第一讲项目管理概论样本.doc

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第一讲 项目管理概论
下面是第一讲的内容, 项目管理概论, 我们能够先谈一谈项目管理是怎么产生的, 然后相关的概念、 知识体系等等。

一、 项目管理的源起
项目管理这个学科听起来是一个比较新的学科, 可是人类对项目的实践, 实际上是很早就开始了, 因此我们才会有这么多伟大的建筑, 世界古代建筑的奇迹。
金字塔的考古发现
像金字塔这样一个建筑, 它的建造过程, 我不知道咱们同学的历史教科书里面是怎样写的? 我们的原来的教科书都告诉我们, 当时埃及是奴隶社会, 奴隶们过着非常苦的生活, 在奴隶主的压迫下被皮鞭驱赶着, 非常艰难地将一块块石头搬到金字塔上去, 然后完成这么一个杰作。
大概是 , 当时有一个埃及金字塔的考古——我不知道在座的同学有没有关注过, 很大型的一个考古活动, 中央电视台做了全程的跟踪报道。当时我关注了一下, 因为我对这些东西比较感兴趣。当时有两个发现让我觉得非常记忆深刻。一个就是这些金字塔的建造者们, 她们当时的生活状态是什么样的? 考古发现, 这些建造者的生活仿佛过得很好, 得到了尊重。证据是什么呢? 因为她们能够过正常的家庭生活。在金字塔的周围, 能够发现一些建筑遗迹, 这个遗迹也能够明显分析出来, 它肯定是夫妻生活的这种家庭的格局, 然后这个家庭内部是能够自己烧饭的, 然后从她们自己烧饭的遗迹里面, 分析出来她们经常还吃肉, 生活条件很好。也就是说, 这些建造者在这样一种得到了很好的尊重, 也没有饥寒交迫, 而且经常还能吃到肉这样一个优越的条件下, 发挥出了她们最大的积极性和创造性来完成了金字塔的建造。
那我刚说的这句话是不是又有证据呢? 有。考古发现, 金字塔里边有很多的小的标志, 时不时你会发现有标志刻在石头上。一开始大家都不知道这些是什么东西, 可是后来经过考古人员的分析, 就发现这些金字塔上这些小的标志, 实际上是金字塔劳动者开展分组的劳动竞赛留下的。比如说这个组率先把这个高度推进到了这个地方, 然后就能够在那儿留下她们那个小组的标记。因此她们不同的团队, 她们都有自己的LOGO, 有自己的名称。比如这个叫非洲雄鹰, 那个叫猛狮, 那个叫猎豹等等, 都是这种很雄壮的名字, 很能够鼓干劲的。就跟我们现在说的洛杉矶湖人队、 公牛队一样, 都是很有自己的集体荣誉感, 然后大家都共同为自己的集体荣誉奋斗, 最后完成这样一个杰作。因此金字塔的建造质量也是非常好。大家可能听说它的砖缝非常严丝合缝, 那么巨大的石块, 缝做得刀刃都插不进去。
因此金字塔的建造过程, 从我刚才讲的这两个例子, 实际上都非常符合我们现代项目管理理论。如非常重视如何去激发我们项目成员的积极性, 经过提供足够的保障和激励让她们去认真完成工作。因为我们项目管理就提到对团队成员的帮助、 信任, 然后加上适当的激励。有不同的激励手段, 比如说让她们能够吃好穿好, 这个叫什么? 保健因素——你没有得到你会感觉到不满, 可是得到以后, 也不会有很大的积极性。可是你要消除这种不满, 因为这种不满会给你带来不可预知的风险。
保健因素之后, 还有激励因素。像我刚才说的小组竞赛, 就是很好的激励因素。金字塔建设里面显然就已经用到了心理学的双因素理论, 来保障它参与建设的团队, 以最好的精神状态和积极性来完成这个杰出的建筑。
曼哈顿计划
那么到了现代, 这个项目管理的原形, 我们能够追溯到美国跟德国在二战期间进行原子弹的竞赛。当时大家都明白, 谁先造出原子弹, 谁就决定了二战的结果! 那么最后的结局是美国成功地先造出了原子弹, 因此就终结了德国, 也终结了日本。
这个曼哈顿计划——造原子弹——它有什么技术条件? 首先从技术上, 从科学上已经论证了它是可行的, 它不是对未知领域的探索, 而是在既有的科学原理的指导下, 把它变成一个最终的一个技术产品。因此当时它要解决的这些科学问题基本上都是解决了, 只不过是把这些各种技术和科学怎么把它综合到一起造出原子弹, 这个过程没有解决。因为有这样的一个前提, 因此它是很适合用项目管理的方法来管理的: 有既定的目标——造出原子弹, 进度目标是越快越好, 然后它的参与者众多, 涉及的专业非常复杂, 什么物理的、 化学的、 武器制造的、 工程的。
