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人力资源管理〔一〕自考串讲笔记
第一章　绪论
　　世界上的资源可分为四大类：人力资源、自然资源、资本资源与信息资源
　　〔一〕人力资源必须从其内涵与特性两方面去分析。
　　从内涵上看：人力资源是能够推动整个经济与社会开展的具有智力劳动与体力劳动能力的人们的总与。
　　特点：1不可剥夺性;2时代性; 3时效性; 4生物性;5能动性;6再生性;7增值性
　　〔二〕人力资源管理概念包括：宏观人力资源管理、微观人力资源管理
　　宏观人力资源管理，是在全社会范围内，对人力资源的方案、组织、配置、开发与使用的过程。
　　微观人力资源管理，是对人力资源获取、整合、保持、开发与控制及调整等方面所进展的方案、组织、协调与控制等活动。
　　人力资源管理的概念可从这几方面理解：
　　1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，人力资源管理的各项工作为组织的战略效劳；
　　2、通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方面，达成组织目标；
　　3、通过对人及人、事及事、人及事三者间相互关系的管理，进而到达间接收理生产过程的目的；
　　4、注重人及事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。
　　5、通过方案、组织、协调与控制等手段实现人力资源的获得取、整合、保持、开发、控制及调整；
　　6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。
　　〔三〕人力资源管理目标：
　　1、建立科学的人力资源管理系统，到达有效管理员工的目的。
　　2、通过人及人、事及事、人及事关系的管理，在实现人员管理的同时，到达组织体系、文化体系协同开展的目的。
　　3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。
　　人力资源管理的主要功能为：1获取 2整合 3保持 4开发 5控制及调整
　　〔四〕人力资源管理的活动领域：
　　1、工作分析及工作设计
　　2、人力资源规划
　　3、招募及甄选
　　4、培训及开发
　　5、绩效考核
　　6、薪酬、奖金与福利
　　〔五〕人力资源部门的构造：
　　1、小型企业
　　2、大型企业
　　〔六〕人力资源管理的模式：
　　第一种模式：产业〔工业〕模式〔industrial mode〕，20世纪50年代之前
　　第二种模式：投资模式〔investment model〕，20世纪60-70年代
　　第三种模式：参及模式〔involvement model〕，20世纪80-90年代
　　第四种模式：高灵活性模式〔high-flex model〕，20世纪90年代
　　人力资源的开展历史，从其产生到现在经历了四个主要的开展阶段：
　　1、初级阶段：以劳动关系改善与劳动效率提高为中心
　　2、人事管理阶段：以工作为中心
　　3、人力资源管理阶段：人及工作的相适应
　　4、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度
　　人力资源战略〔human resource strategy〕是一种职能战略。人力资源管理就是制定、实施与监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动及企业战略的一致。
　　★人力资源战略的类型：
　　舒勒认为人力资源战略可以分成
　　1〕累积型
　　2〕效用型
　　3〕协助型
　　人力资源战略的特征：
　　1〕人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动方案，涉及多种职能，有时时限会超过一年。
　　2〕人力资源战略提出实现企业战略的行动方案的焦点。
　　3〕人力资源战略及其他企业中的战略一样，一般也要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。
　　人力资源战略及企业战略的关系类型：1〕整体型 2〕双向型 3〕独立型
　　人力资源管理面临的现实挑战：
　　1〕经济全球化的冲击。
　　2〕多元文化的融合及冲突。
　　3〕信息技术的全面渗透。
　　4〕人才的剧烈争夺。
