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绩效考核与薪酬制度全

绩效考核与薪酬制度
第一章总则
第一条为提高工作效率与积极性，激发员工的工作热情， 及时发现解决问题，形成持续改进、优胜劣汰、公平公正、 多劳
多得的人才考核与职业发展机制，进而提升公司整体的 执
行力与综合竞争力，特制订本制度；
第二条本制度适用公司全体员工。
第二章考核原则
第三条制度建立在客观公正的基础上，秉承公平公开的 原则，要求考核办法简洁易操作。
第四条采用分层考核、分级评分的原则，即公司领导对 部门负责人考核，部门负责人对二级部门考核，二级部门对 基层员
工考核，要求为每位员工建立个人绩效档案(附表)。
第五条考核结果的应用以激励为主，处罚为辅，重在激 发员工的工作热情，形成多劳多得的文化氛围。
第六条考核结果需在三日内以面谈形式告知被考核人， 被考核人有权在绩效结果公布后的三日内跨级提起申诉(详

见附表
1)。
第三章考核方法
第七条半年度/年度考核办法
1、为保障公司战略与经营目标的实现，确保工作计划 有效贯彻
执行，同时作为管理干部考核选拔的依据，特制定《半 年度
/年度考核办法》，本办法适用于公司高层领导、部门领 导等
中层干部(详见附表 2)。
2、公司需于每年 12 月 20 日前与被考核人确定次年年 度工作
计划，并于每年 12 月 31 日前签订《年度责任状》，如 遇节
假日提前执行。
3、公司于每年 7 月初召开半年度工作总结会，次年 1 月初召
开年度工作总结会，被考核人需于每年 6 月底及 12 月 底提
交半年度及年度任务完成情况的工作总结，由公司总裁、 分

管副总裁按照《年度责任状》量化的《考核细则》进行 综合
考核，考核结果直接对应所签署责任状的奖惩条款。
第八条日常考核办法
1、月度考核
(1)为提高全员的工作效率，提升公司整体执行力， 特制定《月度考核办法》 ，本办法适用于轨道营销部中层干 部、产品营销
部中层干部、企业营销部中层干部、海外营销部中层干 部、北
京办事处中层干部、市场部中层干部、总办除司机外全 员、财
务部全员、法务部全员、设备开发部中层干部、软件开 发部中
层干部、系统设计部除开发人员外全员、测试部全员、 项目管
理部中层干部、 项目经理及文档人员、 运营维护部经理、 制造
部经理(详见附表 2)。
(2)公司需于每月 25 日前向被考核部门负责人收集次 月工作计划，计划包含日常工作与专项工作，并于每月 31 日前召开

公司月度计划会明确次月重点专项工作，如遇节假日提 前执行
(详见附表 3)。
(3)公司于次月 5 日前向被考核部门负责人收集本月 工作总结(详见附表 3)，总结需注明未完成项、申报工时， 并于次月 10 日前从工作量、工作效果、努力程度三个维度 对逐项任务进行评分，考核总分为三项之和，且部门员工的 平均分不得超过公司对部门的评分。
a)工作量=∑ (评估工时 /总工时) *50%；其中总工时 =21.75
天*7.5 小时/天*总人数。
b)工作效果= ( ∑完成项权重 *完成效果的百分率/∑总 权重)
*40%；其中权重分为 4 个等级，以日常工作权重 1 为标
准， 非常重要为 3、重要为 2、一般为 1、不重要为 0.5。
c)努力程度= ( ∑未完成项权重 *所作努力的百分率/∑ 未完成
项权重) *10%。
(4)考核总分每双月进行一次汇总，平均分在 80 分以 上且排名占总人数的前 10%或 20%者，双月可发放特别奖励 2000 元/人或 1000 元/人； 每半年考核平均分数在 90 分以上 工资基数自动增长两级 (含 90 分)， 80 分以上工资基数自动

增长一级(含 80 分)， 60 分以上工资基数维持不变(含 60 分)， 60 分以下工资基数自动下降一级， 50 分以下工资基数 自动下降两级，以此类推，连续下降两次者即下岗培训。
2、周度考核
(1)为规避营销计划的多变性，加强日常计划考核管 理，特制定《周度考核办法》 ，本办法适用于营销部基层员 工(详见附
表 2)。
(2)被考核人需于每周五提交下周工作计划，计划包 含具体工作事项、计划工时及预计目标产出物，直接领导需 在下周一前
完成对下属周工作计划的补充并从工作饱和度、计划质 量与提
交及时性三个维度进行考核评分(详见附表 4)。
(3)工作计划以周为单位考核，工作总结以月为单位 考核(与日常月度考核一致) ，其中各周计划考核平均分占 总分的 40%，月总结考核得分占总分的 60%，考核总分为两 项之和。
(4)考核结果的应用与日常月度考核一致。
3、协助类工作考核
(1)为确保部门间协助类工作得以有效执行，同时明 确部门费用核算依据，特制定《协助类工作考核办法》 ，本