造原子弹最怕的问题是什么? 最怕的是造原子弹的材料失控引起意外的原子弹爆炸! 因为原子弹的燃料自身一直是在衰减中, 要制造原子弹的爆炸, 就一定要使核原料达到一定的浓度, 才能形成链式反应, 迅速产生爆炸。那么要激发这个链式反应, 要靠常规的方式激发。可是如果你没有控制好, 不该激发的时候激发了, 那就把自己炸了。如果你没有把这个激发做好, 你这个原子弹是一堆废铁, 爆不了, 你也就把核原料送给对手了。
因此, 整个这个过程, 实际上最困难的还是怎么去控制这个过程。控制, 在这个过程当中是非常重要的。
那么美国经过曼哈顿计划的成功, 使她们总结了一套应对这种跨专业的、 大量的参与者共同参与的科学计划的这样一种工作的方法。因此这种方法, 也运用到后来的军事计划当中, 像北极星计划也是它的军事计划。然后再后来这些方法, 开始应用到民用的过程当中。逐渐地更加明确方便的工具被总结出来。其中最核心的一些方法, 像CPM, 关键路径法——这个PM不是project management, 而是critical path methold。还有这个PERT。都属于网络计划技术。经过工程实践, 她们创造了网络计划技术。然后借助于网络计划技术, 就能够很好地控制一个项目的进程, 使得多方参与时, 她们都能知道什么时间如何介入以及相互之间怎么去协作她们的工作关系。
中国的项目管理
中国实际上项目管理的起步也不晚了。像这个两弹一星, 当时我们的两弹一星给新中国带来了它的生存空间。因为我们原来是一个很贫弱的国家, 然后在两极争霸当中, 你最后要伫立于世界, 那是不可能的。你看跟我们苏联打过仗, 跟美国也打过仗。跟美国打仗的时候, 背后有苏联。后跟苏联打仗的时候, 美国人是不会来帮你打仗的, 依仗的就是两弹一星了。最后这个仗打得不了了之。因此跟核大国之间是很难发生战争的。
我们当时造原子弹, 还有我们的卫星要上天, 也是运用了类似的方法。华罗庚提出了优选法, 钱学森提出了统筹法。那么这两个方法现在被并称为双法。因此刚才大家看到, 中国( 双法) 项目管理学会, 双法指的就是这两种方法。
优选法就是多方案其中选优和优化, 它提出了一套数学的应用方法, 这个实际上就是后来的运筹学。然后统筹法, 它实际上就是一个系统工程的方法, 把整个这个工作计划看作是一个系统, 然后用系统管理的方法去控制整个过程。我们项目管理, 它的一个基础的学科就是系统论, 就是这样来的。
当然, 到了现代, 我们中国有很高的建筑成就了。但这些很遗憾, 设计都不是中国人完成的, 都是外国人。可是要把整个方案, 从设计草图变成一个最后的建筑杰作, 那也还都是靠了中国的工程师和中国的工程项目管理人员的智慧和努力。因为来投标的这些建筑师本人, 虽然她们可能有一些相应的成果。可是, 在欧美现在的建造机会就很少了, 让她们自己真正来实施建造的机会真的是很少。因此中国现在就成了世界建筑的一个实验场, 是我们的工程师, 我们的工程项目管理者, 她们才真正有经验把这些房子如何最好地造出来。
我本人在 的时候去了一趟美国。那会儿我还在读博士。去美国也顺便见了我的一些同学。因为我的同学很多都是建筑师。在美国碰到一位, 她原来毕业是在北京建设设计院工作, 工作很多年之后才去的美国。当时她到美国大概也就两三年的时间, 移民去美国。在美国, 她干什么呢? 她们那个公司是专门给既有建筑物加一个卫星天线, 但这个活按照当地的建筑法, 要求必须先要有设计图纸。这个图纸必须要基于现有建筑物的现状, 因此她们就需要建筑师来把她们要安卫星天线的房屋, 做现场测绘, 把它画成房子图纸, 然后在图纸上再做设计报给当地政府报批。因此她负责的工作就是这么一个工作。当然, 她觉得很无聊。因为她在中国, 她做了很多很多大型的高层建筑, 因为北京院都是做大项目的——大家知道, 北京院是中国很有名的一个建筑设计院。到了美国, 简直是英雄无用武之地, 因为她们那儿没有什么项目。特别你外国来的一个建筑师, 更别想要拿到一个什么项目。
我到美国去学习的大学同学, 她们也有到美国拿了MASTER, 拿了美国的注册建筑师的。当时我去的时候——我们91年毕业, 我 去美国她们已经去了美国9年了。她很兴奋地把她的两个作品给我看, 就是两个别墅, 这个就是她的成果。她拿到了执照, 最后能够自己做别墅了。但我们在中国的同学, 到处都有作品, 我自己毕业工作五年, 真正做建筑师只有三年。后来那两年, 基本上都是做房地产开发和管理, 不是我自己做设计。我那三年留下的作品都比她多。她干了9年, 才两栋别墅。因此没有什么机会。因此干建筑这一行, 还是在中国好。