　　人力资源管理者所应具备的能力：
　　1〕经营能力
　　2〕专业技术知识及能力
　　3〕变革管理能力
　　4〕综合能力
第二章　工作分析
泰罗对工作分析研究的主要奉献是：
1〕寻找最正确的工作方法 2〕采用物质刺激来维持工作的积极性。
　　工作分析的根本概念分两大局部：
第一局部　即个人层面的相关概念：
1〕要素 2〕任务 3〕职责 4〕职位 5〕职务 6〕职业 7〕职业生涯
　　第二局部　即组织层面的纵向划分相关概念：1〕职级 2〕职等
　　工作分析的意义：
　　1〕为人力资源管理各项功能决策提供根底。
　　2〕通过对人员能力、个性等条件的分析，到达“人尽其才〞的效果。
　　3〕通过对工作职责、工作流程的分析，到达“人尽其才〞的效果。
　　4〕通过对工作环境、工作设备的分析，使人及物相互配合，相互协调。
　　5〕科学评估员工的绩效，有效地鼓励员工。
工作分析的作用：1〕人力资源规划2〕招聘及甄选3〕员工作任用及配置4〕培训 5〕绩效评估6〕薪酬设计 7〕职业生涯设计
　　工作分析原那么有：1〕目的原那么 2〕职位原那么 3〕参及原那么 4〕经济原那么 5〕系统原那么 6〕动态原那么
　　收集工作信息的根本方法：
　　1〕观察法〔观察法需注意几个原那么：1、稳定原那么 2、信任原那么 3、隐蔽原那么 4、详尽原那么 5、代表性原那么 6、沟通原那么〕
　　2〕访谈法〔需要把握几个原那么：1、尊重原那么 2、互动原那么 3、倾听原那么〕
　　3〕问卷法〔1、开放式样2、封闭式〕
　　4〕写实法
　　5〕参及法
　　工作分析流程有：
　　1〕准备阶段，这一阶段解决的问题有：1获得管理层要核准 2、取得员工的认同 3、建立工作分析小组 4、明确工作分析的总目标与任务 5、明确工作分析的目的 6、明确分析对象 7、建立良好的工作关系。
　　2〕收集信息阶段，包括：1、选择信息来源〔应注意：1、不同层次的信息提供者所提供的信息存在不同程度的差异；2、应站在公正的角度听取不同的信息；3、要结合实际〕 2、。选择收集信息的方法与系统〔方法有：1、观察法；2、访谈法；3、问卷调查法〕 3、确定收集信息的原那么 4、确定信息收集的内容〔包括：1、工作活动信息 2、工作中人的行为信息 3、工作中所使用的机器人 4、工作的绩效标准信息 5、工作背景信息 6、对工作人员的要求信息〕
　　3〕分析阶段，是工作分析的核心阶段〔包括：1、工作名称分析 2、工作标准分析 3、工作环境分析 4、从事工作条件分析〔包括：1、工作知识 2、智力要求 3、熟练及准确度 4、经历 5、教育及训练 6、身体要求 7、工作胜任能力〕〕
　　4〕描述阶段，通常工作分析所获得的信息可以职位说明书〔工作说明书、工作标准〕、业绩指标。薪酬标准以及工作分类依据等四种书面形式来表示，其中职位说明书是重点。
　　5〕运用阶段，主要有两部份：1、培训运用工作分析结果人员； 2、根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件
　　6〕反饭及调整阶段
　　职位分析问卷法〔PAQ〕，是由麦考密克、珍纳尔及米查姆设计的。
　　职位分析问卷分为六大方面：1〕信息输入 2〕心理过程 3〕工作输出 4〕人际活动 5〕工作情景及职务关系 6〕其他方面
　　★职位分析问卷分的评分标准分为：
　　1〕信息使用度〔U〕 2〕消耗时间〔T〕 3〕适用性〔A〕 4〕对工作的重要程度〔I〕 5〕发生的可能性〔P〕 6〕特殊计分〔S〕
　　工作说明书的编制时应注意的问题：1〕 获得最高管理层的支持 2.〕明确工作说明书对管理的重要性 3〕工作说明书应该清楚明确、具体且简单 4〕工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新
　　工作标准的主要作用：1〕人力资源规划 2〕平等就业时机 3〕绩效评估 4〕培训与开展 5〕薪酬 6〕招聘及甄选
　　职位说明书包含的内容：
　　1〕职位根本信息　2〕职位设置目的　3〕在组织中的位置　4〕工作职责　5〕衡量指标　6〕工作环境及条件　7〕任职资格标准
　　工作轮换的缺点〔缺乏之处〕：
　　1〕会使培训费用上升
　　2〕当员工在原岗位上工作效率高时，如将轮换到另一岗位上，会影响现有生产力。
　　3〕需重新适应与调整自己及周围人的关系。
　　管理人员如何才可使员工的工作得以丰富化：1〕任务组合， 2〕建构自然的工作单元
