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管 理
第二章 领导者
第一节
导入语 公司的领导人是公司的核心，在公司运营中发挥着极为关键的作用。因此，公司领导者的个人魅力和工作作风往往决定了一个公司的发展方向和公司管理文化。

发明群雁式管理风范 群雁式的领导风格会产生大量的管理和业务高手
长期以来，人们总是相信那些古老的领导风范。它让你知道工作需要计划、组织、指挥、协调及控制。使你把公司运作得象一群“野牛”，领导者成为唯一的首领，首领走向何方，忠实的“群牛”就跟随到何方，一旦首领不在，“群牛”就会等待，直到新的首领出现。在许多类似野牛群的组织中，有许多只会静待其变的成员，最糟糕的是人们只会去做首领所交待的事，其他一概不动，只会继续等待下一步的指示。这样的公司，所有的责任都将归属于公司领导者，一旦领导者不能强有力地继续领导公司，在剧烈的市场竞争中，公司一定会溃不成军。
其实，我们真正希望在组织中看到的，是一群既负责任又能互相依赖的员工。正如同群雁一般，可以看到他们以V字型编队飞行，其中的领航权时有更替，但无论哪只雁领航，群雁都是沿即定方向飞行，每只雁都可以在整个行动中扮演相应的角色：领导者或跟随者。在这样的组织中，每个员工都可以自主地发挥能动性，无论领导者在不在，都可以沿着公司的目的而努力工作。
问题：在您管理的公司中，您的下属能否独当一面？

转移责任的归属权 身为领导者，他的工作是去发明环境，使得人们可以去拥有相应的主控权
我们总是在每件事中间来回奔波，这种“野牛领袖”的性格，总是让我们想要去插手控制每件事。这就意味着我们在自己身上揽了太多的责任。这或许是你喜欢的行事方式，但假如这样做，会让你担负更多的责任，会感到没有头绪，事事不能顺心。所以，作为领导者应当对下属充足授权，将自己从繁琐的事务中解脱出来，去担负更重要的事。
那么又该如何“授权”呢？假如你仅是学会如何分工并追踪进度，这稍稍减轻了你的工作承担，但是所有的决策过程仍所有推给了你。员工们不久地学会了你偏好以“我的方式”做事。他们会继续问你什么结果是你所希望的，向你询问每个细节，并要你不断提供征询和决策。不久，你花在这些事务上面的时间和精力有增无减，“授权”工作的方式最终未见成效。
所以，授权的工作在本质上是拟定谁来负责，谁有权决定平常工作。行政首长的工作是明确和拟定发展方向和目的，将达成目的的行使权交给下属，目的就是考核下属工作能力和业绩的标准。在实现目的的过程中，不要过多地干预下属的行为和决策，要使他切实地感受到自己的责任和权利。充足调动下属的能动性，建立群雁式的领导模式。
问题 2：公司的每位员工是否有明确的责任的权利？

培养团队精神 高昂的士气是指团队每一位成员都有的一种幸福感或满足感；团队精神是指团队每一位成员都希望接受你的领导的强烈意愿；这两者形影相随是一个常胜团队不可或缺的
拥有感和归属感对于建设一个团结奋进的团队非常重要。当你使得下属产生拥有感时，他们对工作的感受，就会和只有你一个人负责的情形大为不同。这种不同，就和一个工作小组的重要成员与一部机器中的齿轮的差别同样。当你以拥有权作为报酬，他们所受到的影响完全不同样。
对下属的关怀仅次于你作为一个领导者的职能。作为领导者，你最优先要做的是完毕工作任务，另一方面是关心下属的工作概况和福利，最后才是自己的利益。这样一来，下属的忠诚限度必将提高，但这样做必须具有一些条件：一方面，你的目的要值得，并可以努力去完毕；另一方面，能表现出以上所说的优先顺序。
肯定下属的工作成就十分重要，即使是小的成效，也要尽量予以鼓励，帮助下属建立自信心，稳定工作热情。这样下属就能不断地提高工作能力，保持公司的发展势头，并能逐渐积累人才、吸引人才。
问题：团队精神对于保持公司的稳定和迅速发展，具有举足轻重的作用，你是否注意培养团队精神？

第二节
导入语 在公司制定好战略目的后，就要付出很大努力去把目的变成现实了。然而，在现实生活中，我们经常可以看到许许多多公司在经历着成功或失败，壮大或衰落，当我们探讨其中的因素时，却发现本来是人的因素在起着相称大的作用。因此，我们在本课中，重要探讨一个合格的经营者或一个成功的公司家，到底应当需要什么样的技能，这些技能对公司的发展到底起什么样的作用，公司应如何去培养和运用人的技能，去促进公司的发展。

