项目管理实务-全体教学教程课件.pptx

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/1/16,#,项目管理实务,（第三版）,01-4月-25,章节目录,1,3,2,4,5,项目管理概述,项目整体管理,项目范围管理,项目时间管理,项目成本管理,6,项目质量管理,7,12,11,10,9,8,项目管理实践,项目干系人管理,项目采购管理,项目风险管理,项目沟通管理,项目人力资源管理,第一章 项目管理概述,管理学的发展简史,管理学的基本概念,项目的基本特征,项目的目标和约束条件,项目干系人的基本概念,项目管理知识体系的框架,项目阶段和项目周期生命,项目的组织结构,1,管理学发展简史,管理学的发展和人类社会的发展是紧密相关的。虽然我们可以将一些管理的理念追溯到很久远的年代,但是真正推动管理学发展的因素却在工业革命之后。随着工业革命的出现,人类生产活动越来越需要集中大规模的人力和物力资源来进行,这就催生了管理学。管理学主要研究如何更加有效地利用资源,使其发挥最佳效应。可以说,管理学完全是现代工业化大生产的产物。我们学习和掌握管理学的精要时,可以从管理学的发展历史入手,从各个理论产生的时代背景中,我们可以更好地了解每一种理论产生的根源、观察事物的角度和解决问题的类型。,引言,01-4月-25,1,管理学发展简史,最早的管理学思想可以追溯到亚当,斯密,(Adam Smith),在,1776,年的国富论中提出的劳动分工,(Division of Labor),。,亚当,斯密和劳动分工,泰勒被人称为“科学管理之父”,他的管理思想可以通过施密特试验来体现。,泰勒和科学管理,20,世纪初,法国工业家亨利,法约尔,(Henri Fayol),从另外一个角度提出了,5,种管理的基本职能,:,计划,(Plan),、组织,(Organize),、指挥,(Command),、协调,(Coordinate),、控制,(Control),。现在基本上被简化为,4,种职能,:,计划、组织、领导、控制。,法约尔的一般行政管理,照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验,霍桑实验,1,2,3,4,01-4月25,2,管理的基本概念,管理的目标,学习管理学的方法,效果,(Effectiveness),有时也称作效益,通常是指目标的正确性,也就是确定做什么,(What to do),。,效率,(Efficiency),通常是指实现目标的代价,也就是确定如何做。,人们可以借助计算机等工具对资源实现最有效率的利用,;,而另一类如人力资源的使用,仍然停留在一些定性和软性的方法。,所以也有人认为简化管理实践的精华就在于“管人”和“理事”。“理事”更多偏向于应用有着严格数学方法支撑的硬技能,而“管人”则大多归属于所谓的软技能。,01-4月-25,3,项目和项目管理,项目和项目管理的定义,项目干系人,项目目标与约束,项目管理的知识表述,项目管理知识体系,项目阶段和项目周期生命,组织内部的管理活动和管理结构,01-4月-25,3,项目和项目管理,1,项目和项目管理的定义,项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。,在,PMI,颁布的,PMBOK,中,项目被定义为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。,项目最重要的特征就是“做一件以前没有做过的事情”,但只有一次机会把它做好,要完成这个目标所需要的技巧和方法就是项目管理的主要内容了。这是一种通俗的讲法,更正式的定义为,:,项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求。,项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。,01-4月-25,3,项目和项目管理,2,项目干系人,项目干系人是指参与或可能受到项目活动影响的个体和组织。通常项目目标是由项目干系人的需要和期望来表达的。项目干系人一般包括,:,项目团队,项目资源提供者或者发起者,客户,合作的其他职能部门。,承包商。,项目团队的家属。,所谓干系人,我们可以理解为受到项目影响或者与项目有关的人。项目不是无缘无故产生的,它是源于干系人的某种需要。,干系人对项目目标的表述既包括明确的需要,又包含隐含的期望。