那么在中国, 我们有很多经验, 我们能干这么伟大、 这么杰出的建筑物。当然它的设计本身有很多争议, 比如说像这个鸟巢, 它耗钢量是举世无双。而钢结构, 实际上严格说不叫钢结构。为什么呢? 因为我们说它的钢结构, 都是指它的承重构建用钢材才是钢结构。而鸟巢的这个钢结构, 它没有任何承重的作用, 没有结构的作用。因此, 这样的建筑, 完全就相当于钢材雕塑作品, 这么大规模的钢材雕塑作品。这个从美学上, 可能看起来还比较美, 可是从经济、 适用和美观的协调这个角度来看, 实际上它是不够完善的, 也存在遗憾的, 给我们中国留下的是遗憾。
这个留下的遗憾就更大了。大家都听说过吧, 她的建筑师有一本传记, 那个书的封面就用了这个建筑。书中还有一篇文章, 说男女媾和就是这个作品里边的性寓意, 说这个作品是拿来羞辱中国人的。当然, 我们最后为了灭火, 就请那位建筑师本人出来声明一下, 说那本书是传记作者自作主张弄的, 不是她本人的意思, 她原来创作没有这个意思, 声明了一下。可是这个建筑还有一些其它问题。它的最大的问题, 就是这个结构上是不合理的, 挑战地球引力。挑战地球引力的结果是什么呢? 原来造价原来最早估计是50个亿。但由于这个建筑无的可靠性实在是受到置疑。因为我们北京有一个建筑抗震设防的要求, 是8度, 但最后专家们认为, 这个建筑无按一般的8度设防是不保险的, 要求提高一度, 因此抗震设防就提高到9度了, 其结果是造价一下从50亿提升到100亿。当然央视都是拿广告费收入来造这个房子, 不是纯粹意义上的公共资金。但问题是你央视也是国企, 你赚的钱也是依靠你的垄断地位, 靠全国人民给你买单。按理说既然是国家电视台, 就不应该经营收广告费。只有商业电视台才有资格经营。我们国家在这个问题上经常公私不分。
二、 项目管理相关概念
我们往下看看项目管理的一些概念。
项目
我们说了那么久的项目管理, 什么是项目呢? 它是为了创造独特的产品、 服务或成果而进行的临时性工作。看到这个定义, 我们大家觉得, 怎么我们干了半天, 就是一个临时工作。我们项目管理就是一个临时工的活儿。这样两个关健词, 包含着什么概念呢? 首先这个产品是独特的, 独特是什么意思呢? 没有相同的。我们每一次工作, 都意味着一次创新, 你必然要面临一些新的风险, 这是独特的含义。这个工作是临时的, 也就是有开始, 然后有结束。你要是去一个企业应聘, 然后这个企业说, 我们这个公司是个临时性的公司, 你肯定觉得心里很不爽, 我去了这个公司有没有发展前途可能就成问题了。可是我们项目的工作, 一开始就告诉你, 这个项目是个临时性的, 它是什么时间开始呢? 得到投资方的董事会的授权, 那么这个投资就开始有了, 这个项目就开始启动了。这个过程叫什么? 叫立项, 立项开始。那么我们预计 竣工, 一开始就告诉你什么时候结束。那么这个结束往往成为我们的时间进度目标。因此, 项目和一般的工作确实有它的的特性。
这个是ISO质量管理指南里面的项目管理指南给的定义: 项目是一组有起止时间的、 相互协调的受控活动所组成的特定过程, 该过程要达到符合规定要求的目标, 包括时间、 成本和资源的约束条件。
这个定义就比较全面, 它强调了项目管理是什么? 就是围绕着项目目标来进行的一系列工作——这些产品、 服务就是我们的目标; 我们也面临着时间、 成本、 资源的约束条件, 我们必须在这些约束条件的情况下工作。有一个形象的比喻, 叫做”带着镣铐跳舞”, 因为你想超出资源的约束条件? 不允许! 董事会批的钱就是两个亿, 你要说三个亿, 没有钱, 你自己掏腰包能掏出来吗? 掏不出来。预定的时间的目标如果你达不到, 那么你的项目管理就意味着失败了, 因此我们有很多的约束条件。
为了保证这个项目目标的实现, 要怎么做呢? 就是我们所有的这些工作, 它这里边叫活动, 它要处于一种受控状态, 要让整个这个工作是受到控制的, 它不是任意的, 而且是相互协调的, 相互关联的。
那么你的管理水平体现在哪呢, 体现在对于那些相互关联的工作, 你能够保证它的这种关联要求得到满足, 并使整个过程受控, 从而来实现这些项目管理目标。这是项目的定义, 但它实际上已经把项目管理的思想也说出来了。
项目的特性