成功者必须具有的三大技能 技能关乎着一个人的成败，一个人运用的成败往往能关乎着一个公司兴衰。一般来说，一个成功的管理者应当具有技术技能、人事技能和概念技能三大技能。
一个公司的兴衰与成败，人的因素占有很大比重。因此，现代公司都把人作为一种资源来开发和运用，公司以前的“人事部”也悄悄地变成了“人力资源部”。从名称的变化上，我们可以看到，现在的公司大都注重了人的作用。
但现在有的公司在寻求人才时，经常带有种种不对的的观点：如带有本单位或某一个人的偏见去辨认人；有时重要看他表面的性格特性，有时是看他与领导关系的密切限度，有时是看其是否服从领导。事实上，选择优秀的管理人才，不能看他表面做什么工作，而应当看他是不是有能力，也就是有没有技能。所谓“技能”，指的是可以训练出来的能力，而并非天赋的才干，也不是潜在的能力，而是工作中表现出来的能力。因此，鉴定纯熟技巧的重要标准必须是：在各种情况下这个人作出的有效的行动。所以公司在选择优秀的管理人才时，应依一个人是否具有技术技能、人事技能和概念技能为指导，而不能依某些专长为依据。这三种技能提供了对的看待和对的理解管理过程的有效方法，这一途径是在现场观测管理人员执行工作任务，并结合当前行政管理的实地调查而后得到的结果。
问题：公司在选拔人才时，应当注重他的哪些技能？

三大技能详解 三大技能具有不同的含义，当然也起着不同的作用，不同级别的管理职位应当让具有不同技能的人去担任。
解决技术问题的技能：就是通晓和熟悉一种专业性活动，特别是涉及方法、过程、程序或技术的活动。这种技能涉及：专业知识、专业的分析能力以及纯熟地使用某项专门训练所需要的工具和技能的能力。在成功者的三大技能中，解决问题的技能是大家最熟悉的，由于专门技能是最具体的东西，又是这个专门化的时代里大多数人必须具有的技能。现代工业的许多巨大进步都归功于技术技能。实行高效率的操作，非用技术技能不可。因此，技术技能对基层管理者最为重要。
所谓“人事技能”，是指管理人员作为组织的一分子，做好本职工作并带领手下人员发挥合作精神的能力。这一能力规定在解决事情和人际关系时，要把握好分寸。这样的管理人员通过鼓励他的下级参与直接影响他们利益的计划，鼓励他们执行直接对他们有利的工作，就能发明一种欣然赞同、言者无罪的气氛，促使他的下级毫无遭指责、嘲笑的顾虑，而能自由地各抒己见。这样的融洽和谐关系是相称重要的。不仅能听取到对的的意见，还能使公司充足发挥职工的主观性和民主性。因而能判断想要采用的行动方针也许得到什么反映，得出什么结果。有了这种敏感，他就可以并且情愿考虑别人的意见而采用行动。
所谓“概念”技能，包含把公司看作一个整体的能力，可以结识到一个机构中的各种不同职能的互相依赖，其中一部分有所改变就会影响其余各个部分。管理人员根据各个职能的相关性，会从公司的总体来考虑，由此制定的策略、经营目的就比较可行。任何一项决策是否可行与决策者的概念技能有着很强的依赖性。
不仅公司各部门的有效协作有赖于管理人员的概念技能，公司的作风和整个的发展方向也都有赖于管理人员的概念技能。最高级管理人员的态度决定着公司的作风，决定着“公司的特性”，使某一公司的经营方式、方法有别于其它公司。所以这一技能在管理过程中起协调和统一的作用，它具有不可否认的全面重要性。
问题：什么是技术技能、人事技能和概念技能？它们在公司管理中各有什么不同的作用？

有效运用三大技能（在现实生活中，这三大技能是紧密相联的，它们互相制约，共同起作用。虽然三种技能对各级管理人员都是重要的，但是不同级别的管理人员由于职责不同，所需的技术技能、人事技能和概念技能的纯熟限度也不同，这三种技能各有其相对的重要性。）一般来说，三大技能对不同级别的管理职务来说，各有相对的重要性：级别较低的管理职务重要需要技术技能和人事技能，级别较高的有效管理则重要依靠人事技能和概念技能，而对最高一级的成功的管理人员来说，概念技能是一切技能中最重要的。作为一个管理者，假如不具有人事技能，他在管理工作上就会出现许多障碍。在公司中，就会出现人员彼此不合作，不协调，甚至工作中就会产生“脱节”现象。对组织中高层的管理人员来说，概念技能是最重要的，假如一位总经理缺少技术技能或人事技能，但只要他的下级在技术和人事技能方面能力都很强，他的工作仍然可以做得很有效，但若他的概念技能很需要低劣，则整个组织将会受到危害。
知道了这些，公司主们就应当运用“三大技能”的学说来重新制定培训管理人才的目的和方案，重新考察组织中的人事安排，重新修订测验和选拔有培养前程的管理人才的程序。
因此，公司在管理人员的搭配上，应当采用配伍式，即取长补短式，就是把那些具有不同技能的人员组成一个在技能上互相补充的管理队伍；在选拔管理人才时，就应根据他们是否具有某一级职务所必需的技能和基础知识；在评估管理人员时，应根据他的经营成果而不是根据他的表面性格来评估。优秀的管理人才并不是天生的，而是培养出来的。通过辨认不同级别的管理职务所最需要的技能，“三大技能”学说也许在选拔培训和提高管理人才上都有用处。
问题：不同级别的管理职务，应以什么样的技能为主？在平常工作中，如何运用“三大技能”理论？