项目由干系人的需要发起,但并非仅仅局限于那些被明确表达出来的需求,所以定义中特别强调了不仅仅是“达到”,而且需要“超过”干系人的期望。这一表述也反映了现代管理中“全面追求客户满意”的理念。,项目中的干系人不止一个,而干系人对项目的期望未必一致,这就导致项目的最终结果很可能是他们之间的一种平衡。,01-4月-25,3,项目和项目管理,3,项目目标与约束,项目目标：一个项目首要的任务是明确项目的目标。项目目标的最初来源一定是干系人所表述的需要和期望,其中最主要的两个来源是客户和发起人。,完整而严格的项目目标必须可以回答以下四个方面的问题,:,（,1,）项目要完成的内容是什么,?,这在项目管理中被称为“范围”。,（,2,）完成的产品需要达到什么样的指标,?,这被称为“质量”。,（,3,）项目需要多长时间完成,?,这被称为“时间”。,（,4,）项目需要花费多大的代价,?,这被称为“成本”。,项目的约束条件：意味着在项目开展过程中没有办法在所有要素上追求最佳,而只能寻求一种最有效的平衡。在平衡的时候,可能需要对约束条件确定优先级。一般认为,效果因素要比效率因素重要。但实际情况却往往不是这样的,很多项目的约束条件在项目初期和末期的优先级排列是不一样的。,01-4月-25,3,项目和项目管理,4,项目管理的知识表述,有关项目管理的知识包活为更好地实现有关项目管理的知识包括为更好地实现和达到项目目标所需要的相关过程、方法和技能。这些最基本的知识大多来源于人们过去的经验总结,但要作为一门独立的学问,总需要一个成体系的框架来容纳相应的知识,这个框架就是项目管理知识体系,(PMBOK),。,项目管理知识体系包含一套完整的项目工作过程。换一个角度来理解,项目是由一系列的过程组成的,具体包括两类过程,:,项目管理过程,即对项目实施管理活动的过程。,产品的工程过程,即创建项目、交付产品的过程。,01-4月-25,3,项目和项目管理,5,项目管理知识体系,项目管理知识体系总结出了人们做好项目的一些经验,把它们归纳成一系列的管理过程。这些过程根据其涉及的领域和起到的作用,按照两个维度进行了分类,即知识领域和过程组。,第一维度称为知识领域,共有三类,分别是：,核心知识领域、辅助知识领域和整体管理。,核心知识领域,包括以下四项,:,项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理,:,确保项目满足它所应满足的需要。,辅助知识领域,，是指那些有利于项目目标实现的过程活动，它包括：,项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理,第二个维度称为过程组,它是按照过程本身的作用来分类的,共分为,:,启动过程组、计划过程组、实施过程组、控制过程组和收尾过程组。,01-4月-25,3,项目和项目管理,6,项目阶段和项目周期生命,一个项目要完成一个复杂的目标,涉及的活动很多,经历的时间可能很长。为了便于管理,人们经常把项目活动按照某种目的分为若干个阶段来实施。对每一个划分的阶段,都有目的明确的阶段目标,也规定了实现该阶段目标的一系列工作任务。这样做有利于管理者及时掌握和了解项目的实施过程,便于对项目进行管理和控制。,在实践中,项目的阶段划分和具体的应用领域相关。每一领域的项目都有其特定的阶段划分要求。一般来说,都是按照某一集中性的目的和活动来进行划分。如果不考虑特定领域,单纯从项目管理的角度出发,一般可以把项目划分成四个阶段,:,启动阶段、计划阶段、实施阶段、收尾阶段。其划分理由非常明显,就是按照某一阶段的活动目的来划分。例如,:,启动阶段,寻找项目机会,确定项目目标。,计划阶段,对项目的实施过程进行周密的计划。,实施阶段,按照计划实施项目。,收尾阶段,主要是做项目结束后的收尾工作。,01-4月-25,3,项目和项目管理,7,项目的组织结构,项目所使用的资源依赖于组织提供,而组织的结构又深刻地影响了项目资源的使用效率。进一步说,这种资源主要是指人力资源,组织结构影响着项目对人力资源的分配和使用。总体来说,项目和组织结构之间的关系可能存在以下两种极端情况,:,职能导向和任务导向。,组织资源分配形式,01-4月-25,3,项目和项目管理,8,组织内部的管理活动和管理结构,企业中除项目活动外,还有另外一类被称为运营的活动。不同于项目活动,它是那些重复不断、周而复始的活动。例如,企业中的生产、财务、人力资源等部门的活动。