团队诊断与发展阶段.pptx

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,营造高绩效团体,1,团队诊断与发展阶段,第1页,课程目标,了解团体基本概念,掌握团体动态发展阶段及领导方法,有效地选择和管理团体角色,2,团队诊断与发展阶段,第2页,什么是团体？,第一单元,3,团队诊断与发展阶段,第3页,什么是团体？,是由员工和管理层组成一个共同体，,他们合理利用每一个组员知识和技能,协同工作，处理问题，到达共同目标,4,团队诊断与发展阶段,第4页,团体由哪些要素组成？,5,团队诊断与发展阶段,第5页,团体类型,问题处理型团体,自我管理型团体,多功效型团体,6,团队诊断与发展阶段,第6页,问题处理型团体,？,5-12名员工组成,每七天几个小时碰头,着重改进质量/效率/环境,改进程序和工作方法,几乎无权采取行动,7,团队诊断与发展阶段,第7页,质量圈,决议,问题确认,评定方案,推荐方案,问题评定,问题选择,管理层决定,8,团队诊断与发展阶段,第8页,自我管理型团体,真正独立自主,10-15人组成,责任范围广泛（决定,工作分配/节奏/休息）,挑选队员,9,团队诊断与发展阶段,第9页,自我管理型团体实践,得州仪器企业,企业因推行自我管理团体,而取得“国家质量奖”；,路得教友互助会,因推行自我管理团体,在4年内减员15%，而业务量增加50%,主要原因是提升员工满意度；,推行自我管理团体并不总是能带来主动,效果即使员工满意度在提升，但缺勤,率和流动率在增加。,10,团队诊断与发展阶段,第10页,多功效型团体,A,部门,B,部门,C,部门,11,团队诊断与发展阶段,第11页,案例：麦当劳危机管理团体,应对重大危机,管理团体,其组员来自于营运部、训练部、采购部、,公共关系部资深人员；,他们一起培训，并在危机出现时快速响,应并进行专业化处理。,12,团队诊断与发展阶段,第12页,团体角色诊疗与管理,第二单元,13,团队诊断与发展阶段,第13页,技术教授,完美者,凝聚者,监督者,信息者,创新者,推进者,协调者,实干者,14,团队诊断与发展阶段,第14页,实干者,角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们,崇尚努力，计划性强，喜欢用系统方法解,决问题；实干者有很好自控力和纪律性，,对企业忠诚度高，为企业整体利益着想而,较少考虑个人利益。,经典特征：保守、有责任感、有效率、守纪律,15,团队诊断与发展阶段,第15页,实干者,优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动,工作努力、自律,作 用：因为其可靠性、高效率及处理详细工作能力,在企业中作用巨大；实干者不会依据个人兴趣,而是依据组织需要来完成工作；好实干者会,因为出众组织技能和完成主要任务能力而,胜任高职位。,缺 点：,16,团队诊断与发展阶段,第16页,协调者,角色描述：协调者能够引导一群不一样技能和个性人向着,共同目标努力。他们代表成熟、自信和信任,办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有,一个个性感召力，在人际交往中能很快发觉,每个人优势，并在实现目标过程中妥善运,用，协调者因其开阔视野而广受尊敬。,经典特征：,17,团队诊断与发展阶段,第17页,协调者,作 用：擅长领导一个详细各种技能和个性特征群,体，其管理下属能力稍逊于同级间协调,能力，善于协调各种错综复杂关系，座右,铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地处理,问题。,缺 点：,优 点：目标性强，待人公平,18,团队诊断与发展阶段,第18页,推进者,角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目标,明确，有高度工作热情和成就感；碰到困难,时，他们总能找到处理方法；推进者大都性格,外向且干劲十足，喜欢挑战他人，好争辩，而,且一心想取胜，缺乏人际间相互了解，是,一个含有竞争性角色。意志坚定、过分自信,推进者对于任何失望或失败都反应强烈。,经典特征：挑战性、好交际、富有激情,19,团队诊断与发展阶段,第19页,推进者,优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和,坑骗行为,作 用：是行动发起者，在团体中活力四射，尤其在,压力下工作精力旺盛。推进者普通都是高效,管理者，他们勇于面对困难，并义无反顾地加,快速度；勇于独自做决定而不介意他人反对,推进者是确保团体快速行动最有效组员。,缺 点：,20,团队诊断与发展阶段,第20页,创新者,角色描述：创新者拥有高度创造力，思绪开阔，观念新,富有想象力，是“点子型人才”；他们爱出,注意，是否高明则另当别论，其想法往往十分,偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束,不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以,奇异方式工作，与人打交道是他们弱项。