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营销部门绩效管理指标体系设计
部门绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动部门做出有利于组织目标达成的行为。
　　 作为公司和员工之间绩效管理承上启下的关键层面，部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。其体系架构包括：目标体系和管理过程。目标体系包括部门定量指标体系和部门定性指标体系。绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、绩效反馈四个环节，如图1“基于战略的部门绩效管理体系框架”所示：

一、部门绩效管理目标体系设计
　　主要有外部导向法、关键成功因素法、综合平衡记分卡、部门360°绩效考核法。
（一）．外部导向法
　　 外部导向法也称标杆基准法（Benchmarking），是把企业最强的竞争对手或同行业领先的最有名望企业的关键业绩行为作为对照分析基准，进行评价与比较，建立可持续发展的关键绩效指标体系以及最优的持续改进方法。
　　 标杆基准法包括两个层次的含义，一是如何寻找标杆，二是如何基准化。比如航空公司要成为世界一流的企业，就应该明确世界一流航空公司的行业标杆是什么？业绩标准是什么？与此相适应的管理措施是什么？本企业与世界一流的差距在哪里？如何缩小差距或赶上？明确了以上问题，就能正确地建立本企业的绩效标准，实现绩效目标。
（二）．成功关键因素法
　　 关键成功因素法是基于企业远景、战略与核心价值观，对企业运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键业绩评价指标体系和绩效管理系统的程序和方法，其重点是提取关键业绩指标。（Key Performance Indicator, KPI）
1.关键业绩指标（KPI）的概念
　　关键业绩指标是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具。
2.关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：
（1）将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。
（2）．保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。
（3）．员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。
所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。
3.确定关键绩效指标的SMART原则
　　 在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则：
第一，关键绩效指标必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性；
第二，关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标。
第三，关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；
第四，关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。
第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)，即必须有明确的时间要求。
　　（三）．部门360°绩效考核
360°绩效考核，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。部门360°绩效考核 是由与被评价部门有密切关系的横向部门、下属单位分别匿名评价。分管领导根据评价意见和评分，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。

部门360°反馈评价一般采用问卷法。问卷的形式分为两种：一种是给评价单位提供5分等级，或者7分等级的量表（称之为等级量表），让评价单位选择相应的分值；另一种是让评价单位写出自己的评价意见（称之为开放式问题）。二者也可以综合采用。
　　 从问卷的内容来看，不同的评价单位对于被评价部门的评价内容是不同的，应根据评价单位与被考核部门之间工作流程中最重要的流程编制考核问卷，体现工作流程中起决定作用的关键要素。
（四）．综合平衡记分卡（The Balanced-scorecard BSC）
　　 平衡记分卡的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系，能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。
　　 平衡记分卡的框架体系包括四部分（或称为四个指标类别）：1．组织学习与成长性； 2．内部经营过程；3．客户满意度；4．财务结果。核心思想是通过四个指标之间相互驱动的因果关系（学习与成长解决企业长期生命力问题，是提高企业内部战略管理素质与能力的基础；企业通过管理能力提升为客户提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益）展现组织战略轨迹，实现绩效考核--绩效改进和战略实施--战略修正的目标。
　　 平衡记分卡指标的确定必须包含财务性和非财务性的，因此有“平衡计分”之说。强调对非财务性指标的管理。深层原因是财务性指标为结果性指标（Result indicator），非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标（Driver indicator）。 财务指标和非财务指标均来源于企业的战略，所以在战略与目标之间形成了一个双向的绩效改进循环。
二．关键绩效指标设计
关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是职责分析法、平衡记分卡法、价值创造树法、成功关键分析法而最常用的则是成功关键分析法，其主要步骤包括：
1．确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；
2．确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段；
3．确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。
4、关键绩效指标的分解与落实
要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效考核指标。
假设某公司的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先，而要实现这一目标，必须在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。
由此我们可以确定，市场销售部门某一考核周期的关键绩效考核指标体系为：
序 号
指 标
指标定义
功 能
权 重
1
销售合同额 Z3O_K
一定周期内完成签订的销售合同总额
检测一定周期内的营销效果
10
2
销售收入
一定周期内完成的产品出厂总额
检测一定周期内的产品销售收入，以产品出厂为准

