企业全面绩效管理.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,课堂要求,欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，,提高您的能力和水平。,请注意以下的几点：,1,、手机 请将您的手机开为振动或关闭。,2,、吸烟 在课堂内请不要吸烟。,3,、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问；,不要随意走动。,企业,全面,绩效管理,如何制订企业的战略规划,战略规划如何实现,财务预算如何实现战略规划,市场需求是什么,如何监控、降低成本,企业内部的组织结构和流程,如何评估企业的绩效,？,业务流程自动化,信息沟通网络化,处理过程规范化,工作经验模板化,信息积累知识化,现代企业管理存在的问题,企业发展的生命周期,企业存在的问题,企业绩效管理（,CPM,）,企业战略规划方法和工具,营销的架构和流程,产品和营销的竞争策略,营销的创新策略,规划和监控,企业文化和团队建设,员工的激励政策,内容安排,企业盈利价值链,盈利,市场份额,客户获得,客户保持,客户满意程度,产 品,形 象,关 系,独特性,功能性,质量,价格,时间,品牌,便利,信任,需求,+,+,企业价值,=,客 户 结 果,财务目标,企 业 管 理,员工的学习和创新,学习和创新,服 务,+,售前,售中,售后,渠道,客户价值最大化,建立目标,建模,规划,监控,分析,报告,共享,信息,财务规划,资源分配,预算,要求,情景测试,战略目标建立,记分卡,预测,收入,资源,约束条件,利润,绩效度量,效率和利用,基准,合并报表,管理,法律和法定,财务,收益率,差异,效益,偏差,实时预算监控，当某个项目、某个部门或者某个活动超预算时，系统会自动预警。,每个季度、每个月或者实时进行预算和实际数据进行对比，发现问题。,实际的发生额和预算有一定差距时，特别是对大的固定资产采购超预算时，系统可以采取三种方案进行处理。,实时产生环比、同比。发现问题，进行预警。,由监控发现的问题，预警的提示，通过层层钻去，发现更具体问题的根源。,快速建立商务绩效管理的多维展现平台.,将分析的结果，很快地提交给有关领导进行决策。,提供整体商务智能到多个信息源,将各个部门、各个分公司、各个项目、各个活动的结果进行汇总，产生资产负债表、现金流量表和损益表。,产生企业内部的各种报表、产生对证监会、董事会满足法律条文的各种报表。,支持跨企业的、整体灵活应用。,确定在现有条件下，达到目标所需要的资源、如何优化资源。,建立基于资源约束条件下优化的过程模型，,提供强大的决策效果分析，模拟和验证战略规划、预算和假设条件。,支持战略规划的迭代,what-if,情景分析测试,为成本和效益度量提供基础，普遍深入的商务模型,建立效益管理，先进的价值管理,战略成本管理，完整地应用集成管理,通过前几年财务报表，整体增加几个百分比的前提下（或者通过多元回归方法），产生明年的预算（按活动、按产品、按项目、按部门）。,利用,ABM/ABC,方法，将目标进行分公司、分部门分摊。,产生整体商务和每个分公司、每个部门及个人的记分卡模型。,互相沟通、确立策略、建立各个部门的责任。,整个企业的规划,各个部门的介入,“,自上而下,”,和,“,自下而上,”,的财务预算方案，建立自动的预算流程管理。,实现任何运营计划应用的优化.,建立各个部门的商务规则、自动分配功能和建模功能.,市场分析、竞争对手研究、现存资源，制定策略、使命和愿景。,进行,SWOT,分析，制定实现战略的基本因素。,通过前几年的运营状况，定义本企业（短期）明年计划和（长期）规划。,定义目标，模拟各种不同的情景下建立理想的、切实可行的目标。,研究绩效的度量，产生关键绩效指标（,KPI)。,协调各个部门的资源、保证每个部门的步调一致。,调整整体方案，保证绩效的切实可行性。