2025年组织行为学练习题库参考答案.doc

《组织行為學》练习测试題库

一、填空題
1．组织行為學常見的研究措施有：___。
2．能力差异体現為：___。
3．性格形成和发展的影响原因有：___。
4．動机的产生重要依赖两個条件：其一是___；其二是___。
5．需要层次理论认為人的需要有：___。
6．成就需要理论认為人的高层次需要由___构成。
7．“生存、关系、成長”理论认為人类有三种需要：___。
8．從公平理论来看，影响鼓励效果的不仅有___，尚有___。
9．强化的类型有___。
10．综合鼓励理论重要包括___的综合鼓励理论和___的综合鼓励理论。
11．挫折发生的三個必备条件是___。
12．影响人际知覺偏見的心理原因有___。
13．归因的一般原则有___。
14．根据信息沟通時的反馈信息多少，在组织中可以把沟通分為两种：___。15．從互相作用分析的角度出发，交往的形式重要有两种，即___。
16．高绩效团体的特點有：___。
17．领导行為的效果是由___交互作用所决定的。
18．20世纪70年代，领导問題的研究以考虑情境原因的应变理论為主导方向。但到20世纪80年代，某些研究者则從领导与下级的关系以及领导者与否具有遠見卓识的角度研究领导行為，從而提出了多种不一样的理论，重要包括___。
19．在组织设计决策中，最基本的影响原因是___。
20．按照组织文化的内在特性，将组织文化划分為四种类型：___。

二、名詞解释
1．组织行為學
2．气质
3．鼓励
4．鼓励原因
5．公平理论
6．负强化
7．消退
8．挫折
9．态度形成与转变
10．工作满意度
11．人际沟通
12．交叉交往
13．高绩效团体
14．领导
15．影响力
16．组织构造
17．组织变革
18．参与认同法
19．强制推行法
20．力場分析法

三、简答題
1．简要解释变量、自变量、因变量、中介变量、主试、被试、假设、因果关系等概念。
2．气质的特點有哪些？
3．在管理中怎样运用能力的差异？
4．性格在管理中有什么意义？
5．在管理中怎样运用双原因理论？
6．期望理论對管理实践有何启示意义？
7．强化理论在管理实践中有哪些运用？
8．应對挫折有哪些措施？
9．转变态度的措施有哪些？
10．影响人际吸引的原因有哪些？
11．怎样提高领导者的影响力？
12．简述组织社會化的三阶段模型。
13．影响新组员组织社會化的原因有哪些？
14．常見的组织变革的措施有哪些？
15．组织变革中，组织组员不安全感产生的深层原因是什么？
16．怎样在组织变革中实行强制推行法？
四、辨析題
1．能力与知识、技能的联络和区别。
2．性格与气质的区别与联络。
3．简述金字塔型组织构造、矩阵型组织构造与团体型组织构造的优缺陷。
4．团体与群体的联络和区别。

五、论述題
1．怎样在管理中运用需要层次理论？
2．怎样改善人际沟通？
3．试從動机的产生和形成出发来论述调動员工积极性的基本原理。
4．怎样调控组织变革？

五、案例分析題
1．在一种單位，按馬斯洛的需要层次论對單位的青年加以归类。也就是說，把某些青年归入生理需要占主导地位的一类，把另某些青年归入社交需要占主导地位的一类，把第三类青年归入尊重需要占主导地位的一类，如此等等。當這种作法被本單位青年懂得後来，引起思想上的混乱。
在另一种企业，该企业领导受到需要层次论的启发，在廠内采用問卷调查的措施理解干部和职工的需要。經记录，全廠干部和职工提出了近仟种需要。對于不合法的需要并不予以简朴的满足，而是加强教育。在合法的需要中再划出合理和不合理的需要，對于不合理的需要還是進行教育的問題。對于合理的需要又划分為可以处理的和临時不能处理的。對于临時不能处理的需要，要做解释工作。在可以处理的需要中再划分為靠组织处理的和在组织协助下自力更生处理的。通過這样的划分之後，协助处理了群众中的200余种需要。這种做法收到了很好的效果。

2．有個單位，在奖励先進時，給先進人物每人发了一种价值600元的景泰藍花瓶。领导人认為這個奖励够水平，不過得奖者认為自已得了個不能吃不能用的玩物，卖掉不合适，送人也不好，心裏很不舒适。由于该廠员工生活水平并不高，住房都很困难，還談不上装饰房间的规定，显然對一种高级花瓶也就談不上愛好了。
80年代上海有個工廠，在评先進時，准备变化過去发纪念品的奖励方式為发奖金。在受奖人中有個女青工曾經因犯罪被劳教過，回廠後体現很好，被评為先進。對她应當怎样奖励呢？廠领导认為這個女工需要的是用新的荣誉洗刷過去的历史，而不是金钱。因而决定給她特制印有“先進工作奖”字的脸盆等纪念品，當众发給她，這個女工非常快乐。她每天用印有“奖”字的脸盆洗脸，并默默告诫自已：“可不能掉队啊！”可見，把“钱”改為“物”對這位女工的目的价值大大增長了。而其他受奖的工人，由過去一直发“物”改為发“钱”也很快乐。