10
3
货款回笼率
一定周期内回笼的销售货款总额/销售收入总额
检测一定周期内的货款回笼情况，促进公司销售部门提高效率
5
4
营销、销售计划完成情况
周期内营销、销售计划的完成、达成情况
检测营销、销售计划的编制准确性和计划完成情况
6
5
市场占有率
产品销售收入/产品市场总份额
检测一定周期内的市场占有情况
10
6
营业费用比率
营业费用总额/产品销售收入总额
检测一定周期内的营销效果
5
7
销售收入增加率
（本期销售收入—上期销售收入）/上期销售收入
检测一定周期内的销售增加情况
5
8
客户满意度
客户满意户数/公司全部客户
检测公司的客户满意度情况
10
9
营业费用达成率
一定周期内实际营销费用/营销预算费用
检测营销费用预算执行情况
5
10
运输费用达成率
一定周期实际发生的运输费用/计划预算费用
检测销售部门合理选择运输单位，控制运输成本
5
11
解决客户投诉率
一定周内解决的客户投诉数/客户总投诉数
检测相关部门客户投诉的解决力度和效果
8
12
销售台帐的准性
销售台帐记录是否准确
检测销售台帐记录的准确性
3
13
销售往来记录的及时性和准确性
销售往来记录是否准确及时
检测销售往来记录的及时性和准确性
3
14
产品标识制作的及时性
产品标识制作是否及时
检测产品标识制作的及时性
5
15
客户信息管理的完成性
客户信息是否完整并及时更新
检测客户信息的完整性，以及相关人员是否及时将客户信息更新
5
16
销售结算工作进行的及时性准确性
是否及时、准确地进行了销售结算
检测市场部门是否及时、准确地进行了销售结算工作
5

三．关键绩效指标考核的支持体系
关键绩效考核指标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效考核能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。
第一，以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正如GE的韦尔奇所讲的那样：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”
第二，各级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任，由管理
者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。
第三，保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，制度化的沟通是重要的一环，因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。
第四，设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。

