工厂成本压缩与管控【圣元培训版】.pdf

王F成本压缩与管控圣元培训版:一提到成本大家感觉最多是那是财务的事情，应该交给:成本是全方位的，是贯穿整个的供应链过程中的，它产用小活动导入成本的全方位性假设我们要从以下三个候选人中选择一位来造福全世界，你会选择哪一位?候选人A:笃信巫医和占卜有两个情妇有多年的吸烟史而且嗜好马蹄泥酒候选人B:曾经两次被赶出办公室 每天要到中午才起床 读大学时曾经吸食鸦片 每晚喝一品托白兰地候选人C:曾是国家的战斗英雄保持素食习惯从不吸烟，只是偶尔来点啤酒 年轻时没做过什么犯法的事情小活动的启示我们大多数人选择的是c,这比较符合中国人的用人习惯，通过这 个小活动可以看出：只研究个体特性的时候，对问题看得不够全面因此只研究个体 特性是不够的，需要把个体特性放回到整个宏观历史背景中去研 究，对个体的研究才能够全面。从这个活动看回成本：我们只研究成本的个体并不能看到成 本的全貌，要把成本放回整个企业经营中，从管理过程中，整个供应链中进行研究，才能够全面的认识成本。:工厂成本结构与成本意识：重点在建立成本意识:成本压缩方法与策略：介绍各种方法、手段8 A 幕:一、工厂成本结构与成本意识一、工厂成本结构与成本意识:引子：市场与环境的挑战客户要求 交期越来 小批量、中国企业实例:希望集团刘永行:饲料的利润率不到1%,就迫使我们无 论是生产过程，还是材料成品控制都不 敢有一丝的马虎。降低成本、提高效率,是我们头顶上永不停止的三配I钟。:创维黄宏生：一台电视的平均利润不到1 o 元钱，稍有效率降低，成本 走高，企业就亏本，卖彩电 不如回家卖白菜。中国企业实例:万向集团鲁冠球：劳动生产率我们是人家的1/1。或更低,如：钢铁。中国54吨/人年，美国500 吨/人年，台湾1 000吨/人年。我国平 均产能只有发达国家的50%-60%,万元能耗杲发认国家的5-1 0倍.咨源综中国企业成本压缩空间巨大!消耗大，生产率低，成本就高，就没有 竞争力，例如：X-两管线，国内最好企 业报价324美元/吨，韩国1 1 7美元/吨。万向集团企业的生产率至少可以提高1 0 倍，成本下降30-50%,人均产值和收 入提高100以上。二工厂成本结构与成本意识 t:目前中国企业现状:老板：Where5s profits?丰田公司估计，许多制造业工厂中任何时刻都有 85%的工人没有做工作：二工厂成本结构与成本意识令。现代企业的成本追求:利 润价格行政 成本A:成本+利润=价格总成本间接 费用制造成本直接 人工费直接 材料费B:价格成本=利润C:价格利润=成本不能做到成本最低，就不能做到价格最低。不能做到价格最低，就不能做到竞争最强。：成本构成：行政成本+制造成本，通常行政成本占总成本的10%12%左右，因此降低成本需要从降低制造成本入手。二工厂成本结构与成本意识 t对于中国企业：一句不太中听的话非常精辟地给出了结论：成本优势的巨人却是成本管理上的弱智！我们进入了微利时代，未来要向管理要利润一、工厂成本结构与成本意识一、工厂成本结构与成本意识:工厂成本发生的环节控制 要求标准化 价值工程 ESI项目成本管理互利关系 联盟合作 免除检验 商务能力均衡生产JIT生产消除浪费 挖掘产能适宜广告 精干高效阶 段物流成本与逆向物流成本一、工厂成本结构与成本意识JL:举例：产品成本模型-标准成本构成产品主文件分类 成本组成材料成本直接材料包装材料产品名称产品编码名称编码单位用量单位+直接生产成本燃料动力 直段后材料清单(BOM)PC料克直接人工工具、低值易耗品染料克银靶克油墨克+制造费用 厂层摊销成本费包装材料只月分摊斗X.生产工序(Routing)成型工序准备时间分钟质量检验费用 间接人工 二车间管理帮用成型工序机器时间分钟印刷工序准备时间分钟印刷工序机器时间分钟包装工序人工时间分钟二产品标准成本.一、工厂成本结构与成本意识:工厂赢利本质分析（一）名尸J凭竹么绘茏?满起名尸特定需求一、工厂成本结构与成本意识工厂赢利本质分析（二）更快更多的赚钱采购速度要快 更快更多的生产购买的物料必须以最快的速度通过车间最快的流向市场 通过车间的物流速度越快企业的赢利能力就越强!一、工厂成本结构与成本意识 七:工厂赢利本质分析（二）要更快更多 的赚钱必须 更快更多的 满足客户特 定需求。因一、工厂成本结构与成本意识兄弟啊，先改善您 的物流供应系统！上帝啊，为什么会 是这样？DELLCISCOCISCO:1 978 年成立，1 999年股票价格122美元/股,库存46亿。2002年22美元/股，库存16 9亿。