由项目的定义, 我们能够引出项目的一些特性。当然首先是临时性、 独特性。另外由于这种项目的独特性, 又引出第三个, 叫渐进明晰。也就是说, 可能项目的特点一开始不是那么清晰, 可是随着我们项目的深入、 计划的深入, 会一点一点地越来越清晰。整个项目, 我们一开始对最终产品是什么样子, 可能只是一个概念。然后我们逐渐把它变成设计方案, 然后再变成了施工图, 然后再变成了最后的建筑产品。因此它的过程是渐进明晰的。随着这个项目不断深入, 我们整个计划也在不断进行完善, 是这样一个特点。
还有的人总结, 项目肯定是目的性很强的, 因为独特性也就意味着一次性。还有人认为, 项目还应该强调它的复杂性和广泛关联性。也就是说, 如果它不存在复杂性和广泛关联性, 仿佛项目管理的这些知识就不太有用武之地。可是我觉得这个不是绝正确, 我们很简单的项目也能够用项目管理的思路来进行管理。有开始有结束就是生命周期。约束性一开始我们也谈到了。
项目vs.运作
我们谈到项目的时候, 总要跟另外一个概念做对比 就是”运作”。世界上要做的事情基本能够分成2类。有一类叫项目, 那么另外有一类就叫运作。这两个概念, 就能够把所有的事情概括下来。
我们项目是一次性独特的, 而运作正好跟我们相反, 运作是周而复始的, 它没有结束, 希望它不结束, 我们办一个企业, 总是希望把它办成百年老店; 咱们清华是百年名校, 我们还希望它一直发展壮大下去, 不希望它结束。可是项目我们一定明确让它结束掉。如果项目没有一个好的结束, 那就意味着这个项目是失败的。
举个例子: 对于一个企业来说, 往往这个项目实际上是拓展它企业的产能的这样一个过程, 而运作就是让它的生产线能够挣钱的过程。因此运作常常是挣钱的一个过程, 而项目则常常是花钱的过程, 因此我们一提到项目就会提到投资多少。
大多数企业都会经历这样一个过程: 它开发一个新产品, 研发一个新产品出来是一个项目。然后把这个新产品投产, 然后让这个新产品的生产、 经营创造效益这样一个过程, 就是运作。因此每执行一个项目, 往往都意味着把企业提高到一个新的层次上。
这是最早的大学。我们清华大学现在基本上在运作阶段, 可是我们也有一些项目来改进我们的工作。最早的大学, 在古希腊有雅典学院, 当时大学究竟是怎么办? 不太清楚, 没有一个成熟的概念。那么我们中国相应的也有稷下学宫, 都是群星璀璨出思想的年代。现在的大学我们依然希望如此, 培养大师!大学是靠大师 而不是靠大楼做出来的。
我们清华也做项目, 工程项目是做什么? 盖大楼的。可是真正的我们出大师是靠运作的这个过程。因此现在高校的管理, 包括科技项目的管理, 实际上有一个误区。因为经过项目管理, 太容易看到工作成效了, 因此很多的工作都倾向于用项目的方式来管。比如说国家给咱们高校的拨款, 它不是直接按人头, 比如有多少个老师、 多少个学生拨多少钱。这笔钱也有, 这种叫运作经费。运作经费的拨款非常非常少, 少得可怜, 都不够用。由于不够用, 才要跟同学们收学费。老师们这儿也不够用, 不够用怎么办? 就用项目经费来填。项目经费就靠我们老师们申请科研项目, 这样就会牵扯很多的精力。因为每一个项目都有开始和结束, 还有这个过程控制。结果大家把主要精力全用到做项目里边去。项目可不能够做? 能够做。但项目要求目标明确, 到点就要交出成果。科学探索是不是都是到点就能交成果的东西? 不是! 特别是要想出思想、 出大师, 反而需要自由探索, 需要超脱, 不能够急于求成! 因此我个人认为, 运作经费投入不足, 过度依赖项目管理, 是制约我们高校发展的一大问题。
因此, 我们讲项目管理, 也不应唯项目论, 认为只有项目管理才是好的方法, 其实运作管理也是非常重要的一个方面。当然, 当我们做工程项目, 那基本上都得使用项目管理的方法, 因为工程建设活动有着非常鲜明的项目特征, 非常适合用项目管理的方法来管。
工程项目
工程建设领域, 它往往最具有典型项目特征的就是这个建设期——工程项目的建设期。然后, 投入使用之后, 这个叫运维期, 就是运营维护的阶段。然后之后有一个拆除。因此, 我们从全寿命期来看, 它也是有开始, 有结束。建筑物到期成了危房要拆除, 咱们建管系原来有一个平房, 大家可能刚进校的时候, 原来老师都在那儿办公。现在为什么不在那儿办公? 已经被鉴定为危房, 那个是要拆除的, 已经进入到这个阶段了。