体验营销在卷烟营销体系中的应用
进入21世纪以来，来自于西方的经济理论思潮之一就是人类已经进入了体验经济时代。一些西方企业率先进行了实践，如美国迪斯尼率先提出主题公园概念，旨在让人们进入公园休闲娱乐的同时，通过切身参与感受身心愉悦和值得记忆的体验。体验营销正是这个新时代的尖利的营销战略武器。
　　作为相对细分的卷烟市场的体验营销虽然已经深入，但其应用和发展还存在一定的差距。卷烟企业需要结合体验营销的特点，着重分析卷烟体验营销的策略，从消费者的体验需求出发，探索在体验营销在卷烟营销中的应用。
体验营销的内涵、特征
　　所谓体验营销，用伯恩德&施密特博士（Bernd　H.　Schmitt）在他的《体验营销》"Experiential　Marketing"中定义为：体验营销是站在消费者的感官、情感、思考与行动、关联五个方面，重新定义、设计营销的思考方式。根据马斯洛需求层次理论，在消费需求日趋差异化、个性化、多样化的今天，消费者已经不仅仅关注产品本身所带来的“机能价值”，更重视产品在消费过程中达到“自我实现”。体验营销从传统的卖产品和卖服务转变为卖体验，从重视功能与质量转变为重顾客的感性需求。正如一位烟草行业人士说的的，“我们的产品不仅仅是实现销售，更重要的传递信息和形象生动的交互式体验。”
　　体验营销以体验为第一性营销手段，与传统意义上的营销相比是一种模式上的颠覆，主要有以下几个特征：1、从关注产品和服务转向以顾客体验为中心；2、从注重自身管理转向吸收顾客参与；3、从关注顾客理性思考转向关注顾客理性与感性双“体验”；4、品牌、文化成为企业竞争的焦点。
　　卷烟体验营销策略分析
　　顾客的体验需求是多样性，多层次性的。要想留住顾客，创造顾客难以忘记的体验，创新是关键。笔者将卷烟的体验营销归纳起来为以下四大类：
　　感官体验
　　这类营销主要是从感官上带来体验，往往配以生动的形象，鲜明的风格和一眼忘不了的视觉冲击。视觉上如“中华”的红，“金圣”的黄、“芙蓉王”的雍容等等；听觉上的企业文化宣传以及其他人员的口传评价；触觉有各式各样的亲身体验，触摸、使用等。它能帮助企业吸引眼球、得到关注，同时形成清晰的品牌印象和回忆。
　　产品和品牌体验
　　（1）产品和品牌外在体验。从产品的设计上（如“金圣”的盛世典藏、“黄鹤楼1916”）等外在属性和品牌识别来感受品牌。讲究风格的一致性，外饰创新，标新立异的品牌识别和感官。（2）产品和品牌内在体验。体验从产品的文化（如“中华”红色经典）、核心技术（如“金圣”中式低害卷烟）、内在价值（如“熊猫”代表至尊、“红双喜”代表喜庆）等方面。一提“中华”马上感受是尊贵；提到“红塔山”印象就是敢为人先的开拓者；提到“白沙”、“利群”想到的是它清新的感觉；“庐山”感受到的是亲和、低端、平民。
　　价格体验
　　价格永远是消费者必须考虑的敏感性的体验。以“金圣”和“芙蓉王”为例，市场上“金圣（吉品）”22元/包，同一定位的“芙蓉王”23元/包，相差一元，在没有品牌偏好性的影响下，顾客往往会“芙蓉王”，因为他会认为“品质更卓越”，因为高档卷烟市场价格不是走低廉，而是需要进行比较体现。
　　在卷烟领域内，同样存在高品质高价格，如“熊猫”、“中华”、“黄果树（佳品）”、“南京”等高端品牌。尤其是“中华”和“南京”，在它们的卷烟中就没有所谓低端高端之分，价格没有在40元以内的。因为品牌能代表的是身份、地位以及品位。就如汽车的奔驰代表尊贵，宝马代表现代，而高品质高价格的香烟则代表成功。
　　文化体验
　　文化体验是为了满足顾客的高层次上的体验需求，而这更是为了维持顾客感情的最尖锐的武器。虽然部分文化元素在产品体验的时候可以感受到，但不够深刻，体验的高层次的体验就是文化的体验，淡化产品的感官感受，淡化产品的固有属性，淡化产品的价格敏感，形成体验文化或者体验经济。通过品牌所倡导或者体现的文化影响公众的价值观念和消费习惯。从而使得文化的体验成为主导公众消费的最重要因素。
　　以金圣为例，近几年“金圣”品牌在中高端市场的表现非常强劲，这是为什么？因为它输出的不仅仅是卷烟产品，而是一种文化——“金圣”文化（“功到自然成！”）。“金圣”是什么？中式低害卷烟的领跑者，“日思日进，日进日新”追求者，“功到自然成！”的演绎者，“在大同的世界里创造大不同”的缔造者。虽然笔者不一定抽“金圣”，但却不得不承认它的优秀，而这正是顾客所难以忘怀的。
　　这四个体验不是独立的而是一个有机整体，只是不同的产品不同的企业突出的体验感受不一样的。其中文化体验居于核心地位，其他的体验应该体现或者尽可能体现文化。相互影响相互协作，共同构造完整体验。
　　虽然体验营销在卷烟营销中已经得到了很大的应用，也得到越来越高度的重视，然而随着体验营销的发展，在运作和实际的营销方面仍面临着许多问题。突出问题有：体验差异化难以满足消费者需求的差异化；体验层次肤浅、方法单一；市场激烈的竞争问题；体验营销的复杂性增强，等等。
　　有效促进卷烟体验营销开展的措施
　　卷烟体验营销面临着诸多问题，如何更有效的开展体验营销，需要我们根据体验营销的策略，在体验营销的方式方法上创新。把体验营销深入化、细节化。笔者认为需要从以下几个方面采取措施：
　　根据顾客诉求，塑造更加人性化的产品和经营理念