,企业的管理层次,战略管理、运营管理和项目管理的关系,01-4月-25,第二章 项目整体管理,项目整体管理的基本过程,项目启动阶段的活动,如何制定一个高质量的项目计划,如何确保项目计划被有效地执行,项目产生变更的来源及变更种类,如何处理项目变更,项目收尾过程的活动,1,项目整体管理概述,项目整体管理的目的是,:,在整个项目生命周期中,协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程,以确保项目所有的组成要素在正确的时间被组合在一起,最终成功地完成项目。整体管理把分散在其他知识领域中的相关项目管理过程作了有机的联系,形成了项目的整体管理过程,见左图。,其按照项目的阶段划分来对应整体管理的各个活动,包括项目启动阶段、项目计划阶段、项目实施阶段和项目收尾阶段。,01-4月-25,2,项目启动阶段活动,本阶段的主要过程,或者说是立项过程,既包括一部分企业的战略管理活动,又包括企业项目一级的活动。具体如下,:,（,1,）确定本组织所实施的企业战略。任何一个企业要想在市场上立于不败之地,都必须清晰而明确地确定自身优势,并且积极地将其优势和市场机会相结合,只有这样才能确保企业的行为是有利可图的。,（,2,）根据企业的战略方向从市场机会中选择对本组织最有价值的项目。这一活动是将企业战略和市场机会进行结合的具体行为。,（,3,）批准项目正式实施。这包括各个干系人对项目目标的认可、项目发起人对项目所需资源的批准和承诺。在项目管理知识体系中,这一活动是制定项目章程。,01-4月-25,3,项目管理过程：制定项目章程,项目章程,(Project Charter),是一份正式的项目文件,其作用是项目干系人对项目目标的正式认可,并且批准项目实施。项目章程本身的内容非常简单,更详细的项目信息需要从项目范围说明书中得到,所以其形式意义大于实际意义。一般来说,一个项目章程的内容可以包括如下几个方面,:,项目名称。,指定或者委派的项目经理。,项目的起止时间。,项目目标的简明阐述。,项目干系人列表。,项目的制约因素。,项目的假设因素。,项目名称,信息技术更新项目,项目经理,Kim,联系方法,691,2784,knguyen,启动时间,2013,年,3,月,4,日,计划完工日期,2013,年,12,月,4,日,项目目标,以新的公司标准为准,在,9,个月内为公司所有职员,(,大约,2 000,人,),更换软硬件。新标准请查阅附表。更新会涉及服务器、中型机以及网络的软硬件设施。预算购买软硬件成本为,1000000,美元,劳务费,500000,美元。,方法,更新信息技术现有设备的数据库信息,确定更新需求,对项目成本进行详细的估算,并向公司信息主管报告,发布软硬件的询价要求,尽量使用内部职员进行项目的计划、分析和实施,角色与职责,姓名,角色,职责,A,项目发起人,监督项目,B,信息主管,监督项目、调配人员,C,项目经理,项目计划与实施,D,信息技术运营主任,提供指导,E,人力资源副总,调配人员,F,采购部主任,购买软硬件,签名,:,评述,:,这个项目必须在,10,个月内完成。信息主管,B,我们保证足够人员安排,承诺对项目的支持。人力资源副总,E,01-4月-25,4,项目管理过程：制定项目管理计划,1.,计划的作用,（,1,）有效地配置资源,减少重叠和浪费,提高项目的实施效率。,（,2,）有了计划,就使得后面的实施活动有了参照物。,（,3,）要做计划,就必须对未来做出预测,并以此来规划未来的活动安排。,（,4,）制订计划过程活动本身就是一种建立高效团队的必要过程。,2.,项目的计划过程,项目最终需要获得什么成果,?,实施什么活动才能获得这些成果,?,实施这些活动需要付出怎样的代价,?,3.,项目的管理计划,一般来说,项目不会单独生成各个独立的管理计划,在大多数情况下是汇集成一个单独的管理文档。,01-4月-25,5,项目管理过程：指导与管理项目执行,A,B,C,F,E,D,组建项目团队,(,项目人力资源管理中的项目团队组建,),。,采取积极措施打造高绩效团队,(项目人力资源管理中的团队建设,),。,对需要外购的部件和工作,选择适当的供应商,(,实施采购,),。,按照计划实施项目的工程活动,创造项目成果。,建立并管理项目团队对内对外的沟通渠道,(,管理沟通与管理干系人,),。,监督项目实施过程是否遵循预先约定的规章制度,(,质量保证,),。,指导与管理项目执行过程要求项目经理和团队执行项目计划,完成项目范围所包含的内容。