,企业绩效管理的六大过程,E,-Business,电子商务技术平台,C,R,M,服务管理,呼叫中心,销售管理,市场管理,DWH,数据仓库,决策支持系统,SCM,定,单,管,理,系,统,采,购,管,理,系,统,仓,库,运,输,管,理,库,存,管,理,系,统,计,划,管,理,系,统,经营分析,预算计划,客户管理,投资组合,知识管理,产品定价,人力资源,SCM,智能,平衡计分卡,(,BSC,）,MA,风险管理,预算和规划,绩效分析,市场风险ABM,成,本,分,摊,ERP,现,金,管,理,人,力,资,源,管,理,应,收,应,付,固,定,资,产,管,理,财,务,系,统,核心业务系统,门户网站,ODS,ERP,Financial,CRM,DSS/BI,管理层,操作层,决策层,汇总数据,数据流,细,节,数,据,核心业务系统,管理信息系统,决策支持系统,企业绩效管理的四大方面,网络竞争,人力竞争,成本竞争,服务竞争,品牌竞争,创新竞争,企业赢利,品牌+服务,花费+沟通障碍,提升企业的核心竞争力,营收成长和组合,扩大产品和服务种类，,开拓新客源和市场，,改变服务和产品的组合提高附加价值，,重定产品和服务的价格。,成本下降，生产力提高,降低产品和服务的直接成本,减少间接成本,与其他事业部共享资源,资产利用与投资策略,利用剩余资源发展新业务,提高闲置资源的利用率,衡量策略的三个财务主题,成长性,收益性,流动性,生产性,安全性,资金利润率,15,速动比率,180,自有资金率,60,销售利润率,12,18,利润增长率,销售增长率,金融利息负担率,流动资金,周转天数,全部资金,周转天数,全员劳动,生产率,人均利润率,总产值,增长率,流动比率,51,18,流动资金,利润率,130,150,234,24,15,24,18,成长性,收益性,流动性,生产性,安全性,(-),(+),(+),(+),(+),企业绩效评价的传统方法,企业存在的问题,企业绩效管理（,CPM,）,企业战略规划方法和工具,营销的架构和流程,产品和营销的竞争策略,营销的创新策略,规划和监控,企业文化和团队建设,员工的激励政策,内容安排,供货商,替代产品,潜在进入者,供货商讨价,还议价能力,供应行业由少数几个企业主宰,供应商的产品没有替代品,客户对供应商不重要,供应商的产品有差异,后向一体化的能力,规模经济,产品差异化程度,转移成本,资本要求,政府关系,预期报复措施,进入渠道,进入障碍,新对手的威胁,客户,购货的,议价能力,客户的大宗交易,购买对供应商非常重要,产品本身没有差异,客户没有什么转移成本,客户可向上垂直一体化,产品质量不太重要,五力分析模型图,进行价格战,展开广告竞争,增强对客户售后服务等,引进新产品,行业内对手,现有公司间的竞争,替代品的威胁,影响价格,市场的冲击,S,企业战略的,SWOT,分析方法,具备完整的营销网,本地化的服务和支持,满足国内的财务规范,拥有强大的客户群体,拥有高素质的技术性人才,W,成功案例宣传不够,国际化品牌还在推广,组织结构易变、政策易变,相对人才流失严重,客户群体较小,利润相对较低,O,国内需求越来越大,国家统一监控,规范财务管理,企业发展速度极快,T,新进入者的威胁,竞争对手替代品的威胁,外国竞争者的进入,客户直接从供应商购买,渠道之间打价格战,企业战略的鱼骨图分析方法,改变营,销战略,营,销,方,法,相,对简,单,营,销,人,员,技,能,不,够,管,理,不,太,规,范,竞,争,环,境,加,剧,产,品,灵,活,定,制,不,够,运,营,成,本,加,大,缺少市场策略,被动式营销,营销,人员,学位,不高,缺少服务意识,国外厂商介入,其他替代品,盒装产品,技术支持不足,缺少市场费用,人员流失较大,方法,人员,缺少过程管理,流程不畅,管理,环境,产品,成本,销售方法,单一,销售的,人员,成本,产品,管理,环境,52%,31%,10%,4%,2%,1%,100%,企业战略的帕累托图分析方法,销售和客服人员的培训,从社会和大学招收新的营销人员,和供应商合作制定统一策略,成立大客户营销部、客户服务中心,1Q,2Q,3Q,4Q,销售漏斗增加,企业战略的实现规划,企业战略实现工具,企业存在的问题,企业绩效管理（,CPM,）,企业战略规划方法和工具,营销的架构和流程,产品和营销的竞争策略,营销的创新策略,规划和监控,企业文化和团队建设,员工的激励政策,内容安排,营销部门的组织结构,客户服务运营管理的流程,DW,CIF,OLAP,DM,大客户信息,销售,服务,市场,销售机会管理,销售,合,同,管理,待办事宜管理,产品报价管理,销售渠道管理,销售绩效管理,市场预算管理,市场活动,管理,活动跟踪管理,宣传资料管理,项目时间管理,产品促销管理,知识仓库管理,客户投诉,管理,客户咨询管理,服务定单管理,客户建议管理服务跟踪管理,行为信息,核心业务,97,系统,网管系统,计费系统,ERP