不赚钱的原 因是仓库面积太大。DELL:1 984年成立，采用零 库存，物流速度相当快，股票价格连年飙升。戴尔的存货周转天数是5.2天，一年周转72次一、工厂成本结构与成本意识JL。不同行业的物流成本减低对业绩的影响公司名称物流成本降低业绩提高PHILIP2%12.1%IBM2%14%可口可乐2%3.58%康师傅2%15.8%大众2%64.34%沃尔玛2%47.73%IT行业2%25.41%企业嬴利一定要从物流角度思考，谁在阻碍物流速 度就要对其进行改进。二工厂成本结构与成本意识 t。压缩工厂成本的两种策略与途径1）管理改善针对生产管理水平低下生产大量的不科学管理状况，通过运用各 种管理手段和方法、采用适当的管理工具使生产处于高效、有序 过程的活动总和。2）技术改善针对生产的不经济、不合理、不均衡现象，采用经过科学认证的 规律运用到生产运作过程的活动总和。客法篇二、成本压缩的技术与策略二、成本压缩的技术与策略 占二、成本压缩的技术与策略1、工业工程I E技术撬动工厂利润的DNA工业工程是一门综合应用技术科学、社会科学、管理科学、人文科学 提高生产效率、降低成本、提高效益的管理技术。IE是泰勒(Taylor)所创建的科学管理的基础上，不断吸收近代科学 技术新近发展起来的关于人员、机器、原料、时间与信息”的效率化的 应用技术方法，是关于“人的工作系统的设计的学问”。k专门的员料备间息 人物设时信综合体系通过观察 学习 思考利用数学 物理学 社会科学工学的分析 设计原理 方法知识 技术4划计价进新 规设评改创期待的成果P:高效Q：高思 C:低成本D:交货期S:安全M:士气二、成本压缩的技术与策略_I E的发展历史：I E综合了很多门技术，是关于人的系统性学科。：1 906年美国滨州大学成立I E工业工程专业：1 956年台湾东海大学成立I E工业工程专业 2001年清华大学成立I E工业工程系举例：丰田与福特福特当时的生产方式是推动式生产方式，一个工厂一天的产量是7 0 0 0台，样式就是一种黑色T三角。丰田当时没有大规模的产能，只能问消费者，后来丰田采用JIT的生产方式 超越福特成为世界产销排名第二，利润比通用、福特、克莱斯勒三家合起 来还多。二、成本压缩的技术与策略_IE与精益：:精益（自动化+JIT）:理论基础是IE,产生在美国发 展在日本:JI T生产方式是拉动式生产方式，客户提供需求才能备 料，实时动态拉动。:做J IT需要的条件：1）工厂规模2）供应商分布区域3）对采购人员技能要求二、成本压缩的技术与策略2、价值工程VE/价值分析能效比看天下10万 12万A汽车与B汽车，除了轮胎外其他的部位都是一样的，B的轮胎为奔驰的 轮胎，因此比A贵2万元，如果是你，会购买那辆汽车？这种现象如同以下现象：微波炉的设计寿命是7年，而里面三分之一的 霎部件设计寿命是15年，这就意味着消费者要为这三分之一的零部件 多支付金钱。二、成本压缩的技术与策略:7价值=功能/成本功能越好，成本越低，性价比越高，如果要提高价值就需要一或 者增加功能、或者降低成本、或者提高功能较低成本研发人员只是站在自己的角度思考问题，设计要匹配要合理，但是 真正的匹配合理是由消费者说了算的，研发人员应通过价值工程和 价值分析降低成本。咖啡壶的功能成本分析部件功能成本数额%冲泡杯研磨与过滤咖啡$918水壶盛咖啡、保温24保温器保温36壶形与壶体盛水与装倒水918加热装置烧水并自动停烧48电子显示板控制研磨时间和钟表2346总和$501 00咖啡壶的顾客需求特点排名顾客需求顾客排名相对排名1 5绝对 得分%不重要 很重要味道像蒸镭咖啡5520壶体易清洗441 6美观228容量在6杯以上331 2按指定时间开机441 6适合不同的咖啡豆114保温331 2自动关机331 2总和251 00JL咖啡壶的质量功能开发矩阵部件一冲泡 杯水壶保温 器壶形/壶体加热 器显示 板比较竞争对手和我们的产品顾客 排名顾客需求（12345味道像蒸用咖啡50 50 5壶体易清洗30 10 60 4美观60 40 2容量在6杯以上50 50 3按指定时间开机io(A4适合不同的咖啡 豆30070 1保温20 80 3自动关机100A13设计参数和顾客需求的相关性 人一=耨相关 比较兄争对手排名蠹蠢关=竞争对手排名。