　　卷烟公司必须树立以“顾客需求为中心”的经营理念，这是能够在体验营销时代取得市场地位的关键因素。我们必须将产品由简单的物品转变为内涵丰富的概念产品，在这内涵中心理需求占到重要位置。在产品开发过程中，我们必须重视产品的品位、形象、个性、情调、感性、文化等方面的塑造，营造出与目标顾客心理相一致的产品属性。仅仅有“体验”理念展开，是完全不够的，关键是要有吸引用户参与体验的产品。没有可口的咖啡，星巴克即使有领先的理念，也是不可能成功的。”面对吸烟有害健康的提示，大力减少有害物的含油量，生产低害产品这就符合顾客诉求。
　　设计明确的体验主题
　　目前卷烟受到行业的严格推广和广告限制，宣传推广往往不能以销售为主题，但通过体验主题是把体验活动概念化，便于消费者迅速的记忆和理解。体验主题必须是体验活动高度概括、体验活动设计的中心，反应企业形象和品牌特性。主题的设计可以是长效性的（金圣的“中式低害卷烟”），也可以是阶段性的（“金圣故事”），甚至是短暂性（“尚品金圣”空盒对奖”）等主题。
　　注重品质与消费心理
　　品质取代价格，成为卷烟价值取向。加大产品的研发创新、发挥自己服务优势，拓展自己的渠道，树立自身的公众形象等成为取得消费者认可的重要手段。消费者从注重产品本身转移到注重接受和使用品牌时的感受，对彰显个性的产品或服务品牌的需求越来越高，同时，消费者在接受卷烟品牌的“从众”心理日益增强，这就要求我们利用好体验营销带来的口传或者口碑效应。
　　将体验活动规范化、系统化
　　目前体验营销往往停留在外观设计，环境营造上，没有系统性的体验。体验活动手段简单，活动内容空泛，活动主题不明确，活动不规范化等等形成不了整体的体验感受。应对体验活动的复杂性增强的问题需要我们积极引入系统体验，将体验活动规范化。这样既有利于可控制性，也有利于延续和传承。从发布信息、制作POP、前期活动导入到接待语言、体验步骤；从制定策略到模拟实施、跟踪实施到反馈总结　……系统化的体验将使得体验能够长久，能够贯彻到活动中。
　　建立与开展体验营销相适应的队伍
　　体验营销的成功与否，关键因素就是人，卷烟生产和销售必须建立起一支有效的服务队伍与之相适应。江西中烟赣南卷烟厂针对“金圣”品牌开展的全员营销就是典型。该营销方案倡导全厂职工乃至亲属朋友多成为该品牌的宣传者、使用者，最大限度的调动本行业本渠道内成员的参与性。为此企业可以把员工看作内部层次的体验营销，先让员工得到满足从而激发他们的积极性和创造性。因为卷烟营销的过程中给予顾客体验很大程度上来源于员工。所以我们需要对这样的队伍进行体验营销的相关系统的培训和锻炼，以提高他们提供体验的效用，来实现顾客的高要求。
　　实施客户关系管理，建立客户体验数据库
　　从事卷烟的体验营销，企业要充分利用现代化的信息技术和信息手段，通过及时、全面地收集客户信息、掌控客户资源，建立客户数据库、设法与顾客建立起及时、双向、互动的交流和沟通，以便把握顾客的体验动向，更好为设计体验积累经验。
　　这里举一个IT行业的例子：联想认为全球PC市场主要区分为以大型企业为主的“关系型客户”，和以中小企业与一般消费者为主的“交易型客户”市场。过去IBM　PC事业的触角几乎都着重在关系型客户，约占其比重达75%，在交易型客户市场则只有25%。相反的，联想在大陆则是以交易型客户为主，约达60～70%，在关系型客户市场则只有30～40%。作为个性的体验营销，必须有针对性的客户关系管理，立足于交易型客户，那交易型客户就是卷烟客户关系管理的重点和要点。
　　面对激烈的市场竞争环境，面临着新挑战的卷烟体验营销，我们不仅仅要从策略上的全局把握，更要细节上的持之以恒。随着时代的变化，消费者的需求也会不断改变，体验营销作为一种基于消费者需求的营销方式，必须随着需求的改变而改变，必须与时俱进，将体验营销不断的发展和丰富，这样才能保持体验营销的制胜之道。
烟草营销体系应如何完善？
我们正面临着一场全球化的竞争。加入WTO后，这种局势更加明显。在这样的环境下，我们如何建立一个全新的营销体系，从而在未来的竞争中求得生存？这是我们烟草行业面临的重大课题。本文拟从战略背景入手，分析建立新的营销体系的客观要求，提出八个营销体系建设的主要内容，同时建议加快实施这一体系建设的三个基本措施。