办法适用于
除公司高层领导外全员(详见附表 2)。
(2)部门间如产生需配合协助类工作均需填写《工作 联系单》 (详见附表 5)，由申请部门对承办部门进行考核， 考核指标
包含工作量与完成效果，考核结果为两项之积。
(3)考核结果所对应的以承办部门平均薪资水平为标 准的总体费用，由申请部门承担。
第九条积分制考核办法
1、为明确工作任务及目标，量化工作量考核，提升开 发质量与
工作效率，特制定《积分制考核办法》 ，本办法适用于 软件
开发部全员、设备开发部全员、系统设计部除文档人员 外全
员(详见附表 2)。
2、依据积分来源， 分为项目型积分与任务型积分两类， 项目型
积分是由项目经理指派的工作任务，积分由项目支付； 任务
型积分是由部门经理指派的工作任务，积分由部门支付。 积

分的分数与工作量直接相关，即 1 人月(21.75 天) =10
分。
3、项目型积分依据计划情况，分为项目计划内积分和 项目计划
外积分。
(1)项目计划内积分是指项目初期，由项目经理组织 业务专家和技术专家从业务复杂度(25%)、技术难度(50%) 、 复用难度(25%)三个维度对项目计划内任务进行分解，确 定积分(工作量)和计划完成时间(附表) 。项目计划外积 分是指项目执行过程中确定的项目任务，该部分积分按照计 划内总积分的 20%预留备用，需要时分配。任务明确后，由 项目经理负责调研需求后，仿造计划内积分确定办法确定。
(2)积分考核以满足测试通过、文档齐全及项目经理 确认三个条件为衡量标准，在计划时间内完成即可得到全部 任务积分，超出计划总时间 20%以内完成可得到全部任务积 分的 90%，超过计划总时间 20%以外 50%以内完成可得到全部 积分的 80%，超过计划总时间 50%以外 80%以内完成可得到全 部积分的 60%，超过计划总时间 80%以外积分计零。 (不考虑 客观因素)
4 、任务型积分依据来源，分为已实施完成项目任务、 部门任务
及其他协作类任务。

(1)已实施完成项目任务是指项目阶段性节点已实施 完成，针对项目后续遗留 /新增任务，由部门经理组织业务 专家和技术专家从业务复杂度(25%)、技术难度(50%)、复 用难度(25%)三个维度对遗留/新增任务进行分解，确定积 分(工作量)和计划完成时间(附表) 。积分考核以满足测 试通过、文档齐全及部门经理确认三个条件为衡量标准，在 计划时间内完成即可得到全部任务积分，超出计划总时间与 项目型积分考核办法一致。
(2)部门任务依据来源，分为派发类任务与加分类任 务。
a)派发类任务是指由部门经理自上而下指派的任务，任 务包
含工作内容、评估工作量、要求完成时间、完成标准等 内
容。由部门经理根据工作量确定任务积分，并依据工作 质
量进行考核(附表) 。任务型积分为任务积分与考核得 分之
积。
b)加分类任务是为鼓励员工积极参加部门建设，提升自 身综
合能力而特设的自下而上申报任务积分的办法，申报项

目
包含组织培训、申请专利、参与技术评审等任务，任务

一
经部门经理审批，即可依据工作量给予 0.5 至 5 分不等 的
任务积分。
(3) 协作类任务统一按照日常 《协助类工作考核办法》 执行，其中以考核结果所评定的工作量作为换算积分的依据。
5、由于特殊紧急性任务需中断开发人员当前工作，任 务提出人
需与原工作计划布置人协调，如不影响中断工作进度， 则原
计划工作与积分进入挂起状态，待紧急任务完成后恢复 原计
划工作；如影响进度，则由公司高层决策任务的先后顺 序，
相关工作计划的调整需告知人力资源部。
6 、积分制考核的应用：
(1)个人积分为项目型积分和任务型积分之和，每月 由部门经理与项目经理、任务发起人核实上报员工当月积分 至人力资源
部，人力资源部负责统计形成员工绩效档案。每月积分

满 10
分，即以现有薪资为基准额外增加 20%的薪资奖励，累 计积
分每季度兑现一次，每次最多兑现 30 分，即额外增加 60%的
薪资奖励，积分优先兑现薪资奖励，剩余部分可作为工 资升降、年终分红、优秀员工考评等分配的直接依据。
(2)每半年度的积分到达 60 分以上，且积分排名在总 人数的前 15%者，工资基数自动上升一级；排名在后 5%的员 工，工
资基数自动下降一级，连续两次降级者进行下岗培训。
第十条其他特殊岗位考核办法
1、总办司机：从工作量( 70%)与服务态度( 30%)两 个维
度进行考核， 其中安全系数作为一票否决的指标 (附表)，
考核周期以月度为单位，考核结果的应用与日常月度考 核一
致。
2、项目管理部采购人员：从工作量(40%)、预算/历史 成本下
降率(30%)、订单到货及时性( 30%)三个维度进行考 核

