BPR实施步骤PPT学习课件.ppt

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,1,业务流程重组,实施方法与案例分析,BPR&ERP,应用研讨,2025/4/14 周一,2,本讲索引,BPR,的实施步骤,实施,BPR,后的企业管理,BPR,的几个案例,BPR,的十大误区,BPR,的成功要点,2025/4/14 周一,3,一、汉普,BPR,实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,2025/4/14 周一,4,第一阶段:重组准备,重组时机选择,2025/4/14 周一,5,象限,I：,力保生存,立即准备,管好风险,高度承诺,象限,II：,立即行动,快速启动,BPR在能力上投资,按计划实施,象限,IV：,再造优势,创造新范式,关注业务个案,扩展能力应用,象限,III：,三思慎行,关注持续改进,宣教活动,冲击区,风险区,实施,BPR,的时机选择,重组,需求,低,高,低,高,准备程度,危机区,维系区,应该尽快,启动,BPR,形势,并不紧迫，,应谨慎考虑方式,通过,BPR,获得,战略优势的,可能性高,可能冒管理风险,2025/4/14 周一,6,第一阶段:重组准备,建立危机意识,2025/4/14 周一,7,BPR,的触发因素,2025/4/14 周一,8,第一阶段:重组准备,勾画远景（,Vision）,我们的事业是什么？,我们的目标是什么？,顾客是谁？,工作对象是什么？,工作方式应该怎样？,2025/4/14 周一,9,第一阶段:重组准备,取得管理层的支持,并非都是高层发起,重组规模与范围决定需要支持的管理,2025/4/14 周一,10,第一阶段:重组准备,组建项目组,成立项目执行委员会,成立项目工作组,任命项目负责人,任命各流程经理,选择项目组成员,2025/4/14 周一,11,BPR,项目的组织力量,2025/4/14 周一,12,BPR,项目的组织力量,2025/4/14 周一,13,BPR,项目的组织力量,2025/4/14 周一,14,流程小组的人员构成,2025/4/14 周一,15,流程小组人员的特性,2025/4/14 周一16,管理层的工作量分配图,2025/4/14 周一,17,BPR,项目的组织力量,2025/4/14 周一,18,顾问在,BPR,项目中出现的频率与作用,2025/4/14 周一,19,第一阶段:重组准备,开展必要的培训,普及概念与思想,取得大多数关注,增强成功信心,2025/4/14 周一,20,第一阶段:重组准备,沟通远景和目标、改进的必要性和改进计划,对变革有说服力的解释,公司目前处境及为什么变革,我们应该变成什么样子,从组织及员工的角度看,BPR,的好处,哪些人会受到影响,2025/4/14 周一,21,沟通渠道,2025/4/14 周一,22,重组准备工作总结,组织,BPR,与,ERP,应用中高层培训,建立危机意识,遍及新的管理理念,勾画公司远景,取得普遍理解与支持,形成共同工作语言,2025/4/14 周一,23,建立项目组,建立项目领导小组,建立项目工作小组,选定工作组组长,选定各业务流程核心人员,对项目工作组进行规范培训,重组准备工作总结,2025/4/14 周一,24,制定项目计划与,IT,发展规划,项目计划应具有可操作性,项目计划应具有阶段性,各阶段应有明确目标,项目计划应不干扰正常业务,近期与远期的衔接,重组准备工作总结,2025/4/14 周一,25,制定,IT,技术方案,技术方案的可行性与先进性,技术方案的可扩展性,技术方案的性能价格比,技术方案与应用模式的匹配,重组准备工作总结,2025/4/14 周一,26,一、汉普,BPR,实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,2025/4/14 周一,27,第二阶段：流程识别,业务流程划分,2025/4/14 周一,28,战略流程,Strategic Processes,客户流程,Operational Processes,保障流程,Enabling Processes,宏观流程划分,第二阶段：流程识别,2025/4/14 周一,29,财务核算与管理,人力资源管理,计算机信息系统,产品工程化开发,采购 原材料 生产 质管 产成品 市场 销售 服务,企 业 战 略、规 划 与 计 划/产品创新,差,额,供应 仓库 车间 检测 仓库 分销 服务 客户,商 体系 体系,第二阶段：流程识别,2025/4/14 周一,30,流程的描述符号：行为决策图,实体,业务活动,输入/输出,（文件、报表、报告等）,判断、检验、抉择,活动顺序、逻辑关系等,结束,外部实体,第二阶段：流程识别,2025/4/14 