　　3〕建立员工——客户关系 4〕纵向的工作负荷 5〕开通信息反响渠道
第三章　人力资源规划
　　人力资源规划狭义定义包含三个含义：
　　1〕人力资源的的制定依据是组织的战略目标与外部环境。
　　2〕保证人力资源及未来组织开展各阶段的动态适应。
　　3〕人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。
　　人力资源规划应解决的根本问题：
　　1〕组织人力资源现状、数量、质量、构造
　　2〕组织为实现战略目标对人力资源的要求
　　3〕如何进展人力资源的预测
　　4〕如何来弥补组织人力资源理想及现状之间的差距。
　　人力资源规划的作用主要表现在：
　　1〕是组织战略规划的核心局部
　　2〕是组织适应动态开展需要的重要条件
　　3〕是各项人力资源管理实践的起点与重要依据
　　5〕有助于控制人工本钱
　　5〕有助于调发动工的积极性
　　人力资源规划分为：
　　1〕长期规划
　　2〕中期规划
　　3〕短期规划
　　组织的人力资源规划分两个层次：
　　1〕总体规划
　　2〕具体规划
　　人力资规划〔具体规划〕包括的内容：
　　1〕岗位职务规划
　　2〕人员配置规划〔包括：1、人力分配规划；2、晋升规划；3、调配规划；4、招聘规划；5退休解聘规划〕 3〕人员补充规划 4〕教育培训规划 5〕薪酬鼓励规划 6〕职业生涯规划
　　★人力资源规划的原那么：
　　1〕兼顾性原那么
　　2〕合法性原那么
　　3〕实效性原那么
　　4〕开展性原那么
　　人力资源规划的流程〔阶段〕：
　　1〕划分析阶段〔包括：1、对组织的内外部环境进展分析； 2、分析组织现有人力资源状况〕2〕制定阶段〔包括：1、预测人力资源需求；2、预测人力资源供应；3、制定人力资源供求政策；4、制定人力资源的各项规划 〕
　　3〕评估阶段〔包括人力资源规划的调整与人力资源规划的评估〕
　　比拟结果分为三种情况：
　　1〕供大于求
　　2〕供不应求
　　3〕供求平衡
　　影响组织人力资源需求的因素有：
　　1〕 组织外部环境因素
　　2〕组织内部因素
　　3〕人力资源自身因素
　　人力资源需求预测分为：
　　1〕现实人力资源需求预测
　　2〕未来人力资源需求预测
　　3〕未来流失人力资源预测
　　人力资源需求的预测方法：
　　1〕德尔菲〔Delphi〕法，又叫做专家评估法
　　2〕经历判断法 ，是一种主观预测的方法
　　3〕趋势分析法
　　4〕比率分析法
　　5〕散点分析法 〔scatter plot〕
　　5〕回归预测法
　　7〕计算机预测法
　　影响人力资源供应的因素可以分为两大类：
　　1〕地区性因素
　　2〕全国性因素
　　组织人力资源供应来自两个方面：
　　1〕组织内部
　　2〕组织外部
　　组织内部人力资源供应预测的内容包括：
　　1〕预测组内部人力资源状态
　　2〕关于组织内部人力资源运动模式的分析 〔离职率、调动率与升迁率〕
　　3〕人力资源内部供应预测的常用方法〔包括：1、管理者继任模型；2、马尔科夫法〔Markov〕；3、档案资料分析 〕
　　三种人力资源供求关系：
　　1〕供求平衡，
　　2〕供不应求〔产生人员短缺情况可：1、内部调整 2、内部招聘 3、外部招聘〕
　　3〕供大于求〔采取的政策与措施有：1.、重新安置；2、裁员；3、降低人工本钱
　　组织内部人力资源信息的内容有：
　　1〕工作信息
　　2〕员工信息
　　3〕劳动力市场信息
　　3〕技术信息
　　4〕政策法规信息
　　人力资源信息系统的功能有：
　　1〕为组织战略的制定提供人力资源数据
　　2〕为人事决策提供信息支持
　　3〕为组织人事管理效果的评估提供反响信息
　　4〕为其他其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。
　　建立人力资源信息系统时应注意的事项：
　　1〕组织整体开展战略及现有的规模
　　2〕管理人员对有关人力资源信息掌握的程度
　　3〕组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度与质量
　　4〕人力资源管理部门对该人力资源个息系统的期望值与运用程度
　　5〕其他组织人力资源信息系统的建立与运行情况
第四章　人员招募、甄选及录用
　　为了提高招募的有效性，可以从以下几个方面来考虑：
　　1〕吸引足够多的求职者
　　2〕选择适宜的招募渠道
　　3〕 组建一支称职的招募队伍