那么在运维期, 大部分是运作管理的特点, 而项目管理更多是在建设期。可是由于建筑物的品质是由建设期的质量决定的, 因此运维期的成本——像我要用多少电? 多少水? 这样的一些成本, 实际上和我们建设期的投入是很相关的。比如说国家大剧院, 它是一个巨大的”水泊蛋”——巨大的玻璃的蛋体。还没建时, 人们就议论说这个蛋体怎么清洁呢? 因为大家知道玻璃幕墙是有专门做清洁的, 由专门的清洁公司去做。她们会把清洁工人吊起来, 有一个小的装置吊在半空中去打扫玻璃幕墙。那个水泊蛋上光溜溜的, 没有办法固定那个装置, 人工打扫根本不可能。如果在蛋体上, 为了你要想爬上去, 去做一个梯子, 就不是水泊蛋了。最后怎么解决的呢? 它就用了一种特殊的玻璃, 据说是纳米材料, 它有很好的自洁性, 它不沾灰。天空一下雨, 就自动给它清洁一遍, 因为它本身不沾, 因此水一冲就干干净净了, 因此运维期就不需要人工来清洁这个玻璃幕墙。但为此, 它的建设期必须要投入了巨大的费用, 它就不能用普通的玻璃。
因此, 虽然我们的项目工作一般只是在这个建设期, 可是我们工程管理人员的视野要看到这个建筑物的全寿命期。全寿命管理这个概念, 现在也是非常重要, 非常流行, 也是一个研究的热点, 叫做PLCM( project life-cycle management) 。
练习: 哪些活动是项目?
那么我们理解了什么是项目之后, 我们来看一看, 这些是不是项目? 建立一个新企业——现在我正在干这个事儿, 我因为研究工程担保, 在业内知名度也很高, 因此最近一批工程担保企业就找到我, 要建一个工程担保同盟, 然后在同盟下面设一个再担保公司, 叫华盟再担保, 它正在设立过程中。筹办这个公司就是一个典型的项目。首先要明确投资人。投资人明确之后, 然后开股东会, 明确它的组织架构, 董事会、 监事会等等, 经营管理班子, 主要的工作人员, 在筹备期间的工作人员, 等等。然后办工商注册, 首先要核准名称, 然后要注册资金到位, 首先要办理一个工商认可的注册资金验收账号, 然后各个股东的投资资金要到位, 到位之后然后能够取得执照, 然后还要举行一个挂牌仪式, 这些都是我们建立一个新企业的一个必须要包括的工作。因此它是一个典型的项目。
开发一个新产品。最近有一个人, 乔布斯, 伟大的全球劳模乔布斯去世了。她就做了很多的新产品, 从最早的个人计算机, 然后新概念的MAC, 然后IPHONE, IPAD这些。由于她的去世, 进一步推高了这些产品的销售。因此有人说, 苹果公司借乔布斯的去世, 完成了一次最伟大的营销。在她的指导下开发的新产品, 都取得了成功, 因此这个人很了不起。有人说, 因为她的名字就叫Jobs, 就是工作, 因此她的使命就是干活, 活干得差不多了, 然后就去世了。她个人也没有什么奢侈的追求, 因为她是一个佛教徒, 没有什么娱乐爱好什么的, 她的一生就是工作的一生。由于这样一些人的创造, 给我们带来了很大新的生活方式。
实施一项新工程, 规划一项新活动, 这是项目。
我们再看看这些活动哪些是项目, 哪些不是项目? 请大家给我找一找里面哪些不是项目? 说说看。没关系的, 用自己的常识, 我们现在概念已经有了, 下面就用自己的常识。你说说。

同学:
我觉得办公室保洁不是, 小区保安不是, 邮件投递不是, 小孩接送不是, 其它应该是吧。

邓老师:
有补充意见没有? 没有。基本上她选出来的都是很准确的。因为这个办公室保洁都是周而复始, 我们不说办公室, 我们六教每天都要打扫, 我们都有负责卫生的部门, 搞卫生的阿姨来做这些工作, 它都是属于运维期管理的工作。
可是, 我们能够设想一下, 如果咱们著名的校友胡锦涛要来参观, 那这个时候我们的保洁工作就不是一般意义的保洁了, 就需要领导亲自来抓, 亲自来安排, 要做到事无巨细, 要没有不到位的死角。因此当这种特殊的情况下, 这种工作也可能会变成一个项目式的工作, 有考核, 有责任人, 分工负责盯防到位的。
同样, 小区保安。刚才说了, 我们校园的保安, 胡锦涛来视察的时候, 就会有很多特殊的工作。这个时候, 就要按项目来做了。
这个小孩上学接送, 如果正好是要赶去参加国庆游行, 这个时候也会有很多复杂的情况。我记得我中学的时候参加过一次。我在成都——我是成都人——在成都参加一次国庆的游行, 真是很难受, 早晨在6点钟就到位, 5点多集合, 然后到了指定的地方去等着, 然后一直等 等到9点钟才正式开始。那天仿佛还有点雨蒙蒙的。为了让我早晨5点半就要到学校集合, 父母在安排接送的时候, 可能会有特殊的安排。可是当年, 我们都是不需要接送德。我不知道你们在座的现在是什么样? 我们从小学读书就没有接送过。可是现在的社会环境又不一样了, 我们那会儿没有多少车, 也没有多少坏人, 因为大家都差不多, 没有太多的物质追求。现在小孩都能够拐去卖钱, 因此这个环境也不一样。