周一,31,业务流程描述方式,时间,岗位,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,第二阶段：流程识别,2025/4/14 周一,32,流程识别是基础,建立新的组织机构,按同一性整合,避免业务流程跨部门多次反复,建立内部客户观念,界定岗位职责,成为员工业务操作指南,第二阶段：流程识别,2025/4/14 周一,33,流程识别操作技巧,基础：发动群众,业务流程,岗位职责,存在问题,桥梁：企业方项目组成员,把关：咨询顾问,第二阶段：流程识别,2025/4/14 周一,34,第二阶段：流程识别,找出流程的结果和联系,流程1,流程2,流程3,2025/4/14 周一,35,第二阶段：流程识别,分析并量化度量现有流程,各活动的工作时间,各活动间的通过时间,任务转手次数,计算机系统数,存在的问题,增值评价和成本评估,2025/4/14 周一,36,第二阶段：流程识别,对流程重要性进行排序,并找出核心业务流程,2025/4/14 周一,37,获取客户,客户转移,本地市场,获取定单,调查及处理索赔,人力资源开发,高,低,低,高,A,级流程,B,级流程,C,级流程,D,级流程,流程效率（当前状态）,流程划分,各业务流程的优先级分布,2025/4/14 周一,38,1：22%,2：31%,3：20%,4：13%,5：5%,5：9%,并行重组的流程个数,2025/4/14 周一,39,一、汉普,BPR,实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,2025/4/14 周一,40,关键：理顺与优化,全面：理顺所有流程,问题：部分流程拢乱全局,优化：重新设计关键流程,第三阶段：流程重新设计,2025/4/14 周一,41,第三阶段：流程重新设计,诊断分析流程,各流程的主要问题是什么？,问题出在流程内部还是流程之间关系上？,管理流程与经营流程是否协调一致？,2025/4/14 周一,42,第三阶段：流程重新设计,流程改进的目标,理解流程分析的结果，即流程改进要求和改进范围；,确定流程改进后的指标；,判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量；,判断改进的先后顺序。,2025/4/14 周一,43,第三阶段：流程重新设计,标杆瞄准最佳实践,瞄准同行标杆；,要有创造性和创新性；,突破限定框框，创造新的思维。,2025/4/14 周一,44,第三阶段：流程重新设计,重新设计流程,目标：更好、更省、更快,重点：非增值活动最小化，调整核心增值活动,2025/4/14 周一,45,第三阶段：流程重新设计,重新设计流程,内容：,ESIA,清除,Eliminate,简化,Simply,整合,Integrate,自动化,Automate,2025/4/14 周一,46,第三阶段：流程重新设计,重新设计流程,两种方法：各有特点,渐进改良法（,Systematic redesign)：,分析,理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；,全新设计法（,Clean sheet approach,）：,从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。,2025/4/14 周一,47,第三阶段：流程重新设计,渐进改良的重点内容,清除简化整合自动化过量生产表格工作乏味工作,等待时间程序团队数据采集,运输沟通顾客数据传送,加工技术供应商数据分析,库存流程,缺陷/失误问题区域,重复,转换格式,检验,协调,2025/4/14 周一,48,第三阶段：流程重新设计,全新设计方法,要回答以下问题：,什么（,what,）,为什么（,why,),何处（,where,）,何时（,when,）,如何（,how,）,2025/4/14 周一,49,第三阶段：流程重新设计,全新设计流程,关键性思维方式：,作为竞争对手应该怎么做？,理想的流程应该是什么？,如果新建一个组织，应该怎样？