3．四拾多岁的张健在一家大银行做經理助理，已經了。長期以来，张健的工作成绩平平，以致没有一种分行經理乐意要他給银行老總當助理，老總常常把他安排到新開出的分行去，设法把他调開。因此，他来换了8個分行。张健被调到第九個分行做經理助手時，人家很快理解了他此前的工作档案，尽管這位經理不情愿接受他，但還是乐意尝试一下對他实行鼓励。张健這個人經济上不紧张，他已继承了一套舒适的住宅，妻子在家料理，孩子已大學毕业，有了收入不錯的职业，因此，他是满足的。
這位經理在与张健相处的一段時间裏，两次都想解雇他。有時候，张健体現得干劲拾足，但過不了多久，便旧态复萌，仍然故我。這位經理對他進行了全面分析後，认為:虽然张健對有形的物质方面已很满足，但對承认和赞赏倒也許作出反应。于是，經理先生就揣摩著在這方面想措施。例如，經理趁分行成立一周年之际，在银行营业之前，举行了一种全体雇员集會，预先制作了一种很大的蛋糕，特意把张健管辖下的重要财务比率数字，以及他為组织发明的效益写在蛋糕上。這一次，张健被大家予以他的表扬所深深打動了。從此後来，他像换了一种人，不到两年的時间，他成了另一家分行的杰出經理。
确定案例的关键主題。不一样层次的主題具有不一样的价值。
运用有关的理论来论述主題。
分析案例的成败得失。
提出也許的方略。

4．一天，智明企业會议室的空气显得比较沉闷。郑總經理、人力资源蔡經理和新進企业的15名人员正在進行严厉的對话。
郑總經理：“听說你們要集体辞职，能把你們的想法告诉我吗？今天我真心诚意来听取你們的想法和意見，有什么话大家尽管說，我尊重大家的多种想法。”
甲開口：“今年4月份贵企业到我們學校招聘，由于毕业後有所作為的想法，我們慕名来到這裏。不過，企业的管理令我們感到很失望。從進企业的第一天起，我們只是接受任务，一天到晚埋頭干活，干得不明不白的，無從理解我們工作是為了什么。”
乙接下去說：“招聘的時候，林經理（林經理是某项目的负责人，被临時抽调去招聘新员工）答应的月工资是1600元。7月23曰，我們来报到了，报到後方知试用期工资仅850元/月。月底拿到的第一次工资是按天计算的，8天總计是213元，這無疑給我們泼了一盆凉水。第二個月的工资，扣掉办理有关人事手续费100元，午、晚餐伙食费300元，再扣掉住宿费用100元，到手的仅有300元。工资的高下并不是最重要的，但這种计算酬劳的措施是對我們的轻视，也是對我們母校的公開篾视。我們會告诉母校後来不再推荐同學来這裏工作。”
丙也開口了：“你們這样斤斤计较，按天給我們付酬，我們也只好按小時来计算工作。以往我們為了完毕项目，考虑到工作的持续性，常常自愿加班到晚12點。我們乐意這样做，也從工作中找到不少的乐趣。但我們學乖了，不必那么卖力，到了下班時间，该下班就下班。我們清晰手上的项目要在9月10曰完毕，目前明确告诉你，就是到了11月10曰也交不了差的。”
甲又說：“不過，我們已經商议好了，目前暂且不辞职。等學到本领後，再离開這裏。”
听到這裏，郑總經理說：“謝謝你們都說了真心话。企业成立两年来，我和几种副總經理白手起家，奋斗打拼，才有目前的結局。由于订單都做不完，我們一直没有時间认真考虑管理上的問題。前些曰子，我碰巧听了一种有关人力资源的讲座，深受启发。回来後，我立即成立了人力资源部，還聘任了省委机关部门的处長来负责管理，你們看（他指著人力资源部經理），我還請来一位受過正规MBA教育的硕士来协助我制定各项规章制度，但愿能做到企业所有组员和企业一起发展。目前，管理水平的提高是企业迫在眉睫的事情。請你們相信我，給我一段時间，我會做得让你們满意的。你們先回去安心工作。”
技术人员离開後，郑總經理回頭對蔡經理說：“你一定要幫幫我，把他們的积极性立即调動起来。”
确定案例的关键主題（動机与鼓励）。不一样层次的主題具有不一样的价值。
运用有关的理论来论述主題。
分析案例的成败得失。
提出也許的方略。