背景分析

当前，烟草行业面临的外部环境变化，最显著地表现在三个方面：一是经济全球化，这是最基本的变化。经济全球化对烟草业而言，既有机遇又有挑战，集中起来表现为两点：第一，不管中国烟草愿意与否，都必须面临一场全方位的全球竞争，惟有积极参与，才有一线生机；第二，中国烟草必须着眼于全球范围去谋篇布局，从全球角度构思战略、配置资源。二是WTO的挑战。加入WTO后，尽管从眼前看还没有十分明显的变化，但必须意识到受冲击最大的是政府，烟草业的政、企两个职能之一的“政”，不可避免地要受到较大的影响。同时，更为重要的是加入WTO将使中国的社会主义市场经济格局发生显著的变化，所以市场经济客观上将对新形势下的专卖提出更高的要求。由于以上两个原因，加入WTO后两个基本趋势将不可避免：对市场的高度控制将放松，尽管这种放松是逐步的、缓慢的；跨国烟草商对中国的进攻将加剧，并可能是得寸进尺式的进攻，这就是加入WTO后中国烟草面临的基本格局。三是WHO的影响。“烟草控制框架公约”将推出一系列反烟措施，传统烟草业发展的空间越来越小，最后不可避免地走向全行业的衰落，尽管这可能是一个很长的历程。

三大背景构成了挑战与机遇共存的格局，但挑战更大，因而紧迫感、危机感可能更胜于获得机会的欣慰。从构建营销体系的角度出发，中国烟草业必须在三大背景下处理好五个方面的关系。

1、中外关系

这里不深入地论述跨国烟草商对中国卷烟市场如何虎视眈眈，也无需重笔描述中外烟草商的实力悬殊，而仅从中国烟草的战略角度分析，加入WTO后，拒敌于国门之外的战略不能长久了，“狼”真的要来了。那么，兵临城下，是关紧城门、拼力抵抗，还是引狼入室、与狼共舞；策略上，是竞争还是合作，对几大跨国烟草商，是四面为敌，还是结盟分化，各个击破，等等，这些都有待于深入地探讨。但不论怎样，中外关系的选择是不可回避的当务之急。

2、专卖专营关系

这是行业内外的热点问题。有三个观点需注意：专卖将在一定时间内继续存在；专营将在较长的时期内存在；竞争将永远存在。

专卖将在一定时间内存在。这在加入WTO的文件中已经确定，专卖存在的必要性，不仅在于国家的利益需要，更在于中国市场的不成熟性和不规范性。发展中国家的经验表明，在向市场化过渡的阶段，专卖是国家在烟草市场管理中凭借的主要手段。但问题不在于要不要专卖，也不在于专卖还能存在多长时间，而在于如何发挥专卖的作用以有利于国际竞争，如何切实加强专卖以尽快地规范市场，为尽快废止专卖创造条件。这就需要我们的专卖有新的意境、更高远的目标。专卖应从目前的所谓“地方专卖”的企业行为、地方行为转变为行业行为、政府行为，再发展为更高层次的社会行为，当专卖成为一种社会行为，专卖也就可以不复存在了。

专营将在较长的时期内存在。就是要像日本那样，使专营成为没有专卖的专卖。我们今后工作的一个着重点就是要切实加强专营，使行业的行为逐步向以专营为主转变，利用专卖，加强专营；抓好专营，强化专卖。还有一个问题需搞清楚，我们实行的究竟是专卖体制下的市场竞争，还是市场经济条件下的专卖专营体制？前者强调行业内部的市场竞争，实际上是关起国门的内部竞争，这在以前是可以的，但加入WTO后问题就不这么简单了；后者则强调两个方面，一是专卖专营还需面向市场经济、适应市场经济的要求，二是强调内部的高度统一、适度集中。这不是玩文字游戏，而是一个重要的观点之争。

竞争将永远存在，就是将来不论专卖还是专营，都是手段，都要符合竞争法则。竞争也包括两方面，主要是与跨国烟草商的竞争，同时保持内部的适度竞争。竞争是永恒的，专卖专营都要着眼于培育中国烟草业整体的核心竞争能力。