,2025/4/14 周一,50,第三阶段：流程重新设计,全新设计流程,关键性步骤：,从高层次理解现有流程,标杆瞄准、集思广益和奇思幻想,流程设计：目标、资源、约束等,检验：运用,ESIA,原则,2025/4/14 周一,51,单点接触顾客,并行工程,重新设计的常用策略,IT,技术的应用,横向集成,过程多样化,纵向压缩,减少控制环节,第三阶段：流程重新设计,2025/4/14 周一,52,第三阶段：流程重新设计,新流程的一些特点,员工自主决策权增大，业务处理分散灵活,业务处理并行作业增多,业务流程可以动态组织，并可以超越内外组织界限,新流程中减少了审核与监督,新流程为客户提供“一条龙”服务,高层管理对新流程的管理权集中，难度加大,高层管理可以动态配置资源,2025/4/14 周一,53,一、汉普,BPR,实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,2025/4/14 周一,54,重构组织的主要原则,按岗位同一性整合流程,避免业务过多地跨部门运作与反复,部门之间尽可能实现“单点接触”,评价岗位工作量，确定岗位是否需要进一步细化,明确界定岗位职责,对应确定岗位评价指标体系,根据活动要求配套制定管理制度体系,第四阶段,：,重构组织,2025/4/14 周一,55,第四阶段,：,重构组织,重构组织过程,建立有效的组织保障,重塑企业文化,培训复合型人才,建立流程维护制度,2025/4/14 周一,56,第四阶段,：,重构组织,按新流程设计岗位和工作职责,按新流程设计新的组织形式,审核新流程对人员的要求,定义新角色、指导和培训员工,必要的外部或内部转岗服务,2025/4/14 周一,57,第四阶段,：,重构组织,新型组织的特征,持续发展型创新组织,学习型有机组织,2025/4/14 周一,58,第四阶段,：,重构组织,新型组织的基本单元,工作小组,面向流程,面向任务,面向阶段,面向组合,2025/4/14 周一,59,第四阶段,：,重构组织,新型组织的变化,组织形式,-从职能部门到流程小组,-从垂直型到扁平化,管理制度,-考评标准从“活动”到“结果”,-晋升从“表现”到“能力”,新型组织的变化,人员角色,-从被动动执行到主动参与,-从监督者到教练,价值观,-薪水来自客户,-创造价值和为客户服务,-团队精神和承担责任,2025/4/14 周一,60,一、汉普,BPR,实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,2025/4/14 周一,61,不应用,ERP,组织实施,BPR,将难以达到预期目标,BPR,本身与,ERP,没有直接联系,早期,BPR,项目大多失败，没有应用,ERP,系统是主要原因之一,成功的,BPR,项目，大多都与,ERP,应用相结合,ERP,系统应用有助于按,BPR,原则组织实施,第五阶段,：,技术方案,2025/4/14 周一,62,第五阶段,：,技术方案,新流程需要流程管理信息系统支撑,审核新流程对技术的要求,审核现有技术结构与技术能力,建立新的技术结构和技术应用,选择合适的应用软件系统,2025/4/14 周一,63,流程类型,典型的创新需求,IT,的潜能,运营流程,改变流程中某些活动的,次序，使它们能并行执行,能降低处理时间和成本、提高输出质量质的信息技术，如：电子商务,管理流程,需要和流程有关的复杂的,分析方法,有助于提高分析能力和员工参与,程度的专家系统和经理决策系统,物质流程,降低流程执行中人的干预,或劳力,能提高流程输出柔性、增强流程,控制能力的,CAM,和机器人,信息流程,为流程的执行提供大量的,资讯,能够提供非结构化信息、辅助决策,的人工智能、多媒体技术,（,组织间的,流程,把非结构化的流程转变为,常规性业务,EDI,、,共享数据库技术、能够降低,交易成本、消除中间处理环节的技术,IT,技术推动流程创新,2025/4/14 周一,64,流程类型,典型的创新需求,IT,的潜能,IT,技术推动流程创新,职能之间,的流程,个人之间,的流程,串行流程,反馈流程,并行流程,提高信息传递的速度,取消流程中的中间环节，,把活动集成,降低活动之间的相互依赖,程度,加强活动之间的信息交互,和沟通能力,提高活动的合作程度,支持异地同步工作的,WANs,能够使活动集成的群件技术,和图象技术,支持并行工程的技术,支持并行工程的技术,支持并行工程的技术,2025/4/14 周一,65,一、汉普,BPR,实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,重构组织,技术方案,转换,2025/4/14 周一,66,第六阶段：流程转换,选定试点流程,组建试点流程团队,约定参加试点流程的顾客和供应商,启动试点、对试点监督与提供支持,审评试点和来自其他流程团队的反馈,排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施,2025/4/14 周一,67,目前状况,预期远景,转换,过程,阵痛 完善,企业转型过程,2025/4/14 周一,68,BPR,与,ERP,同时,实施步骤,重组准备,流程识别,流程设计,人机流程,匹配方案,重构组织,ERP,功能,管理白皮书,ERP,实施准备,系统上线,辅助运行,绩效监控体系设计,2025/4/14 