=弱相关=我们的排名每一组件对顾客需求的贡献率部件(%)1 顾客需求冲泡杯水壶保温器壶形/壶体加热器显示板特征相对排序(%)味道像蒸咖啡50 x20=1050 x20=105壶体易清洗30 x16=4.810 x16=1.660 x16=9.64美观60 x8=4.840 x8=3.226杯以上的容量50 x12=650 x12=63按指定时间开机100 x16=164多种研磨设置5x4=0.295x4=3.81保温20 x12=2.480 x12=9.63自动关机100 x12=12变动后部件排名15.010.09.620.410.035.0100咖啡壶的价值指数部件部件成本（图表1）（%）相对重要性（图表4）（%）价值指数（列 3/2）采取行动冲泡杯1 81 5.00.83降低成本水壶41 0.02.5增加成本保温器69.61.6增加成本机身和水 盒1 820.41.13合适加热装置81 0.01.25增加成本电子显示 板4635.00.76降低成本总和1 001 00JL价值工程降低成本的方法显示板附件降低成本的方法电源降低功率一在目前的设计中更需如此可改动的线路取消可改动的线路，使用配线装置印刷线使线路板规格标准化，采用大批量生产定时钟与印刷线路板结合中枢处理集成电路用标准8 808集成电路片代替按顾客要求定制加热连接器重新安排加热连接器板面的布局二、成本压缩的技术与策略3、别拿库存不当钱一吞噬利润的隐形杀手库存是资产还是负债？库存是企业另样血液还是万恶之源？TOYOTA公司JIT方式与拉式生产提出的背景与环境；VMI(Vendor Management Inventory)的发展与运 营控制零库存与安全库存 _库存是企业的负债举例：EI年销售额3亿，库存5000 万，净利润15%,企业净 利润为3x1 5%=4500万,企业还负债5 00万。二、成本压缩的技术与策略二、成本压缩的技术与策略二、成本压缩的技术与策略商等共同努力。产品的品质有时是设计缺陷所导致 因此提高产品品质不是个人的事 情，需要研发、采购、讨戈费供应二、成本压缩的技术与策略_5、钱不是赚来的而是省来的采购内幕费用项目成本结构,直接原料53直接人工12制造费用11，管销费用16利 润8，销售收入100以上要想多赚3元钱有什么方法?1）直接原料降到502）直接人工降到93）制造费用降到84）营销费用降到13采购成本每降低6%,业绩提升375%。采购成本每降低1%,业绩提升6%。通常状况（指美国）采购成本降低1%,业绩提升10.15%,因此采购成本的降 低对业绩的提升有重要的作用。大多数企业采购成本占企业营业额的 50-80%,即销售人员每进账100元有 50-80元被采购人员花掉。因此采购成 本的降低是企业的利润来源，所以采购 人员的素质具有重要的作用，采购人员 技能缺失会对采购结果影响巨大！二、成本压缩的技术与策略工J6、流程掘金结构性成本压缩Cso的分子结构和足球相似组织架构是石墨结构 还是金刚石结构是由 组织流程决定的。企业要赚钱决定于物二、成本压缩的技术与策略。流程管理的几大原则卓越的流程管理有以下一些原则:1 管理流程而非资源5 让客户决定流程5 在组织内整合流程4 消除无价值的流程g 持续改进流程6-保持流程的一贯性二、成本压缩的技术与策略7、人员稼动分析杜绝人力浪费二、成本压缩的技术与策略A、直接间接比率评价直接间接比率，表示直接人员人数与间接人数的比率。直接人员是指从事 直接作业的企业员工，间接人员是辅助直接人员作业的员工。间接人员之 中，包含工厂的搬运工、修理人员、管理人员等，总公司的管理部门人员、销售人员等。通常情况下：(D 一般中小型，直接人员对间接人员的比率大概是8:2;(2)大企业大约7:3较为恰当；(3)粗加工行业9:1特别提醒：(1)不同行业的直接间接比率差别很大；(2)相同行业、相同规模、相同销售形态的公司可以采用直接间接比率的高低来评 价间接人员的多寡。二、成本压缩的技术与策略 小B、工时定额评价现场作业人员STEP1分析各项业务的流程，各项业务明确化。STEP2调查各项业务发生次数。STEP3设定各种业务的所需时间。STEP4计算日或周业务所需总时间。STEP5统计各职员所负责的业务所需时间，求和。STEP6计算人员过剩率。例：激光笔能否做标准工时？一天做500个，做一个需要60分钟标准工时。500 x60=30000分钟有效产出工时。500 x60分钟/8小时X60分钟=625需要的人数三成本压缩的技术与策略 匕C、调查抽样方法在车间里安置摄 像头，每隔半小 时拍一张照片，观察每个人的工 作状态。