3、供求关系

加入WTO后，中国烟草市场的供求关系也将发生变化。从全国来说，供大于求是肯定的,问题不在于总体性的矛盾而在于结构性的矛盾。高档烟的供大于求与低档烟的供小于求并存,前者是矛盾焦点,更重要的是中外争夺将主要集中在高档烟这一层次，使这种矛盾更加激烈。国家烟草局既要解决好低档烟供应，又要调控好高档烟供应；既要面对外商对高档烟市场的进攻，又要调节好内部的工商利益，还要考虑整条供应链的整合。但不管怎么说，过去的以供给为主导的传统模式必须要倒过来，即以需求为主导，需求决定一切，并逐步演变为生态型的链状模式。具体说即顾客主导零售商，零售商主导营销商，营销商主导生产商，生产商选择供应商并演绎产业模式，这种模式不再是传统的买卖关系或简单的上下游分工，而是一条完全不同于过去的服务链和利益链，即前道至后道的逐级服务；利益分配也不再是制造商主导或行业内独吞的状态了，而将是生态型的利益均沾共同分享的价值链条。

4、工商关系

工商之间的关系既受供求关系的制约又反过来影响供求关系的全部环节。从中国烟草行业内部来说，一是要看到商业主导型格局的客观必然性，商业利润大是价值规律在起作用，只有建立市场主导型的市场机制才能改变这种状况；二是要解决工商分离、价格链人为割断的问题。这绝不是反对工厂和市公司这一层次上的正确性的分离，而是说整个烟草的工商价值链必须整合为一体。工商只有成为一个整体，才能有利于规模化经营，有利于竞争实力的提升，有利于国际化品牌的培育。

5、批零关系

市场经济环境下，任何无视客户的观念和行为，都是失败的先兆。加入WTO后，变数最大的就是批零关系，即行业与零售商的关系。必须纠正“恩赐于零售户”的观念，扭转与零售户之间的不平等状态，坚持公正、公平、公开的原则，建立平等互利、共享共荣的伙伴关系。要充分认识零售商在未来竞争中的地位和作用，不能低估他们的力量，也不能无视他们的利益要求，真正保证其正当的权益，从竞争的角度、用发展的眼光处理好与零售户的关系。

在上述五种关系中，中外关系处于中轴位置，它将决定或影响其它四种关系的存在和发展，它将左右其它关系的变化。也可以说，中外烟草商之间的矛盾将是主要矛盾，比如外国烟草商进来后，零售户和中国烟草的关系立即会发生变化，供求关系、专卖专营关系和工商关系也将随之变化。

营销体系建设的基本内容

研究这个问题，一方面我们要看到中国烟草业的环境变化及其内外关系的变化，同时又要看到世界性营销理论的嬗变和营销方式的转变，从产品营销、市场营销、社会营销到服务营销，这一系列的变化要求烟草业在中国加入WTO后建立全新的营销体系。本文将从八个方面加以讨论。

1、市场

对市场的认识是一切战略的出发点。这里讲的市场是指国际化的大市场，国际化大市场是中国烟草面临的市场特质。作为WTO的成员国，我们对国际化及其影响应有充分的认识。首先，国际化是社会发展的必然趋势，在大大加速的经济全球化进程中，一个全球性的社会化大生产网络正在形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工模式已被不断刷新，跨国公司在世界经济事务中的作用更加重大，市场一体化的浪潮要求企业更加国际化。同时，加入WTO意味着市场更加开放，中国烟草面临的是与国际烟草商之间的竞争而非过去的内部企业间的竞争，竞争的市场不是传统意义的各自封闭的区域性市场，而是国际竞争的大市场。

中国烟草的国际化竞争的特点是“国内市场国际化，国际竞争国内化”，这种竞争主要表现在中国在本土市场上与跨国烟草商之间的竞争。从战略制胜的角度来看，因为面临的竞争对手并非散兵游勇，而是具有强大实力的几个跨国集团，这客观上要求中国烟草必须作为系统意义上的整体，一致对外，协同作战。

本土市场上的竞争也不是一般意义上的自由竞争，而是寡头垄断竞争。传统的寡头垄断理论还起作用，必须进行深入的研究。在开放的全球市场环境中，现代寡头垄断已经由低级的产品垄断走向高级甚至是顶级的规范、标准、竞争规则、协议性垄断。中国烟草与几大跨国烟草商的角逐，也将更多地体现在这些方面。具体地分析，中外烟草商的争夺、竞争的区域在两类市场：城市市场和高档卷烟市场争夺的焦点则是零售户，特别是销售能力强的城市中的大零售户。