,系统,客服系统,BOSS,管理,BASS,系统,行为信息,行为信息,行为信息,行为信息,行为信息,行为信息,行为信息,背景信息,背景信息,背景信息,背景信息,背景信息,背景信息,背景信息,背景信息,机会客户,机会客户,机会客户,企业存在的问题,企业绩效管理（,CPM,）,企业战略规划方法和工具,营销的架构和流程,产品和营销的竞争策略,营销的创新策略,规划和监控,企业文化和团队建设,员工的激励政策,内容安排,青蛙和莲的故事,新产品生命周期研究,3%-5%,12%-15%,34%,34%,12%-18%,早期市场需求,晚期市场需求,创新者,技术热衷者,早期采用者,梦想主义者,晚期大多数,保守主义者,迟缓者,怀疑主义者,T,断层,早期大多数,现实主义者,如果你可以帮助现实主义者明白他们需要什么，如何使用你的产品解决他们的问题，销售给这类人是相对容易的,营销战役的,“,保龄球,”,效应,一定要自信,找到竞争对手的大客户，了解他们的真正突破点,找到相关的主管部门，通过主管的满意，采取行政手段,新的客户和项目的事先介入,采用合作伙伴,挖走竞争对手的主要销售和管理人员,抢走竞争对手的合作伙伴,抢走竞争对手的分销商,公布竞争对手的弱点,奖励抢滩成功者,“断氧计划”,抢滩的方法,总成本领先战略,：,建立高效率、大规模的生产设施，全力以赴降低成本，最大限度地减小研发、服务、推销和广告等成本费用。,差异化战略：,将公司提供的产品或服务差异化，树立起在行业内具有独特性的东西，这是赢得高水平收益的积极性战略。,专一化战略：,主攻某个特殊的客户群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。,必须明确选择战略，徘徊其间必然影响公司战略地位，,影响市场占有率，缺少资本投资，更无从谈战略优势。,三大竞争策略,企业存在的问题,企业绩效管理（,CPM,）,企业战略规划方法和工具,营销的架构和流程,产品和营销的竞争策略,营销的创新策略,规划和监控,企业文化和团队建设,员工的激励政策,内容安排,以客户为中心的商务流程,客户,市场,客户信息和市场信息分析,市场,制定目标，,政策和规划,市场,广告,售前市场活动,销售,机会信息（电话、,Web、F2F）,报价、制定合同,签定合同,产品交付,服务,客户售后各种服务,市场,评估,市场,服务,销售,以客户为中心营销流程,Email,通知,行程、送票,出差申请,员工,银行划帐,乘机,保留登机牌,以客户为中心的流程,申请,申请,审批,代理,酒店入住（,AE）,结帐（流水单）,订机票,和酒店,乘机,保留登机牌,Email,通知,报销,报销、扫描凭证,老板,审计代理,原始凭证,财务,银行（,AE),老板,员工出差、费用报销,企业存在的问题,企业绩效管理（,CPM,）,企业战略规划方法和工具,营销的架构和流程,产品和营销的竞争策略,营销的创新策略,规划和监控,企业文化和团队建设,员工的激励政策,内容安排,决策层,衡量战略完成情况，提供制定战略决策的基本原则的流程,衡量位于重要战略地位的计划和流程的完成情况，提供制定运作决策的基本原则的流程,衡量位于重要战略地位的部门和个人目标的完成情况，提供制定奖惩决策的基本原则的流程,战略评估,平衡计分卡,战略反馈,个人表现评估,个人目标,设定,奖惩系统,员工发展,组织层面,计划与预算,业务进程汇报,业务改进,运营层面,战略层面,企业规划三个层次,高管层,事业部/职能部门,2周,2周,3周,2周,时间分配,各部门上报业务总结、明年业绩预期与粗预算,领导批示下达目标，下发详细的预算表单,各个部门上报详细工作计划和预算,审批下发预算,C,部门业务总结、明年业绩预期与粗预算,总结/计划模板,及所附表单,B,预算启动,D,高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标,E,各部门编制详细的计划与预算,F,财务部汇总数据，编制预算,A,预算准备,财务预算表单,企业规划的周期,战略目标分解,业务计划,产品计划,市场计划,销售/渠道计划,研发计划,服务计划,生产/供应计划,库存计划,采购计划,品推计划,品质管理计划,物流计划,IT,计划,ISO9000,计划,培训计划,人员计划,公关计划,大客户计划,企业规划的内容,35,资源,人力,物料,折旧,市场宣传,一般管理费用,交易费用,Activities,Activities,作业,业绩评估,资源动因,成本目标,产品,客户,业务流程,渠道,地域,作业动因,“,Activity