二、成本压缩的技术与策略JL举例：车间员工总数为400人时间/员工状态 工作 等待（无所事事）聊天 搬运8:30200人30人30人50人9:00212人63人25人75人9:30189人73人10人80人10:00192人65人20人63人10:30225人75人40人40人11:00通过上表的抽样方法可以看出：此车间真正在工作的人数为200人左 右，说明配置的人数过多，导致有很多人在等待、无所事事、聊天，搬运人员也较多说明车间布局不合理，需要改善。针对聊天人员需要 加强内部管理。车间成本的降低方法就是需要让工人也参与到成本的管控里面来。三、生产现场运作成本降低三、生产现场运作成本降低W工厂7种浪费与成本解析是生产现场运作成本健1.生产过剩浪费生产过剩浪费一主要是指品质过剩，顾客 需要一级精度而我们送给特级精度，导致 原材料、加工过程、预防成本、检测成本、投入设备的能耗比浪费。造成的后果：1）成本增加；2）客户标准 提高举例：顺德涂料：英国人取的涂料标样的纯度是99.3%,而生产的第一批产品的纯度是99.6%o因此被英国人起诉，这是因为欧盟 的法律体系决定，此物质非彼物质。三、生产现场运作成本降低 自2.动作浪费：动作没有标准化,产生动作的底编三、生产现场运作成本降低 七3.搬运浪费：重新明确一下浪费的定义：一切不增值 的行为或者过程就叫浪费，而搬运就是 不增值的活动，因此搬运是浪费。何为价值？凡是客户愿买单的行为就是 价值。三、生产现场运作成本降低4.不良品：次品浪费不良品的浪费背后的浪费有哪些1）人工2）时间3）交期4）物料5）士气6）一票否决制的浪费：有一道工序不合 格，前面所作的工作都是浪费三、生产现场运作成本降低5.制造过多：制造多于客户需求制造过多产生那些浪费：1）过期浪费：多周期、单周期（奶粉属于单周期）2）占用过多的时间、物料、人员、设备等6.等待：有四大原因D等待物料2）节拍不匹配有瓶颈产生3）出现异常4）计划出现失误三、生产现场运作成本降低7.库存：产生那些浪费1）占有资金2）占有人员3）品质风险4）技术风险等态浪幕1）掩盖计划失误2）设备故障动态浪费三、生产现场运作成本降低现场成本改善八大原则三、生产现场运作成本降低原则一：保持与改善西方：美国东方：日本创新在西方，改善在日本。美国创新日本完善。中国应该 学习日本做好改善，注意改善要全员参与，在改善中重要 的力量是局层和中层。三、生产现场运作成本降低JL原则二：关注结果，重视过程成本发生在过程中，因此过程和结果同样重要!三、生产现场运作成本降低原则三：PDCA/SDCA循环戴明循环A改善：运用统计性的思考方式和统计技法，以PDCA（计划、实 施、检查、措施）方式循环改善。维持：对前一步的改善措施实施标准化（Standardization）,并运 营SDCA（标准化、实施、确认、措施）管理循环。将个人经验转 化为组织经验。成本是在不断持续改进的。z三降低PDCA CYCLE转动这个PDCA Cycle即等于管理，所以称之为（管理Cycle）或者（PDCA Cycle）如果将此四个Step更进一步详细说明时如下：第一阶段:树立计划（Plan）（1）明确，决定目标.检讨客户的要求、本公司的技术水准、制造能力、原材料因素等，决定品质标准。（2）决定达成目标的方法决定达成目标所必须遵守的作业顺序或方法a）设备、工具标准b）原料、材料标准c）技术标准d）操作标准e）检验标准f）测定标准g）管制标准这两点很重要！三、生产现场运作成本降低第二阶段:实施(D。)要求现场人员依照标准工作将此Step细分化时(1)培训/训练作业方法作业(3)以规定的方法取得作业结果的Data第三阶段:研讨(Check)调查作业状况及结果，评价确认的Step,发掘异常、追查原因(1)调查是否按照基准作业.(2)检查各种测量值和试验结果是否符合基准.(3)检查管理项目是否符合目标值第四阶段:措施(Action)根据第三阶段调查的结果采取措施.(1)如果脱离作业的基准，采取措施使其能够达到此标准.(2)如果能够肯定以上结果时调查其原因，采取措施，防止再次发生.(3)改善事情的原则或方法使其能够更加完善.三、生产现场运作成本降低原则四：以数据说话成本、质量、效率都需要用数据来说话。用数据说话有本可依，可以做到追本溯源,并达到改善与保持！原则五：视下一道工序为客户这是品质、成本管理的重要原则三、生产现场运作成本降低原则六：标准化实施标准化如何与成本管理利息起来？标准化的重要性：没有标准化就没有可控性，就没 办法驾驭，因此标准化是可控的基础，标准化也是 成本可控的基础。