　　内部招募的优点：1〕对候选人的优缺点有很好的了解 2〕员工候选人很了解公司 3〕会提高员工的士气与动力 4〕会提高企业对目前人力资源的投资回报
　　缺点：1〕人员可能会被提升到一个不能胜任的工作岗位 2〕内部提升导致的明争暗斗会对员工的士气产生消极影响 3〕“近亲繁殖〞会窒息新思想与革新
　　外部招募的优点：1〕得到更多人才 2〕给企业带来新活力与概念 3〕从外部雇用有技术或有管理才能的人往往比拟廉价、容易。
　　缺点：1〕吸引、联系与评价外来员工较困难 2〕调整与定位期较长 3〕会影响那些认为自己可以胜任空缺职位的内部员工的士气
　　招募的根本流程：
　　1〕对空缺职位进展职位分析 2〕确定根本的招募方案 3〕 拟定招募简章、发布招募信息
　　发布招募信息的方式有：1〕在招募区域内张贴招募简章 2〕在电视与播送上发布招募信息 3〕在报纸上登载招募简章 4〕在专业杂志上发布 5〕举行新闻发布会发布〔这种方法适用于的情况：1、需要招募大批人员，包括经营管理者与熟练工人；2、高薪聘请高级经营管理者。〕 6〕通过人才市场发布 7〕在互联网上发布
　　人员招募渠道的类别：从大方面讲分为：1〕外部招募 2〕内部招募
　　外部招募分为：1〕招募广告 2〕人才交流会 3〕校园招募
　　4〕职业介绍机构 5〕雇员推荐与申请人自荐 6〕猎头公司
　　★内部招募候选人填补职位空缺的优点：
　　①得到升迁的员工会认为自已的才干被企业成认，因此工作积极性与工作绩效都会提高。
　　②内部员工比拟理解企业的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导与培训会比拟少，离职的可能性也比拟小。
　　③提拔内部员工可以提高所有员工对企业的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比拟长远的考虑。
　　④许多企业对人力资源的投资很大，充分利用现有员工的能力能够提高企业的投资回报。
　　⑤如果企来已经有了内部补充的惯例，当企业出现创新需要而急需从外部招募人才时，就可能遭到现有员工的抵抗，损害员工的积极性。
　　内部提升〔招募〕的缺乏之处：
　　1〕近亲繁殖，不利于创新思想与新政策的贯彻与执行
　　2〕那些没有得到提拔的应征者可能会不满，因此需要做解释与鼓励的工作。
　　3〕当新主管从同级员工中产生时，工作集体可能会有抵触情绪，这使得新主管不容易建立领导声望。
　　4〕浪费时间
　　内部提升人员需具备的条件：
　　1〕企业具有足够的人员储藏以及员工开发及培训制度
　　2〕企业文化鼓励员工个人不断上进
　　3〕系统与完善人员晋升与提拔制度
　　人员甄选的意义：1〕实现人及事的科学结合 2〕形成人员队伍的合理构造，实现共事人的宇航局切配合 3〕保证人员个体素质优良，使人力资源管理活动顺利进展

　　人员甄选的方法有：1〕简历筛选2〕测试甄选3〕面试甄选
　　人员录用的过程：1〕背景调查 2〕体检 3〕做出录用决策 4〕通知应聘者 5〕签订试用合同或聘用合同
　　签订试用合同或聘用合同的内容：1〕被聘者的职责、权限、任务。 2〕被聘者的经济收入、保险、福利待遇等。 3〕试用期、聘用期限。 4〕聘用合同变更的条件及违反合同时双方应承当的责任。 5〕双方认为需要规定的其他事项。 6〕做出遵守规章与保护公司秘密、知识产权的承诺并签订连带责任保证书。
第五章　人员测评方法
　　人员测评是建立在现代心理学、管理学、行为科学、计算机技术、测量技术等根底上的一种综合方法体系。它针对特定的人力资源管理目的，运用多种科学的方法收集被测评者在主要活动领域的表征信息，对个体进展多方面的系统评价，从而为人力资源管理及开发提供参考依据。
　　西方现代人员测评的开展： “比奈—西蒙量表〞 “斯特朗男性职业兴趣量表〞
　　★我国人员测评的开展阶段：
　　1〕复苏阶段〔1980-1988〕
　　2〕初步应用阶段〔1989-1992〕
　　3〕繁荣开展阶段〔1993-至今〕
　　★人员测评的功能：
　　1〕甄别与评定功能
　　2〕诊断与反响功能
　　6〕预测功能
　　人才测评其作用有三方面：1〕 配置人才资源 2〕 推动人才开发 3〕调节人才市场
　　人员测评的理论根底：1〕人员测评得以实施的原因 2〕人员测评是一种间接、客观与相对的测量手段
　　人员测评的根本原理包括测评的理论根底与测评工具的测量指标两项根本内容。
　　人员测评得以实施的原因 是因为：人及人之间是存在个体差异的，而某些差异特征又具有相对稳定性与可测量性。