,经典特征：有创造力，个人主义，非正统,21,团队诊断与发展阶段,第21页,创新者,作 用：提出新想法和开拓新思绪，通常在一个项,目刚才起动或陷入困境时，创新者显得非,常主要；创新者通常会成为一个企业创,始人或一个新产品创造者。,缺 点：,优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学,22,团队诊断与发展阶段,第22页,信息者,角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反应敏捷、性格外向人；他们强项是与人交往,信息者是天生交流家，喜欢聚会与交友，,在交往中获取信息并加深情谊；信息者对外,界环境十分敏感，最早感受到改变。,经典特征：外向、热情、好奇、善于交际,23,团队诊断与发展阶段,第23页,信息者,优 点：有与人交往和发觉新事物能力，善于迎接,挑战,作 用：调查团体外意见、进展和资源并给予汇报,适合做外联和连续性谈判工作，具备从自,身角度出发获取信息能力。,缺 点：,24,团队诊断与发展阶段,第24页,监督者,经典特征：冷静、不易激动、慎重、准确判断,角色描述：监督者是个严厉、慎重、理智、冷血气质,人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，,在外人看来监督者都是冷冰冰、乏味甚,至是苛刻，他们与群体保持一定距离，,在团体中最不受欢迎；监督者有很枪批判,能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面,原因慎重决议，好监督者几乎从不犯错。,25,团队诊断与发展阶段,第25页,监督者,优 点：冷静，判断、区分能力强,缺 点：,作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选,择方案，许多监督者处于企业战略性位置,他们往往在组织几个关键性决议方面慎重,决议和从不犯错而最终取得成功。,26,团队诊断与发展阶段,第26页,凝聚者,经典特征：合作性强，性情温和，敏感,角色描述：是团体中最主动组员。他们温文尔雅，善,于与人打交道，善解人意，关心他人，处事,灵活；很轻易把自己同化到群体中，去适应,环境凝聚者是群体中最听话人，对任何人,都没有威胁，因而也最受欢迎。,27,团队诊断与发展阶段,第27页,凝聚者,优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团体,精神,缺 点：,作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境,中其社交和了解能力会成为资本；凝聚者信,奉“和为贵”，有他们在时候，人们能协作,得更加好，团体士气更高。,28,团队诊断与发展阶段,第28页,完美者,经典特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑,角色描述：含有持之以恒毅力，做事重视细节，力争,完美；完美者性格内向，工作动力源于内心,渴望，几乎不需要外界刺激；他们不大,可能去做那些没有把握事情；喜欢事必躬,亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随,便便人。,29,团队诊断与发展阶段,第29页,完美者,优 点：坚持不懈，精益求精,缺 点：,作 用：对于那些主要且要求高度准确性任务，完,美者起着不可估量作用；他们力争在团体,中培养一个紧迫感，非常善于按照时间表来,完成任务；在管理方面崇尚高标准、重视准,确性、关注细节、坚持不懈而比他人更胜一,筹。,30,团队诊断与发展阶段,第30页,挑选团体组员做法,开始挑人之前，我要细致分析岗位要求,留心候选人能力/成就/失败/依赖性，尤其是对待工作/同事/用户态度,听听他们在过去团体中领导意见,向每个申请人描述工作职责及要到达业绩标准，看看他反应。,31,团队诊断与发展阶段,第31页,从两方面挑选团体组员,团体中缺什么角色？我最擅长什么？欠缺什么？,综合能力考查,32,团队诊断与发展阶段,第32页,世间万物各有功用,创新者首先提出观点；,信息者及时提供炮弹；,实干者开始运筹计划,推进者希望散会后赶快实施；,协调者在想谁干适当？,监督者开始泼冷水；,完美者吹毛求疵！,凝聚者润滑调适。,33,团队诊断与发展阶段,第33页,角色趋向,主意,任务,人,34,团队诊断与发展阶段,第34页,团体中能缺乏哪类角色？,实干者,协调者,信息者,监督者,凝聚者,完美者,推进者,创新者,团体缺乏,将会怎样？