成本可控的原则一标准化标准化与生产现场挂钩：1）各种操作规程、操作规范、作业流程、作业指导书2）对标准作业指导书进行定期改善三、生产现场运作成本降低原则六：标准化实施标准的定义：在现有条件、现有设备、现有工艺、1 现有环境下做某样工作目前为止最好的方法就是标准。、标准是动态的，标准需要不断改善与完善。有了标准后复制就很简单，企业规模扩张也就变得简单,如：麦当劳、肯德基。标准化一必须做到适应实际可执行。三流企业卖产品，二流企业卖技术，一流企业卖标准 成本控制、企业规模扩张、企业竞争力提升都需要 建立标准化。三、生产现场运作成本降低原则七：异常管理异常的定义：现状与标准的差异原则八：安全管理1、安全的设备2、安全的操作3、安全的环境三、生产现场运作成本降低 中三、生产现场运作成本降低 七世界的颜色五彩缤纷，由三种基本颜色组成（红黄绿）世界物资丰富多彩，由110种元素组成。生产现场动作千奇百怪，由18种基本动作组成。2增值的 动作不需要的 延续增值 的动作3一点都 不增值 的动作:动作分析的目的：通过动作分析，减少不增值的动作,提高生产效率，达到动作增值，降低员工的疲劳程度。使员工舒适的工作、提高效率的工作。三、生产现场运作成本降低18种动作的定义分类A.增值的动作 B.不需要的延续增值的动作 C.不增值的动作No名称说明分类定义1伸手手中无物的形状A空手移动，伸向目标2 握取手握物品的形状A手或身体的某些部位充分控制物体3移物手中放有物品的形状A手或身体某些部位移动物品的动作4装配装配的形状A将零部件组合成一件物体的动作5拆卸从装配物拆离物品的形状A将装配物进行分离和拆解的动作6使用Use的u字形A利用器具或装置所做的动作7放手从手中掉下物品的形状A握取的相反动作，放开控制的动作8检查透镜的形状A将目的物与基准进行品质/数量比较的动作9寻找眼睛寻找物品的形状B通过五官找寻物体的动作10发现找到物品的眼睛形状B发现寻找目的物的瞬间动作11选择指定选择物的箭头形状B多个物品中选择需要的物品的五官动作12计划手放头部思考的形状B作业中决定下一步工作的思考与计划13预定位保龄球立址的形状B物体定位前先将物体定置至预定位置14定位物品放在手的前端的形状B以将物体放置于所需正确位置为目的而进行的动作15持住磁石吸住物体的形状C手握物品保持静止状态16休息人坐于椅上形状C为消除疲劳而停止工作的状态17迟延人倒下的形状C不可以避免的停顿18故延人睡觉的形状C可以避免的停顿三、生产现场运作成本降低 意动作经济原则1）关于人体的运用（8项原则）1.双手应同时开始并同时完成动作2.除规定的休息时间外，双手不应同时空闲3.双臂的动作应该对称，反向并同时进行4.手的动作应以最低的动作等级而能得到满意的结果5.物体的运动量应尽可能地利用，但是如果需要肌力制止时，则应将其减到最小的程度6.连续的曲线运动，比方向突变的直线运动佳7.弹道式的运动，较受限制或受控制的运动轻快自如8.动作应尽可能地运用轻快的自然节奏，因节奏能使动作流利及自发2）关于工作地布置（8项原则）9.工具物料应放置在固定的地方10.工具物料及装置应布置在工作者前面近处11.工具物料应依照最佳的工作顺序排列12.零件物料的供给，应利用其重量坠送至工作者手边13.坠落应尽量利用重力实现14.应有适当的照明，使视觉舒适15.工作台及座椅的高度，应保证工作者舒适16.工作椅式样及高度，应能使工作者保持良好的姿势三、生产现场运作成本降低 小3）关于工具设备（6项原则）17.尽量解除手的工作，而以夹具或脚踏工具代替18.可能时应将两种工具合并使用19.手指分别工作时，其各指负荷应按照其本能予以分配20.设计手柄时，应尽可能增大与手的接触面21.及其上的杠杆、十子杆及手轮的位置，应能使工作者极少变动姿势，且能最大地 利用机械力22.工具物料应尽可能预放在工作位置上劳动强度级别划分1.手指级别2.手腕级别3.前臂级别4.上臂级别5.腰级别6.腿级别旧式开关 新式开关三、生产现场运作成本降低JL作为生产现场的主管应该关注员工的动作，以发现问题解决问题：关注员工的动作:有无存放动作?员工对于现场的浪费非常清楚，只是习以为常 而已！所以生产现场的成本控制需要我们的一 线工人参与进来。有无人员频繁走动而不作业?1）工序设计布局不合理2）车间产能过剩需要调整计划有无人员在焦急的寻找?物料管理做的不好有无人员在等待?1）设备异常；2）物料供应不上；3）计划安排 不合理；4）瓶颈工序有无人员1小时都不抬头?有无多余的空手等待?1）瓶颈工序，忙不过来增加工序产能 2）员工技能与岗位需求技能不匹配提高 员工技能有无单手作业?