问题与讨论
概念技能的运用
有一家很大的制造业公司，采用“订货式经营”操作方式已有悠久传统，基本生产的控制权操在领班和其它基层监工的手里。他们的做法是提成工作小组，采用“乡村”式操作方法，没有正式的组织。二战爆发后，订货源源不断地涌来，三倍于正常生产需求，因而使整个制造机构感到任务吃紧。公司整个局面处在一片混乱的状况，后来，这位管理人员也比较明智，换上一个具有概念技能的人员。他建立了广泛的管理机构，使整个操作系统正规化。在生意兴隆的时期，职工们都竭力遵守新规定，适应新的环境。但到了订货减少到战前水平时，厂方与工人间发生了严重问题，各部门主任之间的磨擦非常剧烈，公司也发现了它担负着大量的间接劳动成本。管理部门企图恢复老规程，但旧程序已通过时了，不合用了。在这种情况下，这位具有概念技能的管理者果断精简人员，进行机构重组，通过大胆革新，敢于创新，公司又大大增长了效益。
问题：在公司管理过程中如何运用概念技能进行管理调控?

第二节
导入语 在商海的潮起潮落中，假如只能被时代造就，那就是弱者；假如敢于发明时代，那就是强者。在上一章，我们谈了成功者必须具有的三大技巧，这一章，我们谈一下一个成功的老板应如何严格规定自己，如何选择员工，如何加强职工队伍的建设，来保证公司的正常高效地运转。

不招人爱慕的老板 一个公司中，老板的作用是不可低估的，一个成功的老板，自有他成功的因素。一个失败的老板，更是因素多多，在这里，我们列举一些在经营中不受欢迎的老板类型，虽然有些苛刻，但“良药苦口利于心”，希望引起重视。
一般来说，在经营中，不受欢迎的老板是形形色色，不一而足，但重要有以下几种：
4 没有成功经验的老板。假如一位老板在商界经营数年，但却没有积累一些真正成功的经验，这样的老板是不受欢迎的。
5 事必躬亲的老板。“每件事我不经手就一定会出差错。”这样的老板如何能让属下独立呢？此外，事必躬亲的老板也无法留住真正的人才。
6 鱼和熊掌都想兼得的老板。这种老板只能称之为不知何所取何所舍的老板。成功的老板应当懂得啥是放长线钓大鱼。抓鸡不愿蚀把米，最后一定两手空空。
7 朝令夕改的老板。任何决策的成功，都要通过时间的证明。假如某一老板只有积极性，但缺少耐心，也是会注定失败的。
8 喜新厌旧的老板。这类老板不能实际地评估员工的业绩。即使你做99件事，但第100件搞砸了，你就很难在老板面前再有翻身的机会，也许有随时被开除的危险。
9 感情生活复杂的老板。这类老板将最宝贵的时间和精力花费在解决纠纷的事情上，这样的老板虚度光阴，事业无成。
10 言行不一的老板，即前后矛盾的老板。这类老板常说的一句话是：“赚这么多钱对我并没有什么意义。”公司最重要的任务之一就是追求利润，能赚钱又何须刻意加以否认呢？
11 喜欢甜言蜜语的老板。这类老板经常是不明是非，不分青红皂白，更分不清真心的赞美和别有专心的阿谀奉承。假如人们善意批评也会惹恼老板，并阻挠员工的发展，则人人会有一种“寒蝉凄切对长亭晚”的味道。
12 多疑古怪的老板。通常，这类老板都有惨痛的经历。一朝被蛇咬，终生怕井绳。
13 心胸狭窄的老板。假如老板上班时看到部下在看一本书，就怒火中烧了，那就属于心胸狭窄的老板，没有容人之量，其手下必然找不出大将之才，由于他不愿有比他还强的属下。
明白了这些，公司老板应当克服自己的局限性，时时地检查自己的缺陷。假如你希望别人喜欢你，就要积极地付出热情，去关心别人。只有这样，才干得到员工的爱慕，同事的拥护，顾客的信赖。
问题：哪些类型的老板不招人爱慕？