这些内容包括,:,01-4月-25,5,项目管理过程：指导与管理项目执行,如何提高组织的执行力是最近几年来最热门的话题,下面列出一些出现频率最高的基本原则,:,确立目标和目标的优先级顺序。,制订详尽的计划,在制订计划的过程中引入下属的参与,并且得到明确而有效的承诺。,责任和权力对等。,积极跟进,建立以事实为基础的绩效跟踪机制。,01-4月-25,6,项目管理过程：监控项目工作,项目绩效度量,是指通过客观的数据来反映项目的真实状态。第一,数据是事实的客观表达,它不依赖于人的主观判断。第二,在信息传递过程中,以数字表示的客观事实不会产生偏差,特别是在管理层级较为复杂的企业,这一点尤为重要。第三,量化的数据可以更加细致地反映执行中的偏差和未来趋势,及早作出准确的判断,避免决策的随意性和非客观性。,具体来说包括：,产生反映项目执行绩效的报告,(,项目沟通管理中的绩效报告,),。,根据报告评估实施结果是否符合计划的要求,并及时采取纠正措施,(,核心知识领域中的范围控制、范围验证、进度控制、成本控制和质量控制,),。,项目进展及重大决策及时向干系人汇报,(,项目沟通管理中的干系人管理,),。,管理项目团队,保持高绩效,(,项目人力资源管理中的团队管理,),。,监控项目遇到的不确定性因素,(,项目风险管理中的风险监控,),。,管理项目外购的子合同执行,(,项目采购管理中的合同管理,),。,为了确保项目计划被落实,“指导和管理项目执行”过程和“监控项目工作”过程是相辅相成的。前者活动主要体现在“项目实施”活动之间,后者则主要体现在“实施”活动之后。,01-4月-25,7,项目管理过程：实施整体变更控制,内部因素：指由于项目的实际实施绩效偏离原有计划要求,导致无法实现原定项目目标,不得不变更项目计划。,项目的不确定性因素导致了项目的进展未必能按计划进行,而当这种不确定性变得明确的时候,就会导致项目出现变更。项目目标是项目所有活动的最终判断准则。那些可能会引起项目目标变化的因素包括,:,内部因素和外部因素。,外部因素：指干系人本身对项目目标发生了变化,从而引起计划的变更。,项目变更,01-4月-25,7,项目管理过程：实施整体变更控制,项目管理中的核心控制过程,项目变更控制流程,01-4月-25,8,项目管理过程：结束项目或阶段,1,确认项目成果,干系人正式接受。,2,总结和归纳项目文档和记录,3,进行项目经验总结,4项目组正式解散,当项目完成的时候,我们需要执行一个收尾的活动,这就是项目收尾过程。在最新版,PMBOK,中,这一活动被命名为结束项目或阶段。它包括以下几个目的,：,01-4月-25,第三章 项目范围管理,项目范围的基本概念,项目范围和项目需求的差别,项目范围管理的基本过程,范围定义过程和范围说明书的基本内容,如何创建工作分解结构以及工作分解结构的重要性,范围确认过程的目的,项目范围管理,项目范围是项目目标中最重要的一个目标,它定义了项目最终完成的是什么。其他,3,个目标都是建立在范围目标基础之上的。,确定项目范围就是划定一个界限,明确哪些方面是属于项目应该做的,哪些是不应该包括在内的。这个界限既包括最终要交付的成果,也包括为了实现交付结果所做的工作。,在项目管理知识体系中,项目范围管理被定义为,:,保证项目包含且只包含所有需要完成的工作,以顺利完成项目所需要的所有过程。,项目范围管理过程包括,:,规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构、确认范围、控制范围。,引言,01-4月-25,1,项目管理过程：规划范围管理,奢侈品满足什么？,世界最大的奢侈品制造商英国维京,(Virgin),集团总裁说道,:,“我们专门生产人们不需要的东西。”这句看似玩笑的话却一语道破奢侈品满足顾客需要的关键点。奢侈品并不是用来满足日常一些普通功效的,而是有着其特殊的用途。大体上有两类,:,第一,奢侈品是身份的象征。,仔细观察就会发现,大多数奢侈品本身都是普通消费者普遍使用的一类产品,如路易威登的手提包、劳力士的手表、劳斯莱斯的汽车、,Vertu,的手机等。奢侈品的消费者通过这种日常用品的差别来显示自身的等级和地位。,第二,奢侈品本身是可以投资升值的。,奢侈品的目标人群是社会的小众群体,其本身脱离了大众商品的一般日常功效,力图创造某种经典并得以延续。所以,奢侈品的设计者摒弃普通大众对商品的要求和期望,采取了和普通大众商品背道而驰的手段,如用料奢华、名家设计、手工制造、限量发售、从不打折等,更有甚者,某类商品制造者定期升值回收其原有发售的经典产品。