三、生产现场运作成本降低 中三、生产现场运作成本降低人机工程学与作业范围作业点、物料、人员组成三 像，三角越小效率越高！适合作业区域最适合作业区域三、生产现场运作成本降低 殳平面工作范围工域 手大匾 右最作工域 常显正作正常王(,作ig域M左手 最大工 作匾域三、生产现场运作成本降低 投汽车椅子设计的工程学人体各部分的尺寸、体重、体表面积、比重、重心以及人体 各部分在活动时的发力范围、活动范围、动作速度、频率、三、生产现场运作成本降低 七车间能力平衡隐形成本三、生产现场运作成本降低JL工序号上游数量产能产量产能浪费库存152504468244494361336513618043627342325345027237总计2022271 847618产能与产量的不匹配就会产生浪费,因此要做到车间能力的平衡！三、生产现场运作成本降低 七产能计算计算稳定状态下，每隔多长时间从第5道工序上下一个产品?项目工序1工序2工序3工序4工序5能力100 件/H75 件/H110 件/H80 件/H125 件/H=48秒计算一个完整的产品从第1道工序做到第5道工序平均要花多长时间?瓶颈工序x工序数=48秒x5=240秒三、生产现场运作成本降低 I?平衡的改善方法1、将瓶颈作业内容分担给其他工序2、增加瓶颈的作业能力3、合并相关工作4、分解作业时间短的工序给其他工作5、创造新的工序流程式生产模式平衡线产能平衡？工作地点分配？生产节拍？三、生产现场运作成本降低问题矿泉水公司生产工艺流程卡ABCD EFH G产量=OT/CT（0T-计划期的有效时间；CT-一节拍）1、每天工作时间8小时,该产品的一天的产量范围？2、若产量400PCS,需要安排多少工位？每道工序最快1分钟，一天480瓶，每4.1分钟下一个产品。产量范围：480/4.1=117480之间节拍二480（8小时工作时间）三、生产现场运作成本降低柔性生产实现与障碍分析数量品类产线人员安排随着市场变化而变化叫柔性能力，也就三、生产现场运作成本降低蜕变速度1、采购与物流成本削减JLUiL采购与物流成本削减采购是企业“第三利润源泉”1、企业5060%以上的销售额用于采购，有的企业甚至高达75%所以只要在采购上降低1%,效果可观！2、根据GARTNER的调查表明，采购每降低1%,相当与 企业提高10-15%的销售额。/因此采购部是企业的利润中心!企业要将采购作为利润中心来运行，UiL采购与物流成本削减:采购的现代角色公司理念和使命确 定核心竞争力 增长目标业务单位组合管理 资金分配财务结构业务目标业务单位战略 职能目标采购在企业奥地位避来避富要以前采购很少叫战陷!JLUiL采购与物流成本削减供应商低成本的管理方法一一关系管理巧公司全球不到500人,NIKE的品牌影响力很大！NIKE拥有卓越的品牌经营团眩、字越的技术（N KJE鞋电 弹跳五非常好）、强大的渠道。在1 983年进入中国市场，发队、鞋一:,发rnT/JATSE,了 6年时中国市场潜力巨K，做;间的市场调查一消费箸、市；。NIKE找至IJ 厂，提供原料、技术，只负责生产，产品NIKE全部回收，收购价格比 原来高。这个厂家的厂长从原 来的厂长变成了车间主任。车间主任之间的关系。供应商关K系管理在现在采购专管奥用变得非臂意要，UiL采购与物流成本削减采购价格分析的方法1.实绩法一参考过去的实际购价，算出欲购底价的方法。2.横向比较法一选出和对象品类似或共同的采购品，调查影响成本的 参数（成本变动要因），将参数做横的比较，算出大概希望以何价 格购入。3.应用经验法一依据经验丰富的专家经验或感觉，算出价格。4.多家比较法一比较两家以上的估价，参考具有有利条件那一家的估 价，算出欲购单价。5.市场价格法一采购原材料、市场规格品时，参考报纸上的价格版或 其他资料，研究算出欲购价格。6.实际成本法一作业完成后，按实际成本之检讨，算出单价。7.采购价格标准法一作成追求标准成本价值的成本尺度，按照此成本 尺度算出欲购成本。8.科学简易算定法一将构成单价的各要素分别加以分析，算出欲购单 价。（固定成本/数量+变动成本）9.QAD数量折扣法UiL采购与物流成本削减针对数量范围的分析某公司对某产品的报价如下:数量 19 1099 100999 1000-3000单价$6.25$2.966$2.37$1.69下一批的最小定发金额/单价，数量增加导致成本减少。