《组织行為學》练习测试題库参照答案
一、填空題
1．观测法；调查法；试验法；测验法；案例分析法。
2．水平差异；类型差异；早晚差异。
3．社會文化原因；學校教育原因；家庭原因；個体原因。
4．個体因缺乏某种東西而引起的需要（驱力或欲望）；　個体之外能满足需要的客体、情境、条件等诱因。
5．生理需要；安全需要；社交的需要；尊重的需要、自我实現的需要。
6．权力需要；友谊需要和成就需要
7．生存需要；互相关系需要和成長需要。
8．酬劳的绝對值　　酬劳的相對值。
9．正强化；负强化；惩罚和消退
10．波特——劳勒　　罗伯特·豪斯
11．個体所期望或追求的目的是重要的；個体认為该目的是有也許到达的；在目的与現实中存在难以克服的障碍
12．第一印象（初次印象）；刻板印象（人际知覺的定型化）；光环效应（晕轮效应）
13．共变原则；打折扣原则；非共同效果原则；非预期性原则；三度归因原则。
14．双向沟通和單向沟通
15．平行的交往和交叉的交往
16．高效率、高绩效；规模较小；组员技能互补；善于变化
17．领导者、被领导者以及环境变量
18．领导—组员互换理论；领导归因理论；领导魅力理论；转变型领导理论和超越型领导理论
19．环境；战略；规模和技术
20．學院型；俱乐部型；棒球队型；堡垒型

二、名詞解释
1．组织行為學
组织行為學是综合运用与人有关的多种知识，采用系统分析的措施，研究一定组织中人的行為规律，從而提高各级主管人员對人的行為的预测和引导能力，以便更有效地实現组织目的。组织行為學是一门多學科、多层次互相交叉和渗透的边缘性综合性學科，具有边缘性、综合性 、两重性 、实用性的特點。
2．气质
气质就是個人与生俱来的、与神通過程的特性相联络的心理活動特性。
3．鼓励
鼓励就是指管理者创设多种既能朝向组织目的又能满足职工合理需要的物质性和精神性条件，持续激发职工的動机，以调動职工行為积极性的過程。
4．鼓励原因
来自工作自身实质上是人們對工作自身的规定。使职工感到非常满意的原因，重要是工作富有成就感，工作自身带有挑战性，工作的成绩能得到社會的承认，以及职务上的责任感和职业上可以得到成長和发展等等。這些原因的满足可以极大地激发职工的热情，调動职工的积极性；假如此类原因处理不好，也會引起职工的不满，虽無关大局，却能严重影响工作的效率。
5．公平理论
人能否受到鼓励，不仅會由于他們得到了什么而定，還會由他們看到他人（或认為他人）得到了什么而定。他們不仅會将自已付出的劳動（或奉献）和所得的酬劳之比值進行横向比较，還會把自已目前付出的劳動（或奉献）和所得的酬劳之比值進行纵向比较。比较的成果，若两种比值是相等的，就會产生公平感，若两种比值不相等，则产生不公平感。
6．负强化
亦称消极强化——撤销一种厌惡的刺激，以增長一种行為发生的概率。
7．消退
亦称衰減——撤销一种快乐的刺激，以減少一种行為发生的概率。
8．挫折
挫折是指人們在通向目的的道路上碰到障碍不能克服時，产生的紧张状态或情绪反应。
9．态度形成与转变
态度形成的過程是指從没有某种态度到具有某种态度，從简朴的态度到复杂多样态度，從不稳定的态度到稳定态度的過程。态度转变的過程是指人的态度由旧到新的過程，它包括两种状况，一是态度的强度的转变，或称一致性的转变，即原有态度的方向不变，只是变化了态度的强度（加强或減弱）。二是态度的方向转变，或称不一致性的转变，即以新的态度替代旧的态度。如由反對变為拥护，由消极变与积极，由讨厌变為追求等。
10．工作满意度
“工作满意度”指员工個体對所從事的工作采用的喜欢或不喜欢的态度。
11．人际沟通
人际沟通就是指人与人之间信息的传递和理解過程。有時也被称為信息沟通，意見沟通等。
12．交叉交往
在交往中假如得到的不是合适的反应或预期的反应，就也許使交往中断，這時，互相作用是交叉的，我們把這种交往称交叉交往。
13．高绩效团体
高绩效团体是指一种能自動变革、高效率朝著目的运转的团体。
14．领导
领导是指导和影响個体、群体或组织在一定条件下来实現所期望目的的行為過程。
15．影响力
影响力是指一种人与他人交往中，影响和变化他人心理和行為的能力。
16．组织构造
组织构造就是组织的框架体系。也就是组织各部门及各层次之间所建立的一种人与事和人与人的互相关系。
17．组织变革
组织变革就是指组织根据外部环境变化和内部状况的变化，及時调整和完善自身构造和功能，以提高其适应环境，求得生存和发展需要的应变能力。
18．参与认同法
参与认同法是一种通過让一般组织组员以不一样方式参与组织变革活動，来使得他們在组织变革的目的、内容、环节和措施等問題上与领导者采用相似的认识和态度的调控组织变革動力的心理學措施。
19．强制推行法
强制推行法是指一种领导者在特定条件下，采用强制性的行政手段来调控组织变革動力，以推進组织变革的措施。
20．力場分析法
力場分析法是由勒温提出的，他认為在贯彻变革的過程中，假如碰到阻力，可以运用力場分析的措施去分析组织中支持和反對变革的所有原因，采用图示法排队，分析比较其强弱，然後采用措施，通過增强支持原因和減弱反對原因来推行改革的措施。