　　测评过程的主要衡量指标：1〕误差 2〕信度 3〕效度
　　4〕效度及信度的比拟〔误差有两种：1、系统误差2、另一种是随机误差〕
　　5〕工程分析〔工程分析可以分为定性分析与定量分析〕 6〕常模
　　针对误差的不同来源，我们常用下面的信度衡量测验结果的可靠程度：
　　1〕复本信度 2〕重测信度 3〕评分者信度
　　测评的类型按测评目的与用途分为：
　　1〕选拔性测评〔根本原那么：1、公正性；2、差异性；3、准确性；4、可比性〕
　　2〕配置性测评
　　3〕开发性测评
　　4〕判断性测评
　　5〕 鉴定性测评 〔原那么：1、全面性原那么 2、充足性原那么 3、权威性原那么。〕
　　测评内容确实定主要通过工作分析、素质构造分析、个案分析、文献分析等来完成。
　　测评内容确实定是以测评目的以及所要测评的人员的个体特点为依据的。
　　测评内容常用的维度有：
　　1〕身体素质 2〕心理素质3〕文化素质
　　4〕技能素质5〕能力素质：
　　测评内容的筛选时应注意以下几项原那么：1〕相关原那么 2〕明确原那么
　　3〕科学原那么〔4〕独立原那么 5〕实用原那么
　　设计的步骤大体可以分为四步：工作分析—理论归纳〔推演〕——调查评判—预示修订。
　　★面试有以下几种根本类型：
　　1〕非构造化面试
　　2〕构造化面试
　　3〕情境面试
　　4〕行为描述面试
　　5〕系列面试
　　6〕小组面试
　　7〕压力面试
　　8〕计算机辅助面试
　　构造化面试中面试工程一般集中于以下内容：1〕语言表达能力　2〕反响速度及应变能力　3〕分析判断及综合概括能力　4〕实践经历及专业特长　5〕仪表风度　6〕知识的广度及深度　7〕事业进取心　8〕工作态度及求职动机　9〕兴趣爱好及活力。
　　常用的投射测验有：1〕主题统觉测验 2〕罗夏墨迹测验 3〕故事解释测验
　　常用的情影模拟测验有：1〕公写处理 2〕无领导小组讨论 3〕角色扮演 4〕管理者游戏
　　评价中心所测的要素包括：1〕管理技能 2〕人际技能 3〕认知能力 4〕工作及职业动机 5〕个性特征 6〕领导能力 7〕绩效特征
第六章　绩效考核及管理
　　绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定与测量员工在职务上的工作行为与工作效果。
　　绩效管理所强调有：
　　1〕就目标及如何到达目标需要达成共识
　　2〕绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导与员工能力的提高
　　3〕绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
　　绩效考核可以到达的目的〔美国行为学家约翰伊凡斯维〕认为有：
　　1〕为员工的升降调离提供依据
　　2〕组织对员工绩效考核的反响
　　3〕对员工与团队对组织的奉献进展评估
　　4〕为员工的薪酬决策提供依据
　　5〕对招聘选择与工作分配的决策进展评估
　　6〕了解员工与团队的培训教育的需要
　　7〕对培训与员工职业生涯规划效果的评估
　　8〕对工作方案、预算评估与人力资源规划提供信息。
　　绩效考核的功能 可以归纳为以下两个方面： 1〕管理方面的功能 　2〕员工开展方面的功能
　　从心理学的角度来看绩效的特点有：1〕导向性　　2〕反响性　　3〕惧怕性
　　绩效考核的原那么：
　　1、“三公〞原那么
　　2、有效沟通原那么
　　3、全员参及原那么 　
　　4、上级考核及同级考核并用原那么
　　绩效考核全过程包含方案、实施、结果应用三局部内容。
　　方案：确定工作要项——确定绩效标准
　　实施：绩效辅导——考核实施——绩效面谈反响
　　应用：结果用于人力资源各环节——绩效改良方案
　　绩效标准设定的考前须知：1〕要明确 2〕。要可衡量 3〕要切合实际 4〕要难度适中 5〕要有区分度
　　绩效沟通主要有两个目的：1〕方案跟进及调整 2〕过程辅导及鼓励
　　收集与记录员工的绩效信息主要有的原因：
　　1〕提供绩效评估的事实依据
　　2〕提供绩效改良的有利依据
　　3〕发现优秀绩效与不良绩效产生的原因
　　收集方法包括：1〕观察法 2〕工作记录法 3〕关键事件法 4〕相关人员反响法。
　　考核实施的内容有：1〕 确定考核者 2〕确定考核周期与方法
　　评估方法有：1〕上级评估　2〕自我评估　3〕下级评估　4〕同事评估　5〕顾客评估　6〕二级评估及小组评估