,35,团队诊断与发展阶段,第35页,团体中角色配合,职位,上 司 同 事 下 属,合作,角色 情况,推进者SH CO/ME IM RI/PL TW/FI CO/ME,创新者PL CO/TW SH/IM CO/RI/TW ME/PL/IM IM/ME SH/RI,教授SP IM/TW/CO SH/RI IM/TW PL IM/TW *PL,监督者ME CO ME/SH CO/IM ME/FI IM ME,赏 识 不赏识 配 合 冲 突 满 意 不 满,36,团队诊断与发展阶段,第36页,职位,上 司 同 事 下 属,合作,角色 情况,完美者FI RI/PL/SH FI IM RI IM RI,实干者IM SH/PL/FI IM IM/PL TW RI/PL,信息者SP SH FI/SP IM/TW FI/SP FI SH,协调者CO SH/PL TW TW SH PL SH,凝聚者TW SH TW TW/PL SH SP SH,赏 识 不赏识 配 合 冲 突 满 意 不 满,CO/ME/,RI/PL/FI,37,团队诊断与发展阶段,第37页,角色管理,人人能不停进步，但无人能到达完美，但团体能够经过不一样角色组合达至完美,团体中每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短,尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合工作,38,团队诊断与发展阶段,第38页,诊疗团体发展阶段,第三单元,39,团队诊断与发展阶段第39页,被选入团体人既兴奋又担心,高期望,自我定位？试探环境和关键人物,有许多纷乱不安全感、焦虑和迷惑,依赖职权,第一阶段 成立期,40,团队诊断与发展阶段,第40页,团体组建两个工作重点,形成团体内部结构框架,建立团体与外界初步联络,41,团队诊断与发展阶段,第41页,团体内部框架,是否该组建这么团体？,团体任务是什么？,团体中应包含什么样组员？,组员角色分配怎样？,团体规模要多大？,团体生存需要什么样行为准则？,42,团队诊断与发展阶段,第42页,团体外部联络,建立起团体与组织联络,确立团体权限,团体考评与激励体系,团体与外部关系,43,团队诊断与发展阶段,第43页,宣告你对团体期望,与组员分享成功远景,提供团体明确方向和目标（展现信心）,提供团体所需资讯,帮助团体组员彼此认识,怎样帮助团体度过第一阶段,44,团队诊断与发展阶段,第44页,领导格调命令型,行为：多指挥，少支持,决定：领导决定,沟通：自上而下,监督：频繁,45,团队诊断与发展阶段,第45页,团体活动：认识你真好！,团体组员2-4人一组,每个组员介绍自己有代表性三件事，其中两个真一个假。如：我曾做过两年培训经理。,由其它组员猜测真假,再由陈说者介绍真假原因；依次进行,提供足够时间让大家相互认识,46,团队诊断与发展阶段,第46页,第二阶段 动荡期,期望与现实脱节，隐藏问题逐步暴露,对领导权不满（尤其是出问题时,生产力遭受连续打击,有挫折和焦虑感，目标能完成吗？,人际关系担心（冲突加剧）,47,团队诊断与发展阶段,第47页,团体会有哪些动荡？,新规范,新技术,新观念,组员间,领导者,48,团队诊断与发展阶段,第48页,最主要是安抚人心,认识并处理冲突,化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献,勉励团体组员就有争议问题发表自己看法,准备建立工作规范（以身作则）,调整领导角色，勉励团体组员参加决议,怎样帮助团体度过动荡期？,49,团队诊断与发展阶段,第49页,领导格调教练型,行为：多指挥，多支持,决定：征求意见后决定,沟通：双向交流并反馈,监督：频繁,50,团队诊断与发展阶段,第50页,人际关系由,敌对走向合作,憎恶开始解除,沟通之门打开，相互信任加强,团体发展了一些合作方式规则,注意力转移,工作技能提升,建立工作规范和流程，特色逐步形成,第三阶段 稳定时,51,团队诊断与发展阶段,第51页,怎样帮助团体度过第三阶段,最主要,最危险,52,团队诊断与发展阶段,第52页,领导格调支持型,行为：少指挥，多支持,决定：共同做决定,沟通：多问少说并反馈,监督：降低,53,团队诊断与发展阶段,第53页,团体信心大增，具备各种技巧，协力处理各种问题,用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源,团体组员自由而建设性地分享观点与信息,团体组员分享领导权,颠峰表现：有一个完成任务使命感和荣誉感,第四阶段 高产期,54,团队诊断与发展阶段,第54页,变革：随时更新工作方法与流程,团体领导行如团体组员而非领袖,经过承诺而非管制追求更佳结果,给团体组员含有挑战性目标,监控工作进展，认可个人贡献，庆贺成就,怎样率领高产期团体,55,团队诊断与发展阶段,第55页,领导格调授权型,行为：少指挥，少支持,决定：受权人决定,沟通：双向交流并反馈,监督：更少,56,团队诊断与发展阶段,第56页,第五阶段 调整期,团体解散,团体休整,团体整理,团体何去何从？,57,团队诊断与发展阶段,第57页,识别团体两个尺度,生产力,士气,58,团队诊断与发展阶段,第58页,团体发展阶段,成立期,动荡期,稳定时,高产期,D1,D2,D3,D4,低,高,生产力,士气,59,团队诊断与发展阶段,第59页,