综上所述，尽管我们还身处本土的市场，但这个市场将成为国际化的大市场，其竞争手段、竞争特点包括竞争的方法和策略都具有强烈的国际竞争色彩。

2、组织

由于国际化市场竞争的特点，中国烟草必须作为一个整体与跨国烟草商竞争，这就要求中国烟草必须改变目前的“散、乱、差”的企业结构状况，形成集团化运作模式，尽管这是非常困难的事情。由于专卖体制将在一定时间内存在，笔者试从现行体制模式下探索集团化的运作模式。这里要解决四个问题：

一是政企分开。这是难中之难，但又是大前提，必须确定。现在专卖专营不分，既是裁判员又是运动员是明显与WTO原则不相符的，今后在法律上也是站不住脚的。政企分开，是个趋势，而不是我们愿不愿意分开的问题，迟分不如早分，被动分不如主动分。当然政企分开，既有一个渐进的过程，又要有一个适度掌握的问题。从目前的情况看，可确立一个基本思路：与零售户直接接触的层次一定要政企分开，不直接接触的层次可暂时不分或缓分，比如省级局（公司）可暂时不分，设区级经营单位的市级局（公司）可以缓分，这样几步到位比较稳妥可行。最近，安徽烟草在部分地区试行政企分开，就取得了较好的效果。

二是形成系统。营销理论认为，价值链是指包括多个相关环节的有机整体。既然国际化的竞争要求中国烟草必须真正成为一个整体来参与竞争，中国烟草现有农工商一体的格局保证了持续的发展，但目前由于利益主体的多元化使一体的潜能尚未真正发掘出来。在重构新的营销组织中，一定要防止片面强调工商分离而人为割断价值链的倾向。从跨国烟草公司看，不论是菲·莫还是BAT，都是形成一个系统化的价值链，内部包含了农工商三段链条。鉴于烟草业产品比较单一，建议采用事业部制的组织模式。

三是适度集中。中国烟草要有竞争力，就必须治散。现代化大生产的竞争要求企业内部具有高度集中的计划性，要成为一个有竞争力的整体，就需要高度集中；但集中是有度的，集权和分权要相宜，各个层次的权利要明确界定。集中也是有条件的，既要有高水平的决策系统，又要有内部高度整合且灵活的计划系统，还要有高水平的内部协调系统，集而不死，分而有度。由于信息技术的高度发展支持了集权式的组织结构，但“集中”的水平、思路、方法仍然十分重要。一方面要有层次上、权责上的分明，另一方面又要有程序上、标准上的集中统一。集权后要减少层次，实现扁平化，提高透明度和规范性，既要集中统一，又要适度放权，还要抓好制度建设。

四是流程重组。组织结构扁平化的一个重要条件是要有科学合理的业务流程。比如大配送的流程就改变了星罗棋布的宝塔式的销售网络组织结构。这里，笔者从有利于政企分开的角度探讨流程和组织形式的关系问题。建议采用商流和物流分离的业务流程来改变组织模式，即把物流单独分离出来，引入第三方物流的概念，重组物流体系，专卖采取特许经营的方式，由第三方承担物流职能。（如图所示）

这种组织结构的好处，一是在于政企真正分开，保证了中外烟草商的平等竞争；二是物流独立出去，专卖只需抓好市场监管和物流控制，有利于整个市场的控制；三是规范市场，效率较高，成本较低。当然，第三方物流的整合也是一个复杂的系统工程。

3、理念

营销理念是营销体系建设的灵魂，它涉及到整个体系的方方面面。由于历史的原因，烟草业偏重于依靠政府行为，偏重于管理手段。加入WTO后，由于跨国烟草商的加入，由于供求关系的变化，由于烟草业和零售商关系的变化，就必须从全新的角度审视烟草业的营销理念。从国际竞争的角度得出这样一个结论，营销的重点要从管理转变为服务——服务营销是必由之路。国际化的竞争，逼得我们不得不面向零售户，还要取得他们的满意，赢得他们对中国烟草的忠诚。这将是一个根本性的转变，由完全垄断、依赖市场、高强度管理转向立足竞争、靠自己的行动赢得客户“芳心”，将是一个多么艰巨的任务，但这是必由之路，不如此，必衰亡。近两年已有不少地区的烟草业开始这么做了，提出“服务至上，客户至尊”，并取得了初步成效。