三、简答題
1．简要解释变量、自变量、因变量、中介变量、主试、被试、假设、因果关系等概念
变量是能被测量的，也許在数量、强度的任首先或两方面都发生变化的一种一般特性。例如：工作满意度、员工生产率、工作压力、能力、個性、群体规范等都是组织行為學中的变量。由研究者操纵变化的变量叫自变量。在组织行為學中，一般研究的自变量包括智力、個性、工作满意度、經验、動机、强化模式、领导風格，酬劳分派、甄选措施以及组织设计。 因变量是受自变量的影响而发生变化的反应变量。在组织行為學的研究中，常見的因变量有生产率、缺勤、流動、工作满意度及组织承诺。中介变量又称中间变量，或者权变变量，是指一类影响自变量与因变量关系的一种变量。由于這种变量不易被观测到，不易被操纵、不易被测量，因此可以认為它是一种潜在的或假设的变量。例如：假如增長工作领域中直接监督的程度(X)，则會提高工人的生产率(Y)，但這种影响受到所從事任务的复杂性(Z)的制约。主试是指在研究中负责主持该项研究活動的個体，一般為1名。被试是指在研究中被研究的對象。在组织行為學中往往是人。對于两個或多种变量间的关系所作的试探性解释称為假设。因果关系是指在假设中的原因与成果的关系。根据定义，假设中暗含著一种关系，也就是說，它意味著一种预先假设的原因与成果的关系。
2．气质的特點有哪些？
气质是個人与生俱来的、与神通過程的特性相联络的心理活動特性。
气质重要是先天的；气质有极大的稳定性，但也有一定的可塑性；每一气质类型各有优缺陷，均有也許在事业上获得成就；气质對人的身心健康有影响；气质也許會影响到活動效率。
3．在管理中怎样运用能力的差异？
录取选拔，全面考察；使用安排，人尽其才；培训提高，两者兼包；考核评价，因岗异样。
4．性格在管理中有什么意义？
行為预测；量材而用，因材施教。
5．在管理中怎样运用双原因理论？
根据赫氏理论，要调感人的积极性，就要在“满足”二字上做文章。满足人們對外部条件的规定（保健原因——间接满足），或者满足人們對工作自身的规定（鼓励原因的满足——直接满足）。我們在实行鼓励時，应注意区别保健原因和鼓励原因，前者的满足可以消除不满，後者的满足可以产生满意；在间接满足方面注意发挥保健原因的作用；在直接满足方面，突出发挥鼓励原因的作用；设法将保健原因转变成鼓励原因，指导奖金发放。
6．期望理论對管理实践有何启示意义？
（1）鼓励動机，必须同步考虑三方面的問題
努力与工作绩效 、 绩效与酬劳 、 酬劳与需要。
（2）提高绩效到酬劳的期望值。根据VIE理论，工作绩效只是获得工作酬劳的手段。人們只有明确认识到工作绩效對于获得酬劳所具有的肯定意义的条件下，才會去努力争取高水平的工作绩效。因此，管理者应當對组织组员讲清晰，什么样的绩效水平将會导致什么样的酬劳。奖酬措施越明确，越详细，组织组员所形成的動机就越明确、详细，因而强度也就越大。
（3）提高效价，采用合适的酬劳
根据VIE鼓励理论，酬劳的效价是影响鼓励量的关键原因。人們只有在认為社會组织所許诺的工作酬劳對自已具有一定意义的前提下才會為了获得這种酬劳而积极地去努力工作。
7．强化理论在管理实践中有哪些运用？
强化對象：因人而异，采用不一样的强化原因；强化手段：不停创新，采用多种强化手段；强化時机：及時而對的强化；强化方略：奖励与惩罚相結合，以奖為主，以罚為辅。
8．应對挫折有哪些措施？
提高认识，對的看待挫折，充足认识到挫折是社會生活中的正常現象，几乎每個人都無法逃避，试著变化自已的认知角度，也就是换一种角度看待自已遭遇的挫折；改善不恰當的管理，采用宽容态度；变化情境，弱化情境，萬不可将挫折無限放大，尽量地将自已的注意力转移到那些最能使自已感到自信、快乐和充实的活動上去；采用精神发泄法學會合理宣泄，缓和心理压力。
9．转变态度的措施有哪些？
（1）逐渐提出规定——心理學研究表明，要转变一种人的态度，首先必须理解他本来的态度立場，然後再估计一下他的态度立場与所要转变的态度目的的差距与否過于悬殊，若差距過大，反而會发生反作用。假如逐渐提出规定，不停缩小差距，则人們比较轻易接受，因此要转变人們的态度，不能操之過急，最佳逐渐提出规定。
（2）积极参与实践活動——心理學家們研究认為，要转变一种人的态度，最佳可以引导他积极参与有关的实践活動，或者在活動中饰演一定的角色。原因在于某种特定的环境气氛可以使人們受到感染。
（3）运用组织规定和群体规范——组织的规章制度、公约、法规，它告诉人們怎样做是對的，怎做是不對的。一般地說，可以有效地变化人們的态度。任何一种群体均有自已的行動准则（或群体规范），它规定群体的每一种组员都必须遵守。假如個体违反了群体规范，群体就會采用多种形式的压力使该组员服從。因此，管理者可运用群体来变化一种人的态度。
（4）充足运用宣传工作——管理人员变化职工的态度重要是采用普遍宣传、重點教育和個别說服的措施。可以這样說，其他的任何一种措施在某种意义上都离不開宣传工作。
10．影响人际吸引的原因有哪些？
邻近性；熟习性；相似性；互补性；自我暴露；個人条件。
11．怎样提高领导者的影响力？
提高领导者影响力水平的关键是提高领导者的非权力性影响力水平；對的使用权力性影响力，即通過政策、程序、规定、决策和命令等方式對的行使职权；形成良好的社會心理环境与友好的组织气氛，增强权力性影响力与非权力性影响力的效能；遵照领导的法则，发挥成功的领导影响力的作用。
12．简述组织社會化的三阶段模型。
一种员工從“局外人”成為“内部人”需要經历社會化的三個阶段。 （1）预期的社會化：這個阶段始于個体真正加入组织之前。预期的社會化信息来自各個方面，例如招聘广告、個人經验等等。（2）碰撞： 第二阶段一般是從员工签订雇佣协议開始。在這個阶段，新员工開始覺得現实和期望并不一定相吻合，為此感到吃惊和不安，有學者称之為“現实震惊”。（3）调整和变化：伴随员工明确了目的和任务，掌握了工作技能、处理了角色冲突，就開始進入组织社會化的第三阶段——员工開始变化自已，接受组织文化，逐渐融人组织。
13．影响新组员组织社會化的原因有哪些？
（1）组织可以控制的原因
组织可以控制的原因重要有五個：①管理层對社會化的认识； ②對新员工的招聘面试；③正式的新员工定向培训；④多种工作培训；⑤组织的监督。
（2）组织不能控制的原因
组织不能控制的原因重要有四個：①新员工的個性；②新员工對企业的第一印象；③其他员工行為給新员工留下的印象；④新员工個人需要的满足。
14．常見的组织变革的措施有哪些？
（1）通過变化组织构造来实現组织变革；（2）通過变化技术来实現组织变革；（3）通過变化人员来实現组织变革；（4）通過调整和控制外部环境来实現组织变革。
15．组织变革中，组织组员不安全感产生的深层原因是什么？
不安全感是指组织组员在组织变革中由于感到安全受到威胁，甚至也許完全丧失而产生的一种茫然無措的心理恐慌状态。這种不安全感重要由如下三种原因导致：（1）组织变革所要发明的新事物轻易促使组织组员产生不安全感。（2）组织变革自身所具有的探索性、试验性和不确定性，也轻易导致人們心理上的不安全感。（3）组织变革所带来的多种变動也會组织组员导致不安全感。