项目三角形
一个项目, 它目标明确之后, 我们就能够知道它的范围。然后会讲到它的时间、 成本一定要符合规定的要求, 而做项目最终的目的是要带来特定的价值, 这就是对项目还有质量的要求。那么有质量、 进度的要求, 还成本约束条件的要求, 这个就构成一个项目三角形。而质量、 进度、 成本, 这些都必须依托于项目工作的范围——究竟包括哪些事情, 不包括哪些事情? 因为如果一个项目包括了某项工作, 就意味着什么呢? 要投资! 项目要投资。咱去干活是要钱的, 现在什么事情都离不了钱, 钱不是万能的, 没有钱是万万不能的! 因此项目管理当中, 很强调范围。

项目管理
这是项目管理的定义。项目管理者在有限的资源约束下, 运用系统的观点、 方法和理论对项目涉及的全部工作进行有效管理, 即从投资决策开始到项目结束的全过程, 包括一些什么工作呢? 计划、 组织、 指挥、 协调、 控制和评价; 目的是什么呢? 实现项目目标。
这个定义, 它也是比较全面的。可是你能够看到, 它跟刚才那个项目的定义是很像的。当然这里边更多, 强调了要用系统的观点、 方法和理论。另外, 还包括我们具体进行项目管理的方法: 计划与控制, 是我们项目管理的基本方法; 组织、 指挥和协调, 这都是项目管理者的责任。评价, 也是一项贯穿于全过程的工作, 一是项目决策时就要基于我们对项目必要性、 可行性的评估, 二是项目实施中我们也要不断地评估项目的进展情况, 最后是在项目完成之后, 我们要对项目的结果进行一个后评价。因此这个评价的过程, 从开始到结束都会有。
这是PMI对项目管理的定义, 它这个定义比较简单, 强调了将知识 技能、 工具与技术应用于项目管理的活动, 以满足项目的要求。
三、 PMBOK简介
背景
我们前面提到那么多次的PMBOK, 它的全称是什么呢? 就是Project Management Body of Knowledge, 因此翻译成项目管理知识体系。PMI出版知识体系它叫做PMBOK; 还有IPMA的项目管理知识体系, 它是按照国家, 由国家分会来负责出版, 因此我们还有C-PMBOK。两个国际组织分别都开展专业认证。PMI起步早, 因此它的影响很大。
PMBOK对于整个项目管理界来说, 它是现代项目管理兴起的标志。这是历史的回顾。首先1983年PMBOK开始酝酿, 然后1984年PMI开始做认证, 专业认证是很重要的就是一下子占领了行业的制高点, 这个idea很重要。由于经过这样的工作, 成功也推销了PMI自己。然后是第一版的正式出版, 是1987年。然后是1994年第二版。1996年第三版, 这个第三版成为了全球的标准。现在的应该叫第五版了( 仿佛这个版本号有一点问题, 为什么现在这个还是叫第四版? , 还有一版) 。
内容
PMBOK当中的内容, 我给大家有一个简单的归纳。
九大知识领域
从知识领域的角度, PMBOK把项目管理分解成九大知识领域: 集成管理、 范围管理( 刚才我们提到的, 以范围为基础, 进行质量、 成本、 时间的管理) , 然后我们有人力资源( 刚才我们的定义里面有一个组织, 组织是对人力资源的协调和管理) , 然后沟通管理。PMI用的是project communication management。在我们工程项目管理里面我们经常见一个相关的术语, 叫信息管理。然后是风险管理、 采购管理。对这个九大知识领域, 大家是要知道的。
五大过程组
然后它从方法的角度, 提出了五大过程组: 每一个项目它都要有启动、 计划、 执行、 监控、 结束这样的五个过程。
项目生命周期
然后, 它提出: 对项目要从生命周期的角度去管理它。因此在这个维度, PMI提出生命周期的这个问题。然后咱们的CPMBOK里面, 就把这个明确分为了概念阶段, 开发阶段, 实施阶段和结束阶段。
基本上这个概念阶段, 就能够对应于工程项当前期的工作, 就是我们从这个项目有一个概念提出来, 然后研究这个概念的可行性, 进行策划, 提出这个项目的这些目标、 论证, 然后最后得到项目投资人, 最高有决策权的投资人的批准, 那么如果是政府工程, 现在我们中国还要立项审批。非政府工程, 政府不审批了, 但投资人内部自己也要做出相应的决策: 是不是继续推进这个项目? 授权正式启动一个项目, 这也是立项。