周一,69,BPR：,在业务流程重新设计的基础上,建立面向“流程”管理的“扁平化”组织,最高管理层,岗,位,流程,经理,岗,位,岗,位,流程,经理,岗,位,岗,位,流程,经理,岗,位,二、实施,BPR,后的企业管理,2025/4/14 周一,70,1、理顺和优化了业务处理流程（人机统一）,2、客观设置了流程中的岗位,3、清晰描述了各岗位的职责,4、完善了保证职责有效完成的制度体系,5、建立了考评岗位工作情况的定量指标体系,这就是建立了,企业管理白皮书,二、实施,BPR,后的企业管理,2025/4/14 周一,71,组织机构的特征,1、在,ERP,系统的支撑下，建立了面向“流程”管理,的“扁平化”组织,2、流程应明晰：战略流程、客户流程、保障流程,3、岗位应明晰：经营、管理和决策这三个层次,4、核算应明晰：成本中心、利润中心和管理中心,5、控制应明晰：事先计划、事中控制和事后分析,二、实施,BPR,后的企业管理,2025/4/14 周一,72,新组织机构中,高层管理者不再忙碌,中层领导担负起流程经理的角色，,而不再是纯粹的“领导”,组织运转不仅流程畅通，而且达到,了“没有管理的管理”境界,“管理白皮书”成为所有员工指南,二、实施,BPR,后的企业管理,2025/4/14 周一,73,BPR“,戏剧性”成就设定的目标,生产周期缩短70%,成本降低40%,顾客满意度、产品质量和总收入均提高40%,二、实施,BPR,后的企业管理,2025/4/14 周一,74,三、,BPR,案例剖析,2025/4/14 周一,75,案例1:,A,公司销售处理过程,业务科,计划科,财务科,仓库,计划科,财务科,用户,用户,业务科通过订货会或其他途径与用户签定供货合同；,计划科根据合同编制销售计划，并为用户开出产品提货单；,当用户需要提货时，将提货单交财务科审核。财务科接受提货单，根据用户资金情况审核提货单；,用户持审核通过的提货单（加盖财务审核章）去仓库提货；,计划科根据仓库的提货反馈信息开出发票并送交财务科；,财务科审核发票，将审核通过的发票（加盖财务审核章）交给用户，同时入帐。,2025/4/14 周一,76,案例一：,A,公司销售流程,用户,业务科,计划科,财务科,仓库,供货请求,审核,审核,提货单,提货单,销售计划,合同,用户资金,提货处理,开发票,发票,开提货单,审核,发票,2025/4/14 周一,77,传统的管理模式,业务科,客户,计划科,财务科,仓库,计划科,财务科,客户,通过订货会等途径与客户签订供货合同；,根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；,接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；,提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；,根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；,审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。,机构臃肿，工作效率低下；,不重视顾客满意度；,2天 -10分钟,2025/4/14 周一,78,传统的管理模式,业务科,客户,计划科,财务科,仓库,计划科,财务科,客户,通过订货会等途径与客户签订供货合同；,根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；,接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；,提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；,根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；,审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。,无人对整个流程负责；,各环节推诿责任,2025/4/14 周一,79,传统的管理模式,业务科,客户,计划科,财务科,仓库,计划科,财务科,客户,通过订货会等途径与客户签订供货合同；,根据合同编制销售计划，并向用户开出提货单；,接到客户提货单时，根据用户资金情况审核提货单；,提货单加盖财务审核章后，去仓库提货；,根据仓库的提货反馈开出发票，并送交财务科；,审核发票，加盖财务审核章交给用户，同时入帐。,部门内以产品种类进行细分；,客户资金专款专用；,组织僵化、缺乏柔性、成本高,2025/4/14 周一,80,1)工作效率低下，订单完成周期长,2)无人监察全过程，无人对全过程负责,3)组织僵化、缺乏柔性,4)忽视顾客满意度,5)组织机构臃肿,6)销售成本高,分析现有流程运营,2025/4/14 周一,81,案例1：,A,公司销售流程的变革,营销员签定合同以后及时把合同信息输入数据库；,用户要求提货时根据数据库中未提货的销售合同和用户的资金情况，给予提货处理。