16．怎样在组织变革中实行强制推行法？
运用强制推行法必须注意采用以如下措施：（1）對的选择组织变革领导者。（2）正式公布组织变革决定。（3）坚决支持积极参与组织变革的组织组员。（4）严格执行组织纪律。

四、辨析題
1．能力与知识、技能的联络和区别。
能力与知识，技能既有区别，又有联络。能力不等同于知识，技能。知识是人們所掌握的人类改造自然和改造社會的历史經验；技能是個体习得的习惯化的行為方式；而能力是個人顺利完毕某种活動所必备的心理特性，前面两者体現了一种人已經到达的成就水平，而後者不仅体現了個人已經获得的成就水平，并且而预示著人在活動中也許到达的成就水平。因而知识、技能与能力是有区别的。能力与知识、技能又有著亲密的联络，表目前：首先，一定的能力是掌握知识、技能的前提。一种能力强的人较易获得某方面的知识与技能，他們付出的代价比较小、而一种能力差的人，也許有要付出双信甚至多信的努力才能获得同样的知识和技能。另一方面，知识、技能是能力形成的基础，并能增進能力的发展。
2．性格与气质的区别与联络。
首先，性格与气质的区别（区别重要表目前三個方面）。
（1）從来源来看，气质是先天的，一般产生在個体发生的初期阶段，重要体現為N查型的自然体現，性格是後天的，在個体生命的開始時期并没有性格，它是人在活動中与社會环境互相作用的产物。反应了人的社會性。
（2）從可塑性上看，气质的变化较慢，可塑性较小，虽然也許变化，难度相對较大。性格的可塑性较大，环境和教育對性格的塑造作用明显的，虽然已經形成的性格是稳定的，但变化起来要轻易得多。
（3）從价值评价来看，气质所指的經典行為是它的動力特性而与行為内容無关，因而气质無好壞善惡之分。性格重要指行為的内容，它体現為個体与社會环境的关系，因而性格有好壞善惡之分。
另一方面，性格与气质的联络（性格与气质又是亲密联络，互相制约）。
（1）气质對性格形成的影响
①气质會影响個人性格的形成
由于性格特性直抖依赖于教育和社會互相作用的性质和措施。气质在作為性格形成的一种变量在個体发生的初期阶段就体現出来。比较有的婴儿愛哭愛闹，有的婴儿安静，有些婴儿比较机灵，有些反应缓慢，這些气质特性必然會影响到他周围的人和家庭环境，影响到父母的养育方式和反应方式，不一样的养育方式和教育环境下，會對性格形成产生不一样的影响。
②气质按照的動力方式，渲染性格特性，從而使性格特性显現独特的色彩。例如：同样是乐于助人的性格特性，多血质者在协助他人時，往往動作敏捷，情感明显表露于外。而粘液者也許動作從容，情感不表露于外。]
③气质還會影响性格特性形成或改造的速度。例如：要形成自制力，但计质的人往往需要作很大的努力和克制，而克制的人则比较轻易形成的。他用不著尤其努力就能办到。
（2）性格對气质的影响也是存在的。性格是在神經系统的特性的基础上建立起来的，既是教育和训练的成果，也在一定程度上是神經系统先天特性的某种反应。因此我們說性格是神經类型和後天生活环境所形成的临時联络系统的合金。正由于這样，每個人的性格既显露出後天生活經历的明显印记，同步又带有某种遗传的色彩。性格可以在一定程度上掩盖或变化气质，使它顺從于生活实践的规定。
3．简述金字塔型组织构造、矩阵型组织构造与团体型组织构造的优缺陷。