　　结果应用有：1〕在人力资源管理各环节中的用途 2〕制定绩效改良方案 3〕绩效方案修订
　　在制定绩效改良方案时应该注意以下要点：1〕切合实际 2〕时间约束 3〕具体明确
　　★常用的考核方法：1〕图表评定法　2〕交替排序法　3〕配比照拟法　4〕强制分布法　5〕关键事件法　 6〕行为锚定等级评价法
　　关键事件法的优点：1〕为管理人员向下属解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。 2〕具有说服力 3〕清楚地展示员工是如何消除不良绩效的
　　★建立行为锚定等级评定表的步骤是：
　　1〕选定绩效考核因素，并对其内容进展界定。
　　2〕获取关键事件
　　3〕将关键事件分配到评定要素中去
　　4〕将另外一组人对关键事件重新进展审定与排序，然后将两组一致的关键事件保存下来，作为最后的关键事件
　　5〕保证关键事件及其分配的要素与等级匹配。
　　根据实际情况，还探索另外一些行为之有效的考核方法有：1〕行为观察法 2〕组织行为修正法 3〕评价中心法
　　★绩效考核模式的新趋势：
　　1〕360度反响评价 也称为全方位反响评价或多源反响评价。
　　2〕平衡记分卡 ，
　　考核过程中通常会出现以下一些问题：
　　1〕工作绩效考核标准不明确
　　2〕晕轮效应
　　3〕居中趋势
　　4〕偏松或偏紧倾向
　　5〕评价者的个人偏见
　　6〕员工过去的绩效状况
　　★绩效面谈的主要类型：
　　1〕以制定开发方案为目的的绩效面谈
　　2〕以维持现有绩效为目的的绩效面谈
　　3〕以绩效改善方案为目的的绩效面谈
　　面谈准备包括：1〕管理人员的心理准备与资料准备 2〕让员工做好准备 3〕选择面谈时间与地点
　　如何进展有效的绩效面谈〕：
　　1〕营造良好的面谈气氛
　　2〕说明面谈的目的
　　3〕告知考核的结果
　　4〕请下属自述原因，主管说取意见
　　5〕制定绩效改良方案
　　6〕完毕面谈
　　7〕整理面谈记录，向上级主管报告。
　　绩效面谈应考前须知：1〕真城，建立与维护信任关系 2〕谈话要直接而具体 3〕双向沟通，多问少讲 4〕提出建立性意见。
　　衡量一个绩效管理系统是否有效到少可以从四个方面考虑：
　　1〕信度
　　2〕效度
　　3〕可承受度
　　4〕完备性
第七章　薪酬管理
　　薪酬是组织对自己的员工为组织所做出奉献的一种回报。这些奉献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经历及创造。实质上是组织与员工间一种交易。
　　薪酬的作用：
　　1〕补偿劳动消耗
　　2〕吸引与留住人才
　　3〕保持员工良好的工作情绪
　　4〕合理配置人力资本
　　薪酬管理的原那么：
　　1〕公平性原那么　2〕竞争性原那么　3〕鼓励性原那么　4〕从实际出发的原那么
　　薪酬的组成局部包括：1〕根本工资　2〕绩效工资　3〕鼓励工资　4〕福利
　　影响一个组织薪酬体系设计的因素分为：1〕战略 2〕职位 3〕素质 4〕绩效 5〕市场
　　组织开展阶段分为用薪酬特点：1〕创业阶段2〕快速成长阶段3〕成熟阶段4〕衰退阶段
　　组织薪酬有三种选择：1〕市场领先　2〕市场滞后　3〕市场匹配
　　资质的构成包括：1〕知识　2〕能力　3〕态度
　　目前我国的薪酬调查机构有：1〕政府部门 2〕管理咨询机构 3〕媒体 4〕学术研究机构
　　进展薪酬调查的意义：1〕了解竞争对手的薪资情况 2〕保持薪酬合理的“度〞
　　薪资调查的目的：1〕对类似组织中类似的职位报酬情况进展调整，然后根据市场价格直接确定工资。 2〕将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平。 3〕为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。
　　★常见的工作评价方法有1〕工作重要性排序法， 2〕工作分类法， 3〕要素计点法， 4〕要素比拟法
　　要素计点法是现阶段通常使用的工作评价方法的原因〔优点〕：
　　1〕通用性好 2〕比拟客观 3〕稳定性强
　　关键工作的特点：1〕对于员工与组织都重要 2〕具有稳定的工作内容 3〕被用于薪酬决定中的薪酬调查 4〕在组织中普遍存在
　　工作评价的主要步骤：
　　1〕收集有关工作信息，其主要信息来源于工作说明书。
　　2〕选择工作评价人员，组成工作评价委员会。
　　3〕使用工作评价系统对工作进展评价。
　　4〕评价结果回忆，以确保结果的合理性与一致性。