这一切都在创造某种经典,并使其产生稀缺性从而产生了投资效应。,案例索引,01-4月-25,1,项目管理过程：规划范围管理,A,B,C,F,E,D,收集项目干系人的需要和需求的方法和过程。,根据需求编制详细的“项目范围说明书”的方法和过程。,对项目范围变化进行控制的过程。,“项目范围说明书”被干系人评审和批准的过程。,对项目范围进行确认和验收的过程。,对项目范围变化进行控制的过程。,规划范围管理是制订项目如何实施范围管理的计划,就是约定项目如何去确定和生成项目的范围,如何去管理项目的范围变化,活动的结果就是“项目范围管理计划”。其内容应该包括,:,01-4月-25,1,项目管理过程：规划范围管理,制定项目范围管理过程,01-4月-25,2,项目管理过程：收集需求,需求和范围的关系,产品所具有的功能其实都是为了满足客户的某种需要,这种需要最终左右了项目应该做什么和不做什么。需求表述了客户打算利用项目成果来做什么,而项目的产品范围则定义了什么样的产品可以实现客户的需要。客户需求是“因”,产品范围是“果”,需求和范围之间存在着一个转化过程,两者之间是有区别的。客户不是仅仅为了拥有而购买产品,而是通过产品来实现某种目的。,01-4月-25,2,项目管理过程：收集需求,用户为什么需要这个产品？,用户打算拿这个产品解决什么问题？,这个产品给用户带来了什么价值？,（,1,）明确需求收集活动的目的,这就是需求分析活动的目的,其结果就是定义产品的规格说明书。,（,2,）确定创建什么样的产品来满足用户需求,获取项目需求的人员必须对要解决的问题,也就是业务领域很熟悉,而定义产品所要求的技能则是技术能力。,（,3,）获取项目需求和定义产品规格,(,范围,),所要求的技能是不同的。,注意环节,01-4月-25,3,项目管理过程：定义范围,（,1,）项目目标主要表现为以范围为核心的要求,就是项目应该完成什么,使项目干系人达成一致的结果。,（,2,）项目范围说明书的具体格式和要求和各个组织所处行业领域的项目特征相关,但一般来说至少包括以下各项内容：,项目商业目标：描述促使项目建立的商业需求。,项目制约因素及假设,:,列出项目的制约条件,以及针对不确定性环境的前提假设。,项目可交付成果总述,:,列出项目完成所要交付给客户的所有成果。,符合的规范与要求,:,列出交付成果应该达到的要求,以及实施过程中应该遵循的规范标准。这实际上是约定项目的质量目标。,验收标准,:,确定对结果进行验收所应遵循的规范和标准。,进度里程碑,:,确定项目的主要里程碑。这是对项目的时间目标进行约定。,成本估计,:,确定项目所需要的总成本估计。这是对项目的成本目标进行约定。,范围说明书约定项目范围边界,01-4月-25,4,目的,方法,特点,原则,项目管理过程：创建工作分解结构,概念,01-4月-25,4,项目管理过程：创建工作分解结构,工作分解结构,(Work Breakdown Structure,WBS),是归纳和定义项目范围最常用的一种方法。,WBS,将项目分解成可以管理和控制的工作单元,从而可以更为容易且准确地确定它们的进度、成本以及质量要求。说得通俗一点,WBS,就是将项目进行分解的一种方法。它使得项目目标从抽象的表述转化成了详细、明确且实在的工作内容。这些工作内容就变成了项目目标的具体体现。,1,概念,2,创建目的,在制定,WBS,的过程中,进一步加深对项目的认识和理解。,项目目标被分解成小颗粒度的、可被执行的任务,消除项目的神秘感。,作为后续管理活动计划和控制的基础。,01-4月-25,4,项目管理过程：创建工作分解结构,类比法,自上而下法,自下而上法,3,创建方法,4,特点,项目分解从可交付结果开始,这样看起来整个,WBS,的上半部分都是名词,所有这些工作结果就构成了项目的产品范围。,WBS,的叶子节点几乎都是动词,也就是活动。,在进行分解的过程中,存在,4,种构成模式,（,1,）,父节点是名词,子节点全部由名词构成；,（,2,）,父节点是名词,子节点全部由动词构成；,（,3,）,父节点是名词,子节点由名词和动词共同构成；,（,4,）,父节点是动词,子节点全部由动词构成,01-4月-25,4,项目管理过程：创建工作分解结构,5,创建原则,WBS,中的产品范围应该包含所有的中间和最终工作产品。,WBS,中的工作范围应该包含所有的项目任务和活动。,分解的颗粒度大小由项目特征和管理幅度来决定,没有一定的规则。