金字塔组织构造的重要优势在于它能有效地進行原则化活動。把同类人员配置在同一种职能部门可以实現规模經济，使员工有更多的机會進行愛好相投的交流。更重要的是，這种构造形式對中低层管理人员的规定较低，一般只规定他們服從、按照规章制度行事，這在某种程度上节省了成本，也使管理人员处理問題比较轻易。因此，對于那些但愿集权化决策，并且实行原则化操作和高度正规化經营，對中低层管理人员创新能力、决策能力、工作經验规定不高的企业采用金字塔构造是比较适合的。金字塔构造也有著明显的缺陷，一种重要的局限性是工作专门化导致了各個部门之间的冲突，有時候职能部门的目的甚至會凌驾于整体目的之上。 金字塔构造的另一种局限性在于，他們的员工只會按照程序性的规定办事，除非上级甚至上上级點頭，否则任何一种细小的不過违反规定的变化都是不太也許的，因此，和金字塔构造的组织打交道基本上没有变通的余地。
矩阵构造的优势在于：在组织的多种活動比较复杂，又互相依存時，它有助于多种活動的协调。矩阵组织的另一种优势在于能高效的配置专业人员。矩阵构造的問題可以概括為如下四點：① 职能經理与项目經理之间轻易产生矛盾，由于他們要争夺有限的资源(人力、资金等)。同一项目中的组员也許會有任务职责不清的問題。 ②任务纠纷、任务不清以及承担過重會使职能經理、项目經理以及他們的下属心情紧张。③项目經理和职能經理之间权力、力量的不平衡會給矩阵构造带来問題。例如，假若职能經理拥有太大的权力，對项目工作也許不予重视，导致延误了工期；而假如项目經理拥有较大的权力，他常常會规定职能經理做出有助于项目的资源安排，而职能經理处在消极被動的境地，使工作效率受影响。④由于有也許发生纠纷，矩阵构造需要召開诸多费時的协调會议。
团体组织具有明显的長处。在团体裏每一种人都能懂得整個团体的工作，因此，也都能對整体负责，团体易于接受新观念和新的工作方式，团体具有极大的适应性。团体也會有不少問題：假如团体领导人不能确立明确的任务，则团体工作就會缺乏明确性；团体工作有赖持续地注意其管理，注意其组员之间的关系，注意其各人职务的分派，注意于解释、筹划、沟通等，因此，所有组员均须花费許多精力，以维持业务的正常進行；此外，团体中的组员虽然人人都能理解整個团体的共同任务，却不一定能理解其自身的特定任务。团体常常因其组员疏于自律和疏于负责而失败，且此种失败率很高。
4．团体与群体的联络和区别。
团体与群体既有联络又有区别。团体是一种群体，不過团体又是不一样于一般的群体。有時虽然名称還是团体，不過达不到原则的团体有也許已变成了一种一般群体。一种一般的群体通過建设，可以变為一种团体，甚至变為一种高绩效的团体。
（1）從目的来区别。任何群体均有目的。而团体的目的有两個明显特點：
①团体组员参与目的的制定；
②团体的目的与团体组员的個体目的高度有关。
（2）從组员技能来区别。群体组员的技能往往是随机的，有時，群体组员拥有相似的技能；有時，群体组员拥有完全不一样的技能。而团体组员的技能往往是互补的。即每個人的技能均有差异，不過，為了完毕目的，每個人的技能都是必需的。
（3）從人际关系来区别。群体组员之间的人际关系有時很好，有時较差。而团体组员之间的人际关系一直处在较融洽的水平。团体组员互相之间能充足信任，较充足地分享信息。
（4）從分享责任来区别。群体中往往领导者的责任最大，一般组员的责任较低，甚至完全不负责任。而团体中，人人负有责任，队長的责任也許较大。不過，在某种場所，很也許一位组员的责任比队長更大。因此，在团体中，有也許，队長不是固定的。
（5）從成果来区别。群体的成果比较随机。有也許整体的绩效不小于個体绩效之和，即1+1不小于2；但也也許整体的绩效等于個体绩效之和，即1+1等于2；也也許整体的绩效不不小于個体绩效之和，即1+1不不小于2。而团体的成果一定是1+1不小于2。
（6）從组员的素质来区别。一般来說，群体组员的素质较低，而团体组员的素质较高。因此，從這一點考虑，要把群体建设成团体，首要任务是提高组员的素质。