　　常见的薪酬模式有：1〕职位工资制　2〕技能工资制　3〕绩效工资制　4〕计时工资制　5〕计件工资制
　　整体薪酬鼓励方案主要的方式：1〕以节约本钱为根底 2〕以分享利润为根底
　　★斯坎伦方案，是由约瑟夫斯坎伦在1937年提出的。
　　★斯坎伦方案的四项最根本的原那么：1〕一致性 2〕能力 3〕参及制 4〕公平性
　　斯坎伦方案是收益分享方案的早期形式。
　　其他的方案：1〕风险工资方案 2〕平衡记分卡
第八章　员工培训
　　培训的内容有：
　　1〕职业技能，包括根本知识技能与专业知识技能
　　2〕职业品质，包括职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等。
　　培训类型：1〕岗前培训　2〕在岗培训　3〕离岗培训　 4〕岗前培训要为新员工提供的信息有：
　　1、由人力资源部门提供的信息
　　2、公司文化，如经营理念、价值观念、行为标准等。
　　3、根本政策及制度，
　　4、工资福利，如工资制度、加班费领薪日期及手续、各项福利待遇等。
　　在岗培训的步骤：
　　1〕解释工作程序，让员工在掌握具体工作前对整个过程有一个了解。
　　2〕给员工演示整个过程。
　　3〕演示完毕后，鼓励员工提问。
　　4〕让员工自己动手做。
　　5〕继续观察员工的工作，并提出反响意见，直到培训者要受训者双方都对操作过程感到满意为止。
　　有关学习的理论分为：1〕经典条件反射理论　2〕操作条件反射理论　3〕社会学习理论
　　典范影响是社会学习理论的核心，人们发现典范对个休的影响包括的过程：
　　1〕注意过程　2〕保持过程　3〕动力复制过程　4〕强化过程，
　　员工培训的根本程序是：
　　1〕培训需求分析
　　2〕制定培训方案
　　3〕设计培训课程
　　4〕培训效果评估
　　培训需求分析可以在三个层次上进展：1〕员工层次　2〕企业层次　3〕战略层次，
　　培训需示分析的方法有：1〕任务分析　2〕绩效分析　3〕前瞻性培训需求分析
　　制定培训方案的内容：1〕培训对象　2〕培训目标　3〕培训时间　4〕培训实施机构　5〕培训方法、课程与教材　6〕培训设施
　　培训课设计的九要素　1〕课程目标　2〕课程内容　3〕教材　4〕课程实施模式　5〕培训策略　6〕课程评价　7〕组织形式　8〕时间　9〕空间
　　培训效果可通过几个指标进展评估：1〕反响　2〕学习　3〕行为　4〕成果
　　有效的培训方法是保证培训效果的重要手段。
　　★常用的培训方法：
　　1〕讲授法，最普遍、最常见的方法
　　2〕案例分析法，
　　3〕角色扮演法
　　4〕研讨法，讲解法与讲述法是两种互补互利的讲授法。前者能唤起受训者的有意注意，激发理智信念；后者能牵动受训者的无意注意，增添融洽愉悦上课气氛。交替使用会使受训者减少疲劳感。
第九章　组织职业生涯管理
　　职业生涯由：行为与态度两方面组成。

　　职业生涯的含义：主要是对职业生涯的设计及开发。虽然职业生涯是指个体的工作行为经历，但职业生涯管理可从个人与组织两个不同角度来进展。
　　帕森斯的人及职业选择理论：美国•帕森斯1909年在其著作?选择一个职业?，他提出了职业选择三要素：
　　1〕了解自己的能力倾向、兴趣爱好、气质性格特点、身体状况等个人特征。这可通过人员素质测评与自我分析等方法获得。
　　2〕分析各种职业对人的要求，以获得有关的职业信息。
　　3〕上述两个因素的平衡。
　　职业适宜性分析要从两方面进展：
　　1〕要获取职业信息
　　2〕个性分析
　　★霍兰德的人业互择理论：主要是通过人格类型及职业类型的匹配来说明个人职业选择与职业适应问题。
　　美国霍普金斯大学教授霍兰德在1959年提出了具有广泛社会影响的人业互择理论。认为职业选择是个人人格的反映与延伸。
　　人格分为六种根本类型：
　　1、实际型，
　　2、研究型，
　　3、艺术型，
　　4、社会型，
　　5、企业型，
　　6、传统型，
　　美国•加里德斯勒在其代表作?人力资源管理?书中，职业生涯分为五个阶段：
　　1〕成长阶段〔从出生到14岁〕
　　2〕探索阶段〔15岁到24岁〕
　　3〕确立阶段〔25岁到44岁〕〔1、尝试子阶段〔25岁到30岁〕2、稳定子阶段〔30岁到40岁〕。3、职业中期危机阶段〔30多岁到40多岁间的某个阶段〕〕
　　4〕维持阶段〔45岁到65岁〕
　　5〕下降阶段。
　　★进入组织初期，组织在职业生涯管理中的主要任务是：
　　1〕了解员工的职业兴趣、职业技能，然后把他们放到最适合的职业轨道上去。