(附表)，考核周期以月度为单位，考核结果的应用与 日常
月度考核一致。
3 、项目管理部项目经理：
(1)日常月度考核每半年度的绩效平均分低于 70/60 分者，公司有权更换项目经理，并取消其作为项目经理享受 的待遇及项目奖励。
(2)竣工结算考评是在项目竣工收款到账后，由公司 总裁、主管副总裁与项目管理部经理一同针对项目经理的管 理水平与业绩从客户满意度(70%)、文档齐全性(15%)、创 新点(15%)三个维度进行结算考核(详见附表 6)，考核结 果在一个月内兑现相应的项目奖励。
4、项目管理部仓管人员：从账实相符率( 30%)、库存 下降率
(10%)、制造部/运维部满意度考评(60%)三个维度进 行
考核(附表)，考核周期以月度为单位，考核结果的应 用与
日常月度考核一致。
5、项目管理部计划物控人员：从准确性( 40%)、及时 性(50%)、
库存下降率(10%)三个维度进行考核(附表)，考核周

期
以月度为单位，考核结果的应用与日常月度考核一致。
6、运营维护部中层干部：从工作质量、业主考核维保 等级、其
他加减分项三个维度进行考核(附表) ，考核周期以月 度为
单位，考核结果对应绩效工资。
7、运营维护部运维人员：从工作质量、其他加减分项 两个维度
进行考核(附表)，考核周期以月度为单位，考核结果 对应
绩效工资。
8、运营维护部工程人员：从工程量( 50%)、工程质量 (30%)、
工作态度(20%)、其他加减分项三个维度进行考核(附 表)，
考核周期以月度为单位，考核结果对应绩效工资。
9、制造部中层干部： 从工作业绩(40%)、工作质量(40%)、
满意度 (20%) 三个维度打分， 考核周期以月度为单位， 考
核结果对应绩效工资。
10、制造部基层员工：以现有考核表格为依据，不同岗

位维度有
别，考核周期以月度为单位，考核结果对应绩效工资。
第四章奖惩机制
第十一条大型营销项目中标奖励办法
1、为鼓励全员营销，调动工作积极性，特制订《大型 营销项目
中标奖励办法》，本办法适用于公司所有参与项目营销 的人
员。
2、所有参与项目营销的人员按照客户关系、 标书制作、 报价、
专家工作、招标代理、竞争对手、策划谋略七大考核指 标(详
见下表)自行申报所做贡献，然后由营销经理、主管领 导、
公司总裁审核评议确定奖金分配的具体比例，如出现无 贡献

3、大型营销项目中标后，按照中标项目有效合同额的 千分之四
作为奖金总额，其中中标项目有效合同额=合同总额-市

场
费用/投标时测算的毛利率。个人实得奖金额= 中标项目 奖
金总额*(个人得分/所有参与项目人员总得分)
4、奖金是在签订合同并收到项目预付款后，由人力资 源部组织
个人申报，并综合计算后报公司审批发放。
第十二条产品销售提成办法
1、为拓展产品市场，鼓励全员销售，特制订《产品销 售提成办
法》，本办法适用于公司所有销售产品的人员。
2、产品销售提成＝实际销售总额 - 出厂价格 -应缴的税 金-产品
销售所产生的所有费用(含薪资、福利、出差等；其中 非专
职产品销售人员不含薪资及福利)。
3、在销售过程中必须遵守公司的定价原则，不得低于/ 高于定
价文件中的最低 /最高限价或公司审核通过的最低毛利 率进
行销售，且市场费用不得超过销售总额的 4%。
4 、提成原则上于每个销售年度结束时统一结算发放，

期间如员
工离职的，则按其在职期间应得的销售提成一次性核发； 非
专职产品销售人员可随时结算提成。
第十三条企业销售提成办法
1、为鼓励全员销售，规范销售流程，特制订《企业销 售提成办
法》，本办法适用于公司所有面向企业销售的人员。
2、企业营销部门经理的管理提成=1/4*10%(部门核算总 贡献
-部门核算总支出 ),其中核算支出包含薪资、福利、出 差等，
核算贡献按超额累进制计算：签约时的核算毛利率≤20% 的，
毛利率的 1/5 计入收益； 20%<签约时的核算毛利≤25% 的，
该部分毛利率的 1/3 计入收益； 25%<签约时的核算毛利 ≤
30%的，该部分毛利率的 1/2 计入收益；签约时的核算 毛

3、个人实际销售业绩提成＝1/4* (个人核算总贡献-个

人总支
出)，其中个人支出包含个人薪资、福利、差旅、招待 等费
用(非专职产品销售人员不含薪资及福利)。
4、项目报价、签约前需经公司评审通过，且市场费用 不得超过
销售总额的 4%。
5 、提成原则上于每个销售年度结束时统一结算发放， 其中当提
成总额超过个人全年薪资福利总额时，超出部分提成可 提前
发放；期间如员工离职的，则按其在职期间应得的销售 提成
一次性核发；非专职产品销售人员可随时结算提成。
第十四条政府资助项目奖励办法
1、为激励政府资助申报工作，特制订《政府资助奖励
办法》，