五、论述題
1．怎样在管理中运用需要层次理论？
首先，满足需要。
（１）满足不一样层次的需要。不一样层次的需要都具有鼓励的意义，因此，管理者必须探索出与各层次需要相對应的鼓励措施。
（2）满足高层次需要之前先满足低层次需要。低层次需要直接关系到個体的生存。假如這种需要得不到满足，個体就會产生直接的意外事故或危机。高层次需要不是维持個体生存绝對必须的東西，并且在一般状况下，只有在低层次需要得到完全满足或部分满足之後，高层次需要才也許产生。因此，管理者应當首先保证低层次需要的满足。
（3）低层次需要满足之後，必须培养并满足高层次需要。由于低层次需要的满足，并不必然导致高层次的需要的出現，因此，管理不应停留在满足员工原有的合理需要上。不過有些管理者在管理中认為奖金和物质奖励在调感人們积极性上是萬能的，认為一种低层次需要的满足，會自動产生另一层次更高的需要，從而忽视思想政治工作和其他工作，成果使個人需要系统的发展停滞不前，积极性不能健康持久地发挥，甚至使得很低层次需要畸变或惡性膨胀，并促使個人走向堕落。
另一方面，满足不一样人员的需要。
每個人的需要状况（构成原因和发展水平）是各有特色的，因此管理者应當對每個组员的需要状况進行认真的理解，摸清他們需要的真实状况，只有這样，才能做到使每個组织组员的需要都得到满足。
第三，突出满足合理的主导需要。
要认真调查工作對象，看看他們目前的主导需要是什么并认真地進行分析。假如這种主导需要是合理的（兼顾了国家、集体和個人的利益）那么，就要給以关怀，并发明条件协助他們获得满足；假如這种主导需要是不合理的，或者虽然合理，但在目前条件下，通過努力也是难于实現的，就要及早給以引导、阐明，使之逐渐形成新的主导需要。
2．怎样改善人际沟通？
對于发讯者来說，他可以按如下环节改善沟通效果。
①把自已置于受讯者的位置。作為发讯者，要想使沟通到达效果，就必须熟悉受讯者。例如，与文化程度低的人沟通，所选择的措施就不能太深奥。當受讯者情绪激動時，发讯者的沟通方式也要与他安静時有所不一样。總之，當传递信息的用詞、态度和時机不恰當時，沟通的效果會大大減弱。
②选择最佳的信息沟通媒介。如前所述，書面沟通和口頭沟通各有优缺陷，可根据不一样場所、不一样状况区别使用。當然也可以把多种媒介综合起来使用。此外，還要注意使用非言語媒介。
③发送信息要精确、及時。無论是向下沟通，如控制、指导、命令等，還是向上沟通，如意見、提议、申诉等，都要注意使编码精确無误和传递信息及時、适時。并注意減少传递环节，缩短传递渠道，防止信息在传递過程中大量丢失。
④成為受讯者，倾听反馈。发讯者发出信息後，应當变化角色，成分反馈受讯者。受讯者应當通過反馈来确定信息与否被接受和理解。這种反馈也許是口頭和書面形式的，也也許是行為体現。假如反馈成果表明信息接受有误，民讯者就得重新進行沟通過程。
假如遵照這四個环节，并結合對沟通目的、媒介、方向和障碍的理解，发记者一定會改善沟通效果。總之，发讯者必须保证传递的信息為受讀者理解，并注意反馈。
以上是针對发讯者的提议。對于受讯者来說，要想對的無误地理解发讯者的信处，必须做到如下3點。
①對发讯者传来的信息有足够的注意。要积极倾听，尽量听懂所故意义，即不只是信息的内容，尚有发讯者的感受，尤其是非語言媒介所传递的含义。這样才能充足理解发讯者的观點。
②對不熟悉的言詞规定甚解，不可自作主张地臆断。
③挣脱心理障碍。尤其是领导者不能只听顺耳话而听不得逆耳话，否则，将得不到真实的信息。
3．试從動机的产生和形成出发来论述调動员工积极性的基本原理。
行為积极性是指動机或群体動力原因等被激发後，人的一种良好心理状态。行為积极性产生于對人的動机的心理過程的持续激发。動机的产生必须具有两個原因，一种是内推性原因——需要，一种是外拉性原因——诱因（能满足需要的對象物）。動机的形成還受到诸准期望、公平、强化等原因的影响。