,在,WBS,的每一个节点上,可以建立账目编码,(Code of Accounts),系统来唯一标识和确定每一项工作单元。,在,WBS,的某一层节点及其以下所有单元,可以作为独立的单元来单独管理,被称为“工作包”。,项目的时间资源被具体分配到,WBS,的工作单元上。,项目的资源投入和成本计划被分配到,WBS,的工作单元上。,项目的范围变更必须基于,WBS,进行。,01-4月-25,5,项目管理过程：控制范围,项目的范围既然作为其他后续管理活动和工程活动的基础,其本身就必须保持稳定,它的变更必须处于一个严格受控的过程之下。前面在谈到项目变更的原因时,特别提到了范围变更往往是由外部因素引起的。这些因素包括以下几点,:,项目的外部商业环境发生了变化。,当初确定项目范围的一些支持性因素有了明显的改变,继续坚持原来的项目范围会导致和最初项目的商业目标发生偏离,所以必须对原有的项目范围进行更改。,项目范围的初始工作存在错误或者遗漏。,项目在最初阶段可能存在认识和理解不够深入的问题,随着项目的逐步深化,就会发现原有的项目范围界定需要进行修正。,项目的客户对项目或项目产品的要求发生了变化,需要对项目范围进行更改。,项目的实施技术手段有了更好的选择,需要对项目范围相应地作出修改。,综上所述,无论什么原因导致范围变更都会对项目造成冲击。这种冲击可能是,:,项目已经完成的部分工作成果会被抛弃,直接导致资源和工作量的浪费。,需要对所有的管理计划根据变动的情况进行修订,这会引入一个重新计划的过程。,将变动的结果通知到所有受到影响的项目工作小组,并且需要反复确认每个小组真正理解了变更内容。,01-4月-25,6,项目管理过程：确认范围,1,2,3,项目活动和项目的可交付成果应该达到的要求。,遵循什么样的过程来评价项目工作及可交付成果。,判断是否达到要求的准则。,确认范围是项目干系人正式承认和接受项目范围的过程,相当于对项目的范围目标作出检验,以确保其是正确的。但是范围目标的检查和其他目标有些不一样,因为它并不能在项目组内部实施,而是需要干系人介入。为了使项目范围得到干系人的正式确认,项目组必须形成一套正式的文件来说明以下问题,:,01-4月-25,第四章 项目时间管理,时间资源的特殊性,项目时间管理的基本过程,活动之间的依赖关系和特征,如何进行活动资源估算和历时估算,如何制定项目进度计划,关键路径的基本概念以及推导项目路径的正推法和倒退法,控制进度的基本方法,项目时间管理,虽然说时间和成本一样,都构成了实现项目目标的效率因素,决定了项目实现目标所消耗的资源,但是时间资源有着区别于其他资源的一些特殊属性。,（,1,）所有人都拥有相同数量的时间资源。每个人所拥有的一天都是,24,小时,没有人会多,也没有人会少,所以在对时间资源的使用上就出现了效率因素。工作方式的差异,就意味着有的人在使用相等的时间资源时可以完成更多的工作,创造更高的效益。,（,2,）无法停止时间资源的消耗,也无法存储时间资源。时间总是在流逝,每个人所拥有的时间资源总是在减少。无论是决定做事情还是不做事情,时间都会消耗。如果用时间做分母来计算投入产出比,就会发现分母总是在扩大,所以必须确保有效利用每一分每一秒,这样才能保持一个合理的投入产出。在现代社会中,时间资源已经成为每个人的稀缺资源。,（,3,）项目中的某些因素可能是时间的函数。例如,前面讨论过的资金就具有时间价值的属性。一个项目的预期收益也可能和市场的时间窗口,(Market Window),相关。经常提到的“时机”一词,就是指某一件事情的效用和特定时间高度相关。识别和充分利用这种“时机”往往可以产生高绩效结果,但这种技能却属于“软性的”。,引言,01-4月-25,项目时间管理,在项目管理知识体系中,项目时间管理的目标和内容主要集中在如何为项目的活动分配时间资源,控制项目的整体进度。,规划进度管理,(Plan Schedule Management):,为项目如何执行进度管理制定方法。,定义活动,(Define Activities):,确定为完成各种项目可交付物所必须进行的具体活动。,排列活动顺序,(Sequence Activities):,确定各活动之间的依赖关系。,估算活动资源,(Estimate Activity Resources):,估计完成单项活动所需要的资源数量。,估算活动历时,(Estimate Activity Durations):,估计完成单项活动所需要的时间。,制订进度计划,(Develop Schedule):,编制项目的进度计划。