那么CPMBOK的开发阶段, 基本上能够对应于我们工程项目的设计阶段。
CPMBOK的实施阶段, 基本上能够对应于我们的施工建造过程。( 但也有人认为, 工程项目的实施阶段是包括了设计和施工者两个阶段。如果是这样, 其它概念就继续往前推: 开发阶段就是项目策划和可行性研究阶段, 概念阶段则应是最初模模糊糊的项目概念提出的阶段了。但这都不重要, 关键是我们要理解一个项目总是要分成若干阶段的, 具体怎么分, 每个项目可能都有自己的特点。因此在与业内人士沟通的时候, 我们可能不但仅要关注她用什么术语, 更关键的是要弄清楚她的内涵) 。
结束阶段, 就是竣工后的这样一个工作。
以上是CPMBOK当中定义的。
而PMBOK的定义则有更大的灵活性, 它为了确保其概念的通用性, 只是说: 任何一个项目都能够分解成若干的阶段, 而且阶段划分也有着共性。它们共性的地方是什么呢? 就是都有一个开始的阶段, 也有一个结束的阶段, 和若干的中间阶段。因此PMI的定义会相对来说更灵活一些。而CPMBOK的定义, 我觉得它就是基于我们的工程项目, 包括军事的一些大型科学研发项目的这种经验来确定的。
因此, 大家能够从这样一个三维的视角来理解我们整个项目管理的工作, 包括哪些工作。
这个是CPMBOK它的一个研发过程, 从1993年开始启动, 然后到 出了第二版。
这个是CPMBOK它对整个体系的梳理。你看它也是九大知识领域, 然后四个阶段, 然后是工具和方法, 与PMBOK的内容有很大的相似性。
项目化管理
CPMBOK它这儿还提出来一个叫项目化管理, 项目化管理是什么意思呢? 就是用项目的思想、 方法去管理, 英文是Management by project。它和Project management的区别在哪呢? Project management是面向项目工作的管理的方法; 而Management by project的对象不是项目, 但人们认为很多工作是能够借用项目的思维和方法去进行管理的。运作管理是周而复始的。年轻人的想法都是很活跃的, 如果让你整天坐办公室, 你会觉得提不起兴趣来, 很多白领都是处于这样一个状态: 对工作没有激情, 因此就没有效率。因此说Management by project的思想就是说: 我们的工作真的是这么枯燥吗? 我们能不能把我们的运作工作也看作是一个一个项目, 尽管它周而复始都是这样的, 可是我们每做一次都把它看作是一个项目, 我们都设定一个小的目标, 明确的目标, 明确的进度要求, 然后按照项目的方式来管理它, 是不是就会更加有趣了呢? 这个似乎有点也类似于我们建国以后搞的很多次运动, 每一次运动大家都很有激情地去参加, 人对新鲜的事情都是有激情的, 因此它把这样一个思路用到我们日常管理当中去。这个叫项目化管理。
PMBOK特点总结
项目管理的标准化vs. 木桶原理
项目管理知识体系的特点。我认为它对一次性、 创新性的工作进行了管理的标准化、 模块化。那么这种标准化、 模块化它带来的价值是什么呢? 我们能够用这个木桶原理来说明。大家可能听说过木桶原理。可是我不知道你们有没有这种木桶的经验, 因为我小时候还有很多的木桶, 现在也有, 都是在SPA那种地方才能看得见。这个木桶都是一片一片的木头拼起来的, 木片之间的这个缝要让它不漏水, 怎么让它不漏水呢? 就用箍使劲地箍住, 它就不漏水了。木桶能盛多少水呢? 是由最短的木片来决定的。你其它的木片很高没有用, 因为这片很短, 因此这个水只能盛这么多, 只能盛三分之二, 盛不了满桶水。
这个意味着什么呢? 意味着这个板子不够标准, 如果大家一样高的话, 它就能盛很多水。可是因为它做不了标准化, 就盛不了太多的水。这个给我们的启示就是说: 如果我们的管理当中有薄弱环节, 实际上我们整个管理的水平就是由这个薄弱环节决定的。因此我们希望经过标准化的工作, 来提高我们薄弱环节的能力, 让它经过我们的标准化、 模块化, 让我们所有的管理水准都是一样高。