QAD分析题目：买7个、买831个需要额各是多歹数量1-910-99100-9991000-3000单价$6.25$2.966$2.37$1.69每次最小订货金额$6.25$29.66$237$1690.00最大订货量480713每次最大订货金额$25$236.8$1689.81订货差异$25$211.80$1453.01拐点差异476651单价差异$6.25$2.78$2.29降低比例一55.52%17.63%UiI、采购与物流成本削减降低采购成本的策略1.建立长期的供应伙伴关系2.集权法3.联合采购法4.谈蔡法：公意向系统认证就某一次交易进行谈 判签订合同执行一结算5.折扣法6.标准化7.品质分级8.目标成本法UiL采购与物流成本削减降低采购成本的策略9.善用合约10.开发新供应商11.开发新材料12.简化内部流程/缩短L/T（前置时间）13.改善供应商绩效14.弹性的地域供应（利用政策）15.自制或外包16.利用学习曲线LEANING CURVE：经验曲线，适合劳动密集 型企业17.产品生命周期成本法：买15万的车，使用费用45万，关注使 用成本18.招标投标法19.顾问型采购：帮助供应商节约成本，就等于节约自己的成本UiL采购与物流成本削减降低物流总成本(Total Logistics Costs)一个学界普遍认同的企业物流成本计算的概念性公式为：运输成本(Tronsportcition Cost)存货持有成本(Inventory Carrying Cost)-减少库存物流行政管理成本(LogisticsAdministrstion Cost)企业物流总成本(Totcil Logistics Costs)如何降低运输成本?1、供应商选择地：最好离公司近一些2、包装形状：形状定，装卸简单UiL采购与物流成本削减供应链三流合一:信息流拉动物流信息流供应商制造商 分销商 零售商产品流资金流姓名标识姓名标识组织流姓名标识I姓名标识I姓名标识姓名标识姓名标识姓名标识五、品质成本降低与压缩五、品质成本降低与压缩五、品质成本降低与压缩JL毒奶粉事件的品质成本中国的食品行业经济总量占全国的GDP约15%左右，约3.5亿人民币。这次的“奶粉门”事 件对中国的经济造成难以估量的损失。毒奶粉事件可以看出中国食品检验的落后现状 与被动。蒙牛公司有检验三聚银胺的设备3台，完全无法满足品质监控的要求，是不检还是不 愿意检呢？劣质质量成本（COPQ）的开放性五、品质成本降低与压缩。质量成本管理质量成本为一个“纯成本”预防成为降低质量成本的一个手段;防呆是控制质量成本的重要技术；质量管理的三个阶段特点质量的检验阶段，消极阻拦缺陷 质量的控制阶段，积极控制缺陷 质量的策划阶段，根本消除缺陷五、品质成本降低与压缩 中:品质成本的种类与结构PONC的定义：指由于缺乏质量而造成人财物所产生的浪费;POC的定义：第一次把事情做对所支付的成本五、品质成本降低与压缩 POC成本预防成本质量策划教育和培训顾客调查过程设计生产前评审质量手册产品规范的早期审批预防成本采购成本的指标供应商评价预防性措施设备校准厂房维修零缺陷计划鉴定成本 测试 慈蛤 过程控制 培训质保人员 产品审核 质量体系审核 顾客满意度调查 试验设备 供应商认证整无成本 员工调查 保险度调查 安全度调查 评审：运行开支 产品成本 财务报告 资本支出五、品质成本降低与压缩 _:不符合要求的代价(Price of Nonconformance.PONC)：确认生产、服务和管理领域中的不符合行为；明确PONC的组成因素。POC做对事的成 本 PONC做错事的 成本 其他成本五、品质成本降低与压缩:WONC的成本PONC是浪费的人、才、物以及时间的成本。这些项目反映出可以避免和可以防止的成本。内部质量成本内部故障成本 不符合标准的产品 成品、返修和返工 再次检验 重新设计 过程修改 输入延迟 资源闲置内部故障成本 备用物质 事故、公伤 旷工 供应商问题：废料、延迟交货、库存过多 废弃的计划内部故障成本 逾期成本 错过的成交机会 工资单错误 重复运行内审、外审的纠正措施五、品质成本降低与压缩外部质量成本拿起法律的武器小熨 让我们一起健称A外部故障成本 库存 付款延迟及坏账 由顾客不满意而引起的成交机会 的丧失 顾客评审的纠正措施 报告：销售及服务、补偿、故障外部故障成本服回理引 任 返处误书责 品诉失货证换品讼 产投由退保更产诉五、品质成本降低与压缩 t其他费用无失误动作成本(Error-Free Costs,EFC)与符合要 求的代价总和。