚持每项工程均严格执行指标，并力求按照指标值的 95%进行控制， 以便将总造价控制在合理范围内。此外，如单项指标超过 5%的幅度值，需要仔 细分析原因， 并在后续其他分项工程招标中力求弥补， 做到单项控制、 全盘考虑
以达到成本控制的动态统一。本项目工程总建安成本指标预测控制值如下：
合计成本
说明
(万元)

总建安成本
前期工程

基础工程
建筑单体
独立地下室
别墅
多层花园洋房
小高层
高层
配套设施
配套工程
室外工程
室内装饰
卖场包装费
序号

0
1
2
3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
4
5
6
7
8
相对可售面积
(m2)
相对单位成本
(元/m2)

5.2 建安成本控制重点
5.2.1 招标
前面已经阐述过，本工程工期紧，不确定因素较多，如何招标阶段规避工期 风险和不确定因素的影响， 将成为本工程的成本控制重点和难点。 首先， 必须在 总包单位选择上重实力、 重管理， 深入工期计划和施工组织的探讨， 必须全面细 致的考虑到本工程的诸多不利因素，并落实到具体的措施办法上，并据此报价。 其次， 在分包的招标上， 必须注重时间的把握， 不能出现影响关键线路的滞后项
目， 同时在分包单位选择上尽量要确定合理的中标单位数量， 既要考虑现场的交

叉作业和管理，也要考虑风险分担和成本增减。再次，本工程图纸问题较多，必 须在招标阶段注重联合审图， 注意清单编制时的审核和调整， 避免清单描述和图 纸的不对应， 做好澄清说明， 同时注意工程量的审核， 注意投标单位偏离量的审 查，避免后期的扯皮。
5.2.1.1 土建工程
土建工程的成本控制重点在于结构含钢量、混凝土平米用量、布墙率的控制
上， 以及建筑材料的选择上。 这需要研发部严格约束设计单位控制好结构含钢量 和混凝土平米用量，并不断优化设计。
5.2.1.2 土方工程
是否大开挖对造价的影响较大， 公司和研发部对基础方案和形式应进行深入 探讨，尽量避免大开挖情形。公司研发部应做好土方平衡工作，土方开挖图、开 挖方案、 布网核算的土方量必须经公司会审审批后再进行土石方开挖， 现场土方 挖运均应做好记录。
5.2.1.3 机电工程
住宅项目的机电所占比重不大，其成本控制重点主要在于设备、材料的选材 用料上，如电梯、空调设备、壁挂炉、室外灯具、用户配电箱等。
5.2.2 变更
工程变更一直是成本控制的难点，如何减少、如何跟踪、如何处理等等一系 列问题都是项目执行中的难点， 也是过程成本控制的重中之重。 本项目图纸上的 不足、形式的改变、外立面的复杂、无图的甩项等均有可能引致后期的变更。随 着设计不断完善和深度加深， 在工程施工过程中对设计变更和现场情况对成本造 成的影响及时进行估算，并对成本动态即时调整。
同时，本工程业态复杂，交叉作业较多，户型小，隔墙多，很容易造成分包 商之间的索赔和损失， 也容易造成工程质量问题和日后小业主的索赔。 这就要求 我们对变更索赔要有预见性和敏感性， 要及时处理， 过程监控和质量监督要严格， 注意过程中的记录和证据的收集，注重现场的协调管理。
5.2.3 优化
我们必须积极深入到前期分项设计中去，从设计、选型、选材等各个方面提 出专业的节约成本的意见， 细化、细分节点做法， 真正实现成本的设计阶段控制。

5.3 建安成本控制措施
为加强成本控制管理，建立有效的成本控制管理体系，必须将成本控制贯穿 项目发展的始终，我们拟围绕项目发展的三个阶段进行成本控制：
5.3.1 前期控制
5.3.1.1 将成本目标分解并下发各有关职能部门，建立成本目标控制管理体系， 成本控制目标定为降低 3%－5%。
5.3.1.2 限额设计：建立成本限额设计制度和工程招标成本控制制度，专业工程 设计严格按照成本控制指标进行，不得突破；
5.3.1.3 作好前期设计阶段材料设备选择和定位，从成本角度提出专业意见；
5.3.1.4 提前做好合作商考察和资源储备，做好市场价格信息储备；
5.3.1.5 重点分析以往出现的变更洽商和现场质量问题及相关扯皮问题， 注意通 过图纸审查、招标条款等进行规避；
53.1.6 选择优良的施工单位。
5.3.2 当期控制
5.3.2.1 加强同职能部门的沟通联系，以成本指标为依据督促研发部、工程部一 同严格审图和加强在施工过程中的管理， 大力提倡发掘降低成本的项目， 减少工 程变更数量；
5.3.2.2 坚持成本归口管理，严格执行设计变更、工程洽商的流程、手续，做好 成本变动同成本指标的对比，加强分项工程的超额预警；
5.3.2.3 选择配合好、施工经验足的施工单位，努力获取具有市场竞争力的施工 价格；
5.3.2.4 加强经济评估活动，定期做出成本变动分析；
5.3.2.5 及时获取现场信息，加强反索赔工作，严格监理审核设计变更和现场洽 商造价变化制度。
5.3.3 后期控制
5.3.3.1 严格按照合同文件和合约管理制度审核工程结算文件； 做好结算总价和 建安成本指标的对比， 及时分析超支或节约金额， 力争在结算阶段进一步控制指 标。
5.3.3.2 建立项目完整的成本分析库，做好后评估工作。

6.总结
本项目工期紧，且为我司的第一个开发项目，其重要程度不言而喻。我们定 会仔细分析项目特点、 合理安排合约工作、 切实预测项目风险、 统筹项目成本进 度， 在公司成本招采实施制度、 权责指引及本合约策划报告的指导下， 扎扎实实 作好每一项工作。 (以上仅供参考，各项目公司根据项目实际情况调整)