,控制进度,(Control Schedule):,控制项目进度计划的变更。,引言,01-4月-25,1,项目管理过程：规划进度管理,规划进度管理活动就是约定项目如何进行进度管理工作所需要的流程、方法和工具。,01-4月-25,2,项目管理过程：定义过程,指那些需要周期性反复执行的活动,包括定期的管理性活动,(,如项目的周期例会、定期的审计活动等,),以及工程维护性活动,(,如机器设备的定期保养等,),。,不连续活动,投入活动,活动作为工作分解结构的最底层,被称为项目过程中最基本的工作单元,如图：,可以看出,所谓定义活动,就是把在定义范围中所产生的工作分解结构的最底层识别出来。活动有两种类型,:,不连续活动和投入活动。,指有明确的开始时间和结束时间的活动,项目中的大多数活动都属于不连续活动。,指那些需要周期性反复执行的活动,包括定期的管理性活动,(,如项目的周期例会、定期的审计活动等,),以及工程维护性活动,(,如机器设备的定期保养等,),。,01-4月-25,3,项目管理过程排列活动顺序,1,2,活动之间的关系,项目网络图,01-4月-25,3,强制性依赖关系,自由依赖关系,活动之间并不是孤立存在的,而是有着某种依赖关系。在时间管理中,依赖关系一般都是指时间顺序上的关系。依赖关系有两种情形,:,强制性依赖关系和自由依赖关系,指两个活动之间所固有的依赖关系,它们之间通常存在某种实际的约束条件。,例如,在产品开发项目中,只有设计活动完成后才能开始产品的实现活动。所以,强制性依赖关系也被称作硬逻辑关系。,指活动之间的关系可以自由处理,并不存在某种约束。但是可能由于下列原因人为地设定了某种依赖关系,:,由于资源的限制,无法并行操作而只能串行操作,随意指定一种执行顺序；,某些情况下,存在一个“最佳实践”的活动顺序。,项目管理过程：排列活动顺序,（,1,）活动之间的关系,01-4月-25,3,概念,对活动进行排序后,就可以生成项目网络图。项目网络图以图形的方式表示出项目活动之间的逻辑关系。,作用,展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系。,表明项目任务将以何种顺序继续。,在进行历时估计时,表明项目将需要多长时间。,改变某种活动历时,表明项目历时将如何变化。,绘制方法,箭线图法，又称为双代号网络图（,AOA,）,前导图法，又称为单代号网络图（,AON,）,项目管理过程：排列活动顺序,（,2,）项目网络图,01-4月-25,4,项目管理过程：估算活动资源和历时,估算活动资源,估算活动历时,对活动的资源估算是指对每一个识别出来的活动估计其所需要的资源数量,(,包括人员、设备、材料和资金等,),。,估算活动历时则是估计该活动完成实际工作所需要消耗的时间。,01-4月-25,5,项目管理过程：制定进度计划,定义活动、排列活动顺序以及资源和历时估算的结果构成了制订项目进度计划的基础。项目的进度计划是对每个活动的进度安排,而更重要的是能够提供项目整体的进度信息。制订项目进度计划的工具和方法有,干特图、关键路径分析和,PERT,估计。,干特图,在项目的干特图中,有几个特殊的符号需要关注,:,任务：用带状的水平横道来代表一个任务,所以有的时候干特图又叫横道图。横道的起点和终点代表了任务的起止时间,横道的长度代表了任务的持续时间。,里程碑：具有零历时的重要事件。在图中用菱形符号表示。,依赖关系：各个任务之间存在着一定的依赖关系。例如,FS,关系、,SS,关系、,FF,关系、,SF,关系。,概要任务：一些任务集合成一个更大的任务,通常代表了任务的不同层级。,01-4月-25,5,项目管理过程：制定进度计划,关键路径分析,关键路径分析也称为关键路径法,是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析技术。所谓关键路径,是指当完成了项目进度计划后,在项目的网络图上存在着若干条从项目启动到项目结束之间的路径,但是其中一条,(,严格来说,可能存在一条以上,),路径具有如下特性,:其上所有活动的时间之和就是完成项目的最短历时。,路径上任何活动的延误都会导致项目时间的延长。,如果想缩短项目历时,就必须缩短这条路径上活动的历时。,01-4月-25,6,项目管理过程：控制进度,1,2,3,如何有效地获得项目进度状态信息,怎样可以避免进度拖延,采取什么样的措施可以纠正偏差,项目的控制进度过程就是通过对比基准进度计划监控项目的进度,如果出现偏差就采取措施进行纠正。