　　2〕进展岗前培训，引导新员工。
　　3〕挑选与培训新员工的主管。
　　4〕分配给新员工第一项工作，对其工作表现与潜能进展考察与测试，并及时给予初期绩效反响，使他们了解自己做得如何，以消除不确定带来的紧张与不安，帮助其学会如何工作。
　　5〕协助员工作出自己的职业规划。
第十章　员工福利
　　员工福利的含义：
　　1〕从广义包含三方面：1、指企业员工作为国家的合法公民，享受政府的公共福利与公共效劳；第二，企业员工作为企业成员，享受企业的集体福；第三，除工资外，企业为员工及其家庭提供各种实物与效劳形式的福利。
　　2〕狭义的员工福利又被称为劳动福利或职业福利是企业为满足劳动者的生活需要，在工资收入以外，向企业员工及其家庭成员所提供的待遇，包括物质福利、带薪休假、专项效劳等，
　　员工福的开展经历了三个阶段：
　　1〕早期开展阶段，是企业自我管理的时期。
　　2〕成熟开展阶段，是市场经营管理时期
　　3〕综合开展阶段，是政府介入后及社会保障协调开展时期。
　　员工福利的特点：1〕集体性 2〕均等性 3〕补充性 4〕有限性 5〕补偿性 6〕差异性
　　员工福利的类型：
　　1〕按给付方式可划分为：1、货币型 2、实物型 3、效劳型
　　2〕按以员工福利发挥功能为依据可划分为：1、劳动条件福利 2、生活条件福利 3、人际关系福利
　　3〕按福利制度是否具有强制可划分为：1、强制性福利 2、自愿性福利
　　强制性福利可分为：1〕社会保险2〕休假制度
　　社会保险包括的内容：1〕养老保险 2〕失业保险 3〕医疗保险 4〕工伤保险又称职业伤害保险 5〕生育保险，
　　员工福利方案的主要内容：
　　1〕明确企业向员工提供福利的目的。
　　2〕明确福的具体内容。
　　3〕确定提供福利的水平。
　　4〕提供差异化的福利。〔需要参考的方面有：1、以工龄为标准。2、以员工对企业的重要性，对企业的奉献为标准。3、以是否在职为标准。4、以每周工作时间为标准。〕
　　5〕确定福利本钱的承当方式。
　　员工福利本钱的负担，原那么上有三种选择：一是完全由企业负担；二是企业与员工共同负担；三是完全由员工负担。〕
　　员工福利管理的原那么：1〕合理与必要原那么 2〕量力而行原那么 3〕统筹规划原那么 4〕公平的群众性原那么
　　员工福利管理存在的问题及试行解决方法有以下几类：
　　1〕企业与员工对福利认识上的混乱：
　　2〕福利本钱与效用匹配不当
　　3〕行政管理上的复杂性
　　4〕缺乏针对性与灵活性。
　　弹性福利方案的含义，又称为自助食堂方案、自助餐式福利等
　　弹性福利的类型：1〕附加型 2〕核心加选择型 3〕弹性支用账户 4〕福利“套餐〞， 5〕选择性弹性福利“套餐〞
第十一章　企业文化及人力资源管理
　　企业文化的特征：1〕集合性 2〕时代性 3〕人本性 4〕独特性 5〕稳定性 6〕可塑性 7〕实践性 8〕表达方式的高度概括性
　　企业文化的功能主要表现在：1〕对企业外环境的影响 2〕对企业经营管理的作用
　　企业文化对企业管理的作用〔功能〕：
　　1〕区分功能 2〕导向功能3〕约束功能 4〕凝聚功能 5〕鼓励功能 6〕辐射功能
　　企业文化的营建：
　　1〕企业文化是在一定环境中适应企业生存开展的需要形成的
　　2〕企业文化发端于少数人的倡导及示范
　　3〕企业文化是坚持宣传、不断实践与标准管理的结果
　　营建企业文化应遵循的原那么：1〕树立正确的价值观 2〕继承传统精神 3〕适应时代，开拓创新 4〕塑造企业英雄 5〕集体参及 6〕明确目标 7〕保持企业的个性特点
　　企业文化对内的维系及传承的渠道有：1〕企业神话、企业英雄传说 2〕语录、标语、标记、口号、雕塑等 3〕企业家及管理者的个人示范作用 4〕企业制度 5〕企业的风俗、仪式 6〕企业亚文化
　　★企业文化变革的步骤：
　　1〕建立企业文化变革指导机构
　　2〕对企业内外环境开展调查。
　　3〕对现有文化进展诊断
　　4〕对企业文化需求进展评估
　　5〕制订变革方案。可从以下两方面入手：1、制订企业文化的战略方案；2、建立变革实施的方案体系〔包括两个方面：一是战略方案细分；二是实施阶段划分〕。
　　6〕培训。企业要开展以下教育及培训活动：1、公布企业文化手册；2、开燕尾服企业文化学习班
　　7〕领导垂范、英雄启迪
　　企业文化变革可划分为：1〕变革初始阶段 2〕上升阶段 3〕成熟阶段 4〕衰退阶段 5〕变革阶段
　　企业变革主要方式有：
　　1〕由传统文化向团队文化转变