确立服务至上的营销理念，首先要界定与零售户的关系，从本质上改变以往的管理者与被管理者的关系，而在法律上成为平等的关系，在利益上成为合作伙伴的关系，在业务上则成为服务与被服务的关系，零售户变成了烟草业的“上帝”。其二，服务营销的中心，就是要提高客户的满意度，这个满意度不仅仅是访销、送货员自身的工作，面对零售户的是整个烟草业，从工厂的产品到公司的营销，从一线人员的态度到高层的决策，都要面向客户，这就要求烟草业内部要有一个伤筋动骨的变化。其三，服务营销的目的是要赢得客户的忠诚。如果说，哪一天零售户不再怕烟草、恨烟草、不再和烟草“捉迷藏”，而是给烟草公司以建设性的意见，甚至站在烟草角度考虑问题的话，说明烟草业与零售户之间不再是水火关系、油水关系，而是鱼水关系、乳水关系，这时中国烟草的竞争力也就强了。其四，从目前来看，烟草业必须解决服务营销与垄断经营的关系。我们在前面讲到，垄断竞争也要面向市场，中外烟草商争夺的重点是零售户，即使中国烟草目前仍处于完全垄断的地位，也要打好基础搞好服务，反之即使有垄断经营的尚方宝剑，仍然不能赢得市场和客户。其五，服务营销不仅仅是讲服务态度和质量，根本上是双方的利益问题。一方面是零售户的合法权益要得到保护，零售户的盈利率要引起重视，并切实给予保障；另一方面是零售户对烟草业的依存度太低，仅为10%左右，所以烟草业要尽可能增加为客户服务的项目和内容，使客户不得不依靠我们，在提高客户满意度、忠诚度的同时，提高客户对烟草业的依存度。

4、品牌

对品牌培育的重要性、紧迫性和长期性不再赘述。经过二十多年的努力，中国烟草已出现了一批知名品牌。加入WTO之后中外烟草的争夺重点必然是品牌，特别是中高档次的品牌，这就必须重新思考我们的品牌建设。从加入WTO后国际竞争的角度来分析，中国烟草的品牌建设要解决四个问题：

一是品牌的战略性地位。过去我们大都把品牌作为一种营销策略，注重品牌营销的手段、方法。现在，要看到品牌问题是战略问题。所谓战略性，首先是它涉及全局和全面的战略；其次是要从长远思考品牌，而不能只顾眼前；再次是品牌要由特殊团队、特别是经营高层来负责。

二是品牌的国际性。中国烟草之所以缺乏国际知名品牌，主要在于两眼仅盯住国内市场，缺乏世界眼光。尽管培育国际品牌是十分艰巨和漫长的，但仍要锲而不舍。同时也要看到，由于国内市场的国际化竞争，在品牌培育中也要有更多的国际性思维。

三是品牌的忠诚度。过去的品牌培育偏重于知名度，其实知名度并不代表美誉度，更非忠诚度。在品牌资产中，知名度、可信度、美誉度都很重要，而忠诚度却是更重要的。如何培育忠诚的消费者和零售经营者，是品牌建设的核心问题。

四是品牌的文化性。中国的烟酒文化是独特的，塑造知名品牌的文化差异性是与外国烟草商竞争的武器，应引起高度重视。

还有品牌形象、品牌结构、品牌生命周期等等，不再一一讨论，仅从国际竞争角度阐述以上四点。

5、渠道

分销渠道（网络）是营销体系的关键环节，其本质要求是高效率低成本。在前几年已取得很大成绩的基础上，中国烟草的营销网络建设面临着更高的目标：建设一条完善的现代化分销渠道。也可以说，分销渠道的现代化应是中国烟草营销网络体系现代化的基石，也是与外国烟草商竞争的一把利剑。

前提是网络建设的指导思想现代化——就是要建设以客户为中心的分销网络。面向客户，为客户提供高效、优质的服务是网络建设的出发点和最终标准，现在的烟草分销渠道是完全垄断的，完全的垄断就应有为所有零售户服务的责任和义务。

二是布局结构思路的现代化。原有的宝塔式网络的弊端是层次多、节点多和结构复杂，造成用人多、信息传递慢、服务质量差。应按照扁平化方式设计网络，减少层次，同时进行业务流程重组。如安徽烟草推行大配送的体制，全省由过