这类费用包括：物质、劳工、能源、装备其他费用：总运营成本=PONC+POC+EFC无失误动作成本和符合要求的代价POC的差别：POC 是只为确保符合要求及预防不符合要求而付出特别努力 所花费的开支)五、品质成本降低与压缩合格产品单位成本预防成本+鉴定内部损失成本+外部损失成本7控制质量成本的重点适宜质量水平0合格品率P100%投入成本与损失成本关系图五、品质成本隆低与压缩防呆法贯穿品质系统六、工厂综合成本压缩技术六、工厂压缩成本压缩技术研发对成本降低的延续性产品的全面成本周期即从产品的概念形成到成本开始发 生并达到可销售状态的整个过程。一六、工厂压缩成本压缩技术为什么说产品70%成本决定于研发?六、工厂压缩成本压缩技术降低研发成本的方法:：VE/V A价值工程/价值分析。目标成本法ESI:供应商先期参与。标准化六、工厂压缩成本压缩技术目标成本法六、工厂压缩成本压缩技术JL目标成本法目标成本法的过程具有两项特点:通过全过程、跨职能的团队 指导这一进程。这个团队的 成员来自组织的内外两方面,代表着整个价值链。来自组 织内部的人：设计工程、制 造操作、管理会计和营销 和来自组织外部的代表：包 括供应商、消费者、分销商 和废旧处理商所组成。供应链管理在买方和卖方之间发展合 作、互惠和长期的关系。这种办法的 好处是多方面的。例如，正像买方和 卖方之间开展信用一样，怎样解决成 本降低的决策也可以通过买卖之间经 营的各个环节开展信息共享来实现。买方甚至可以破费在某些业务问题上 培训卖方雇员，或者卖方也可派遣人 员加入到买方的工作中去，以便了解 新产品。六、工厂压缩成本压缩技术研发工艺优化与成本下降计算机技术与工艺能力的发展七、工厂成本压缩的持续体系七、工厂成本压缩的持续体系中国式-运动式成本管理漏洞:管理行为不是促销活动;:西医方式方法VS中医方法;:运动式管理结果先是此消彼长，然后销声匿迹;运动式管理否定了管理文化的积极作用;:培养员工的厌恶和叛逆；工厂成本压缩的持续体系。运动式反弹成功E*f、惰性、不坚持、不 愿改变、自我意识、不投入七、工厂成本压缩的持续体系 七成本管理是企业一种持续性的活动,但很多企业在成本管理过程中，只考虑如何降低成本，忽视了降低后的保持，成本降下来了成本管理工作就结束了,刀枪入库、马放南山”。结果导致降低成本后偏胡汉三又回来了”。这种革命不彻底，控制不持续的运动式管理，到头来成本水平还会提高。:导致这种现象的原因除了与中国特色的运动式管理思维有关外，还与企业的自身素质有关，没有形成节省成本和控制成本的企业文化,企业领导对成本的认识有局限。很多企业组织对成本也没有共同语言，企业内部的许多部门和单位的人员甚至还排斥成本管理，他们往往也认为成本管理和成本控制是 财务的事，加之多年来企业内部缺少成本和成本管理方面的教育和培训，成 本管理队伍始终没有建立起来，企业培养和产生的成本管理专家很少，“成七、工厂成本压缩的持续体系建立长期的成本压缩体系丰田制造四原则理论（着眼于长期的思维）七、工厂成本压缩的持续体系 七丰田成本压缩系统14项原则:原则1:管理决策以长期理念为基础，即使牺牲短短财 务目标也在所不惜。：原则2:建立无间断的操作流程以使问题浮现。：原则3:实施拉式生产制度以免产生过剩。原则4:使工作符合水准稳定（生产均衡化），工作应 该象龟兔赛跑的龟一样。：原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品 施管理的文化。：原则6:工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。:原则7:运用视觉管理使问题无处隐藏。七、工厂成本压缩的持续体系 打丰田成本压缩系统14项原则。原则8:使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工及生产 流程。原则9:把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。原则1 0:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。原则1 1:重视事业伙伴与供应商网络，激励并协助其改进。原则1 2:亲临现场查看以彻底了解情况。:原则13:不急于做决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能 的选择，并快速执行决策。原则1 4:通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。七