和所有其他的控制过程类似,项目的控制进度过程主要有三个关键性的活动,:,01-4月-25,6,项目管理过程：控制进度,获得进度状态,进度纠正,进度状态主要是检查其活动是否按照预期进行。不同规模的项目对活动进度的关注也不同。,根据检查的方式和目的不同,存在着对过程和结果的检查。对过程的检查主要是指周期性的项目进展汇报。对结果的检查主要依赖里程碑评审。,如果发现项目进度确实和基准计划产生了偏差,(,一般来说是滞后,),那么需要分析产生偏差的根源,然后进行两种处理方法的选择,:,要么进行计划的变更以反映偏差产生的结果,;,要么采取纠正措施,努力消除偏差。,01-4月-25,第五章 项目成本管理,项目成本管理的基本过程,进行成本估算的方法,制定项目预算的方法,成本基准计划的形式和意义,控制成本的基本思想,挣值分析技术,项目成本管理,1,2,3,对项目所需要的资源作出正确的估计,以供组织进行适当的评价和准备,这被称作估算成本,;,为项目的资源使用作出预算安排,这是制定预算过程,;,对项目实施当中资源的使用进行控制,这就是控制成本过程。,引言,目的,01-4月-25,项目成本管理,1,2,3,规划成本管理：约定项目如何实施成本管理。,估算成本：估计项目的总成本,该活动大多在立项前后进行。,制定预算：从获得批准的总预算成本中去分配预算到每一个具体活动。,引言,基本过程,4,控制成本：根据项目成本基准计划监控项目的实际支出和预算计划之间的偏差,并及时采取纠正措施。,01-4月-25,1,项目管理过程：规划成本管理,项目成本管理活动,规划成本管理活动主要是确定项目实施成本管理所需要的流程、技术、方法和工具,为整个项目如何管理成本提供指导和方向。,规划成本管理过程最重要的输出就是成本管理计划,其是项目管理计划的组成部分。,01-4月-25,2,项目管理过程：估算成本,类比估计法,参数模型法,自下而上估计法,计算工具辅助法,项目估算成本是指为了实现项目目标,完成项目的各项活动,预估完成项目各工作所需资源,(,人、材料、设备等,),费用的近似值。根据所依赖的数据来源不同,有,4,种常用的估算方法：,01-4月-25,3,项目管理过程：制定预算,1,2,制定成本预算的方法,成本基准计划,“凡事预则立,不预则废。”预算最基本的一个作用就是对未来进行规划,安排有限的资源投入到最关键的事情上。,综合来说,项目制定预算有三大作用,:,第一,项目制定预算是按照计划对项目资源进行分配,用以保证各项项目工作能够获得所需要的各种资源,并使资源得到充分利用,提高资源的使用效率。,第二,项目制定预算也是一种控制机制。,第三,项目制定预算为项目管理者监控项目施工进度提供了一把标尺。,01-4月-25,3,制定项目预算的实质就是为,WBS,的每一项活动分配资源。我们知道,WBS,是一个树型结构,上层节点的工作范围是其下层节点范围之和。最底层的叶子节点代表了项目实施最基本的活动。实施这些活动都需要资源,而制定预算就是预先对这些资源作出计划和安排。,项目可以采用两种方式来进行预算制定工作,:,自上而下和自下而上。,自上而下,就是项目经理先将项目的总预算分配给下一级的工作单元,再由下一级细化到次下一级。如此循环直到每个活动都被分配了一定的预算。“自上而下”的方法可以确保预先分配的总预算不会被“超支”,但在分配上却可能“官僚”,产生计划和实际之间的偏差,从而使得一线执行人员得不到足够的资源完成计划。,自下而上,：先由一线人员估计出每个活动所需要的预算,然后逐级向上汇总,最终得到项目的总预算。如果采用“自下而上”的方法,大多数一线人员由于过分担心不确定性因素的影响,会有意地超额估计所需要的资源来缓冲风险,这就导致“自下而上”的方法往往会产生超出期望的总预算。,因此,大多数组织会混合采用“自上而下”和“自下而上”两种方法。一方面可以控制总预算不超支,另一方面也综合考虑来自一线人员的实际需求。,项目管理过程：制定预算,（,1,）制定成本预算的方法,01-4月-25,3,直方图表示法,成本基准计划,就是按时间进行分段的费用预算计划,(,费用线,),可用来测量和监督项目成本的实际发生情况,并能够很好地将成本与进度联系起来,是按时间对项目成本支出进行控制的重要依据。成本基准计划一般有两种表示方法；直方图表示法和,S,形曲线表示法。,S,形曲线表示法,项目管理过程：制定预算,（,2,）成本基准计划,01-4月-25,4,项目管理过程：控制成本,（,1,）以工作包为单位,监控成本的执行情况,确定实际成本与预算成本之间的