其实这个思想也和我们的一些质量管理的思想也是相应的。我在1990年的时候, 到温州去做古建筑测绘, 大家可能都听说过楠溪江, 那儿有很多古村落。到了温州, 温州当时很有名, 做什么? 做假货——假冒伪劣的皮鞋。当时说温州的皮鞋你看着是皮的, 实际上都是纸做的。可是温州人就跟我们说, 说我们是很有职业道德的, 我们做的这个纸皮鞋, 我们就是按纸皮鞋的价格卖 我们绝对不会说它是真皮鞋, 卖真皮鞋的价格。我们是卖纸皮鞋的价格, 可是外面那些二道贩子、 三道贩子把它按真皮鞋的价格卖了, 那不是我们温州人的责任。我们也做真皮鞋, 那我们那个真皮鞋肯定是按真皮鞋的价格卖。
那么姑且不论这个事的道德问题, 单说这个纸皮鞋: 我们就保证你最多穿一周就要烂。因为这个鞋梆子是纸做的, 因此肯定鞋底也不能用好材料。如果鞋底用好材料, 鞋梆子都烂掉了, 鞋底没有烂掉, 那不浪费材料吗? 因此最好是鞋底也是选用一周就坏的材料, 互相才匹配。其实这个也是符合木桶原理的。我们最理想的就是, 一个东西到坏的时候, 就是所有的东西都坏掉了, 说明你的投资很到位, 没有浪费
开放平台与过程方法
项目管理知识体系, 由于它对项目管理工作的标准化和模块化, 然后为创新活动集成了一整套被人类各种项目实践证明为有效的工具和技术, 它也在不断改进, 第一版、 第二版、 第三版、 第四版, 它也在不断改进。因此它也能够说成是一个开放的、 不断发展的知识平台。
为什么PMI对PMBOK的营销非常成功? 它编写的这个过程很关键。其实那个PMBOK本身, 从最初拿出来那个本子到现在, 你看它不断在改, 不断有新版本, 也就是说它并不是第一次就做得很理想, 没有任何问题, 没有改进的余地了。可是它的过程很重要, 它号称说是有几万个PMP( Project Management Professional) 参与了这个过程的讨论, 然后把她们的知识经验集成到其中。由于这样一个过程被肯定, 因此这些参与到当中的PMP们, 她们觉得这个是我们自己的东西, 是我自己的成果, 于是她们就会支持这个PMBOK, 于是就支持它成为一个标准。因此PMBOK的这个成功, 它更重要的是一个过程的成功。它是一个开放的体系。为什么说是开放的? 几万个PMP都在里边不断给它做贡献。PMP有一个制度叫PDU, 这个PDU对PMP们很重要。你要想拿PMP的证书, 首先要符合它的申请条件, 并经过它的考试。但拿到PMP证书之后, 你并不是一劳永逸, 而是被要求要持续地发展你的项目管理能力。PDU就是对你各种努力的记录。有很多方式来挣PDU, 比如你参加一次PMI认可的项目管理讨论会、 研讨会, 我给你多少个点儿; 然后你要是自己把自己的项目经验写出来, 在她们PMI认可的那些期刊上发表了, 又给你多少个点儿; 你要是出版一本项目管理的专著, 我再给你多少个点儿。你参加PIM的研讨、 授课和教学得到的点数都不一样。经过这样的制度, PMI就不断把大家的知识经验在它的平台上集中。PMI也主动征求PMP们对PMBOK的意见, 来不断改进。由于它的这个过程受到认可, 导致PMBOK本身就受到认可。因此它实际上最成功的, 是它本身就运用了项目管理的思想、 思维方法, 然后形成这样一个很好的项目的营销, 同时也为整个行业打造了一个知识平台。
共同规律
那么这个知识体系, 它给我们带来的是什么呢? 对项目管理共同规律的认识。刚才我们介绍了, 比如将项目生命周期划分为不同的阶段——这个是PMBOK我摘下来的, 每个项目都有开始阶段, 然后有结束阶段; 比如项目管理的5大过程组、 九大知识领域, 等等。
对项目成败的影响力曲线
然后它提出一个重要的观点——这个在全球的项目管理界都是普遍认可的, 就是: 越是项目生命周期的早期, 对项目结果的影响越为重大。这条线, 它画的叫”变更的代价”, 你也能够不叫它变更的代价, 而叫它做项目的实际投入曲线。任何一个项目的投入, 它都不是说, 我投一个亿, 我第一天就把一个亿全花掉了, 它肯定是慢慢花的。肯定是一开始花一点点, 然后逐渐越来越多, 越来越多, 最后全花掉了。
另外一条曲线, 就是干系人( stakeholder) 对项目的影响力曲线。干系人也是项目管理的一个重要概念: 对项目有利益相关的这些人都叫干系人。这些干系人当中最重要的是谁? 就是项目的投资人。然后就是项目经理, 因为她要负责项目的实施。
那么这些干系人对项目的影响力会越来越减小, 为什么呢? 因为你花出去的钱就如泼出去的水。以前中国古代有个说法是”嫁出去的女儿, 泼出去的水”, 现在的观念已经改变了, 现在很多老年人, 她们都愿意住在自己女儿家, 而不是住