,同时给出用户用款情况，予以结帐，并打出发票。当用户到款时也及时输入到数据库中，并对用户资金情况进行调整。,对于没有合同的用户零星需求，利用这个数据库设立销售窗口，使用户的需求能够以最方便最迅速的方式处理。,2025/4/14 周一,82,销售员,用户,仓库,财务科,供货请求,合同,提货处理,开发票,发票,输入合同,案例1：,A,公司销售流程的变革,签定合同,用户合同,与资金,2025/4/14 周一,83,提货单审核,发票审核,市场研究,制定价格,签订,销售合同,提货,处理,客户,资金管理,共享数据库,我们都是业务专员！,2025/4/14 周一,84,根据初步估算，,销售过程经过企业过程变革以后，使用户从要求提货到拿到发票的整个过程的完成时间从2天压缩到10分钟（不考虑物流时间），使顾客满意度大大提高。,员工数可以从原来的84人压缩到20人左右。,案例一：,A,公司销售流程的变革,2025/4/14 周一,85,接收台,信贷部,业务部,核价部,办公室,IBM,公司推销员找到需要赊帐购买,IBM,产品的客户，通过电话等向,IBMCC,接收台提出申请；,四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部,通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部；,按要求制订标准的贷款契约书定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上；,实施贷款赊销。,办事员将所有资料用快件传递到相应的,IBM,地区销售代表手中；,IBM,推销员,IBM,推销员,案例2：,IBM,信贷过程的变革-原来的流程,2025/4/14 周一,86,IBM,信贷过程的变革-变革后,IBM,推销员,交易员,IBM,推销员,DSS,如果问题比较复杂，则请,专家来帮助来处理,2025/4/14 周一,87,IBM,信贷过程的变革-变革效果,签发一项贷款所需的时间从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%，进而大大提高了总公司的销售业绩。,2025/4/14 周一,88,案例3：某商业企业财务流程的变革,财务部70人,销售小票,手,工,凭,证,机房,帐表,2025/4/14 周一,89,案例4：某电信企业客户服务流程-变革前,客户,联系记录,诊断,维修记录单,客户联系部门,诊断单,检查维修情况,派工,维修,2025/4/14 周一,90,存在的问题,到了第三个部门才对客户作出响应；,单据在传递中的延误与丢失；,解决问题的水平一直徘徊在低水平。,2025/4/14 周一,91,某电信企业客户服务流程-变革后,客户,客户联系部门,诊断系统,知识库,派工维修,检查维修情况,故障研究与分类部门,2025/4/14 周一,92,引起的变革,客户联系部门的员工素质提高；,检查部门的人员可以大大减少；,分出一部分人员从事故障研究与分类，对知识与经验进行归纳与总结；,利用知识库积累了关于客户的宝贵信息。,2025/4/14 周一,93,四、,BPR,的十大误区,1、只说不做或在不清楚的情况下盲动；,2、从重组流程变成重组组织，而不是关注流程；,3、将大量时间化费在现有流程描述上；,4、重组工作没有得到企业最高层真正强有力的支持；,5、完全由自已组织,BPR,项目，流程重新设计缺乏创新；,6、流程重新设计后直接组织实施而不经过试点；,2025/4/14 周一,94,四、,BPR,的十大误区,7、,BPR,项目耗时过长，甚至超过12个月；,8、重组工作范围受到限制，重视流程而忽视员工素质或不愿触动员工，更不要在最高层退位前二年进行,BPR；,9、任命,IT,部门作为执行者或依靠计算机软件完成再造任务；,10、忽视了员工的关心点和利益得失带来的问题。,2025/4/14 周一,95,五、,BPR,的成功要点,1、自上而下,2、沟通、沟通、再沟通,3、善待人、尊重人,4、任命合适的项目负责人,5、明确重新设计的目标,6、把握关键流程,7、设定适宜的,BPR,绩效目标,8、从整体上应用,BPR,哲理,9、短线出击,2025/4/14 周一,96,五、,BPR,的成功要点,10、保证流程指标与所服务的市场需求相,“匹配”,11、需要外部有经验的咨询顾问参与,12、客户与供应商参与流程重组设计的必,要性,13、投入资源有保证,14、认清,IT,对支撑新流程的重要性,15、认清,BPR,可能只是一个开头,2025/4/14 周一,97,谢谢大家！,2025/4/14 周一,