学会用人 在任何组织中，人都是首要的、能动的要素。在组织的所有资源中，人是最重要的资源。公司只有贯彻“以人为本”的思想，在营销中建立以人为中心的管理制度，才干调动人的积极性和积极性。
任何组织，只有用人之长，才干使在竞争中立于不败之地。管理制度的核心是调动人的积极性、发明性和积极性。既要调动公司内部营销人员的积极性，也要调动营销中介人员的积极性。公司在招聘选择人才时，依据什么样的标准，是任人为亲，还是任人为贤，关系着一个公司的兴衰成败。有些公司在用人制度上就明确规定：绝不任用亲友或关系介绍来的员工。这项规定，我们应当用辩证的观点来看待。
由于竞争无情，稍有差错，就也许被抛弃。因此，从长远利益来看，这些公司做出这条规定是有道理的。一方面，主雇关系太过随便，有些老板碍于情面，不好严格监督管理，他们就工作不认真，效率自然不高。更为严重的是，老板自己带头破坏自己所定的规章制度，对雇员不是同样看待，就会影响职工正常发挥潜能。纪律松驰，工作无人做，生意就会没救。另一方面，雇员在工资、福利待遇等方面规定过度，但老板作为亲人，明摆不好拒绝。即使忍痛答应下来，新的麻烦也来了，同工不同酬，其他雇员也会满腹恼火。当然，并不是说每个亲友都是只伸手拿钱不干活的人，假如老板有志同道合、真诚合作且有一定才干的亲友，不妨重用他。这样的人，假如你给他机会，那么，他会成为你杰出的助手。所以，公司老板应当真正地任人唯贤，对那些真正的人才要加以重用。
问题：公司如何选拔好人才，使用好人才？

营销人员应具有的素质 现代公司的市场营销工作包含着丰富的内容，要完毕这些工作，就规定公司营销人员不断学习市场营销理论，掌握新的方法，顺利完毕分派给自己的任务，实现市场营销目的。
一般来说，现代公司规定营销人员应当具有以下素质。
3 思想品德素质。公司市场营销人员必须具有优良的思想品德，这是保证公司营销工作正常开展，坚持对的营销方向的主线。
4 个性心理气质。个性心理气质是一个人的典型的、稳定的、带有独特色彩的心理特点。个体间的气质差异，使市场营销人员在具体活动中表现出各自不同的特点，形成各自独特的行为色彩。营销人员应发扬自己气质的优点，适应营销工作的需要。
5 文化知识素质。市场营销学是一门多元知识结构的学科，营销人员要具有广博的知识，广泛的爱好，能针对不同人员投其所好，热情为客户服务。
6 业务技术能力。一个称职的市场营销人员，在自己的职责范围内应具有一定的能力，并在实践中，总结和提高这些能力。
7 身体素质。对公司营销人员的身体素质规定，重要涉及必须有正常的智力和健康的体魄。营销工作有时很辛劳，需要营销人员坚韧不拔，连续奋战，克服经常碰到的种种困难和挫折。
因此，针对营销人员所应具有的素质，公司领导要十分重视对他们的教育和培养，克服那种“说起来重要、干起来次要、忙起来不要”的思想，坚持“加强领导、统筹规划、突出重点、学以致用、灵活多样”的二十字要诀，做到人尽其才，各有所用。
问题：市场营销人员应具有哪些素质？

问题与讨论

对的对待犯有失误的员工
美国某公司有一位高级负责人，曾由于工作失误导致了1000万美元的巨额损失。为了此事，他心里十分紧张。许多人向董事长提出应把他革职查办，但董事长却认为一时的失败是公司家精神的“副产品”，假如能继续给他工作的机会，他的进取心和才智有也许超过未受过挫折的常人。由于挫折对有进取心的人是一副最佳的激励剂。有道是，一棍子打死再踏上一只脚，甚至落井下石，就是毫无人味，要本着“治病救人”的方针，来对待他的工作失误。
第二天，董事长把这位高级负责人叫到办公室，告知他任同等重要的新职。这位负责人十分吃惊：“为什么没有把我开除或降职？”“若那样做，岂不是在你身上白花了1000万美元的学费？”后来，这位负责人用坚强的毅力和智慧为该公司做出卓越的奉献。
所以，当下级犯下错误时，要慎重考虑。而不少的领导却是凶狠的谴责，甚至责骂犯错误的下属，这并无助于问题的解决。既然错误已经犯了，就只能在如何减少错误的损害限度和避免重犯上下功夫，使错误成为通向成功之路的铺路石。
问题：当下级犯下错误时，该如何对待他？