Based-Costing(ABC),是评估作业、资源和成本目标的实际成本和业绩的方法,.,资源,被安排给某项,作业,使用，作业基于使用的对象被赋予,成本目标,.”,Activity-based management(ABM),是基于,ABC之上更有效的管理决策支持方法，它,是一个利用基于活动信息进行跨部门和跨企业决策的管理信息系统,企业管理的过程控制,企业存在的问题,企业绩效管理（,CPM,）,企业战略规划方法和工具,营销的架构和流程,产品和营销的竞争策略,营销的创新策略,规划和监控,企业文化和团队建设,员工的激励政策,内容安排,员工成功的三大法宝,技能,态度,知识,行业知识,社会知识,销售技能,服务技能,沟通技能,阿,“,P,”,精神,早上起床，我发现我的枕头旁边有一只蚊子，蚊子的旁边有一封遗书，遗书上写着：“我奋斗了一晚上也没刺破他的脸，使得我无脸在这个世界上活下去，主呀，我是自杀的！”,（团队知识，技能&才干）,（人力资源/技术/组织结构资源）,（知识，技能&才干）,投 入,潜在绩效,个人素质,团队素质,企业核心素质,行为绩效,（方式/方法）,（共享价值观、信念、态度和行为）,（团队合作）,转换（过程）,个人行为,人际间行为,企业文化,利润率；客户满意程度；市场份额,结果：数量、质量,生产率；收益率,产 出,结果绩效,个人绩效,团队绩效,企业绩效,什么是企业绩效管理(,CPM),员工管理,员工满意度,员工工作,效率,员工忠诚度,外部服务,价值,客户满意度,客户忠诚度,收入增长,利润率,哈佛商业评论,员工满意度是客户满意度的保障,优秀的员工管理,提高工作效率,22%,提高客户服务水平,38%,提高利润,27%,提高客户忠诚度,22%,企业文化直接影响员工的士气,员工乐了 老板发了,销售也疯狂,目标导向,人力资源,智能分析,直线经理,行政主管,员工,自助式人力资源管理,组织与编制,招聘与雇佣,培训管理,组织与编制,评定和考评,职业发展,工资和福利,能力驱动的,人力资源管理,如何,培养员工的能力,部门人员共同建立发现和处理冲突的基本准则；,明确团队的方向、目标和任务，同时为每个人明确其职责和角色；,邀请团队成员积极参与解决问题和做出决策；,积极放权，使成员进行自我管理和自我激励；,加强成员的培训工作、拓展训练,增加非工作沟通和交流的机会(聚会、体育活动、郊游),团队建设活动几种方式,企业存在的问题,企业绩效管理（,CPM,）,企业战略规划方法和工具,营销的架构和流程,产品和营销的竞争策略,营销的创新策略,规划和监控,企业文化和团队建设,员工的激励政策,内容安排,福利待遇,工作环境,个人前途人力资本是获取竞争优势的一项未充分开发的资源。,-,Thomas Stewart,财富杂志主编,员工满意的三要素,人有六求：,求职,求财,求官,求权,求名,求成,人不同阶段的需求层次,销售人员的薪酬的,KPI,指标,任务指标(,Q),成本指标(,C),客户的满意度指标(,S),员工的满意度指标(,E),计算的公式体系,P=0.7*Q+0.2*C+0.05*(S+E)/100,销售人员的绩效管理,销售人员绩效的过程管理,任务的指标由过程指标确定,里程碑的设定(9,65531),S=0.8*P+0.2*,漏斗率,漏斗率由过程决定,销售人员绩效的过程管理,销售人员绩效的薪酬和奖励办法,薪酬=(0.5+,S)*,工资,发放的方式:,按照回款率发放提成,薪酬的分发,30,50,100,1/3q,2/3q,q,120,150,0,Q,1.5q,实际销售量,Q,的计算方法，其中,q,为预算任务,100,c,120,0,C,1.2c,销售费用,C,的计算方法，其中,c,为销售预算费用,其中,c=0.07,*,实际完成任务量,条件：,1/2q,任务完成,q,时,奖金的计算方法,C:,发出警告、进行指导、安排不同职位,C-:,辞退这部分人员,A:,计划职位变换,设定有挑战性的绩效目标,B:,稳定这部分员工，管理他们的薪资和个人发展,A+:,制定个性化的职业 生涯计划,给予倾斜性的奖励,绩效跟踪,A:,针对性的培训,确定,下一个发展机 会,绩 效 水 平,胜 任 能 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