诱因
需要
需要
内驱力
動机
行為
目的或需要满足
新的需要
③
①
④
⑤
⑥
⑦
②

分别简介需要层次理论、双原因理论、期望理论、公平理论和强化理论等，并作某些有关的评述。

4．怎样调控组织变革？
（1）什么是组织变革。
（2）抵制组织变革的原因有哪些。
（3）调控组织变革的心理學措施有哪些。

六、案例分析題
1．這两個实例形成了鲜明的對比，表明机械地搬用需要层次理论必然要失败，而吸取理论的合理部分，結合我国的实际，发明性地加以运用，才是對的的态度，也必然會收到良好的效果。详细說：
首先，满足需要。
（１）满足不一样层次的需要。不一样层次的需要都具有鼓励的意义，因此管理者必须探索出与各层次需要相對应的鼓励措施。
（2）满足高层次需要之前先满足低层次需要。低层次需要直接关系到個体的生存。假如這种需要得不到满足，個体就會产生直接的意外事故或危机。高层次需要不是维持個体生存绝對必须的東西，并且在一般状况下，只有在低层次需要得到完全满足或部分满足之後，高层次需要才也許产生。因此，管理者应當首先保证低层次需要的满足。
（3）低层次需要满足之後，必须培养并满足高层次需要。由于低层次需要的满足，并不必然导致高层次的需要的出現，因此，管理不应停留在满足员工原有的合理需要上。不過有些管理者在管理中认為奖金和物质奖励在调感人們积极性上是萬能的，认為一种低层次需要的满足會自動产生另一层次更高的需要，從而忽视思想政治工作和其他工作，成果使個人需要系统的发展停滞不前，积极性不能健康持久地发挥，甚至使得很低层次需要畸变或惡性膨胀，并促使個人走向堕落。
另一方面，满足不一样人员的需要。
每個人的需要状况（构成原因和发展水平）是各有特色的，因此管理者应當對每個组员的需要状况進行认真的理解，摸清他們需要的真实状况，只有這样，才能做到使每個组织组员的需要都得到满足。
第三，突出满足合理的主导需要。
要认真调查工作對象，看看他們目前的主导需要是什么并认真地進行分析。假如這种主导需要是合理的（兼顾了国家、集体和個人的利益）那么，就要給以关怀，并发明条件协助他們获得满足；假如這种主导需要是不合理的，或者虽然合理，但在目前条件下，通過努力也是难于实現的，就要及早給以引导、阐明，使之逐渐形成新的主导需要。

2．第一案例阐明：要调查理解员工的需求，根据员工的需要设置對应的奖酬，這样，奖酬才會對员工有诱惑力。假如奖酬脱离了员工需要的实际，人們就不會為之而奋斗。第二案例阐明：针對不一样人的不一样需求，设置不一样目的。期望理论认為，同一目的，對不一样的人有不一样的价值。同样一种目的，有的人也許朝思暮想，有的人也許不屑一顾，有的人也許欢欣鼓舞，有的人也許無動于衷。這就告诉我們，在运用目的（奖酬）鼓励人時要因人而异，不要一锅煮、一刀切。
两個案例阐明：
（1）鼓