从传统工厂到精益工厂.ppt

课程仪表盘（第一天）,上午,精益的历史,改善基本原理,下午,课堂规则,浪费与增值,第一天作业布置,晚上,精益的历史,管理发展的变革,从传统到精益,最科学的管理系统,进化生存下来的既不是最强壮的，也不是最聪明的，而是能适应环境变化的物种,-,达尔文,丰田生产方式是人类历史上最科学的管理系统之一，是持续,50,多年不断改进的成功,-,詹姆斯 沃麦克,日本及世界其他企业要摆脱困境，无论制造，服务，还是政府，唯一的良方就是打破传统产业的篱笆，改变固有僵化的思维模式，引入丰田模式,-,张富士夫,精益在全球的实践历程-1 大众的成长与超越,费迪南德-皮耶希,大众集团19932002年的董事长，是一位对大众品牌近20年发展影响巨大的人物，汽车圈内可谓无人不晓。,有人认为，可以通过限制进口数量或是设立高额进口关税，将日本汽车挡在我们的市场之外。这种观点非常可笑。,对于西方的生产者来说，最重要的是改变思维方式，只要我们在“精益”的世界里找到自己的革新道路，日本的经济奇迹就会失去魔力。,1966,年，我为保时捷购进了一辆本田,S800,，并将它彻底拆卸。这是,-,款不到,3,米长的超小型运动车，对这种车，保时捷通常都不屑一顾。但是，我被它奢侈的发动机深深吸引了，那是一款,0.8,升的轻质结构,4,缸发动机，湿式缸套，双顶置凸轮轴，爱信双腔化油器以及非常精致的双排气管。,精益与,德国汽车,Lean administration,精益在服务型行业的实践-2,2005,年喜来登事业部在全球领域推广过精益管理,2002年，携程旅行网CEO梁建章提出的“像制造业一样打造服务质量”的理念，开始全面推行精益管理。,在携程的机票预订流程有20个环节、61个KPI指标和211个可以完善的缺陷点；酒店预订有15个环节、60个KPI指标和114个可以完善的缺陷点。,精益在服务型行业的实践-3,20,13,年,KICG,为澳门金沙赌场提供改善服务,精益在服务型行业的实践,传统工厂,问题在哪里,?,低效现场管理,传统工厂问题,设备缺乏预防性维护,传统工厂问题,失控的作业方法,传统工厂问题,失控的流程,传统工厂问题,缺陷品流到客户手中,传统工厂问题,毫无改善的士气,传统工厂问题,迈向,成功的障碍,世界级制造,安全,效率,质量,成本,士气,需要做什么样的改变呢,?,改成什么,?,顾客需求,客户需求,更快响应时间,更多产品选择,更短产品生命周期,一次做对,最低成本,价值最大化,美国人对精益的诠释,“LEAN(精益)”释义：,LEAN,-1、无肉或少肉，少脂肪或无脂肪；,2、减肥,反义词,：1、肥胖的，丰满的，多肉的，肥大的；,2、过重的，不结实的，软的。,TPS=Toyato Product System：丰田生产方式,LEAN精益：源自丰田生产方式TPS。,事后管理,/,向后管理,的惯性思维,产生可怕的后遗症,管理复杂化,乱源,潜伏,紧急应变,收拾善后,防止蔓延,事后管理救火为主,爆发,更多的垃圾作业,/,环节,衍生并繁殖出,管理愈搞愈复杂,内耗愈来愈严重,传统工厂问题,大野耐一对精益的诠释,所有我们做的，就是不断压缩从客户下单的那一刻起直到我们收到货款所用的时间。我们通过减少无附加价值的浪费，缩短时间。,大野耐一,TPS,创始人,为迎接全球经济危机挑战，我们必须,识别和聚焦于客户需求,优化资源,消除不增值的工作,精益定义：,基于时间的战争,丰田佐吉获得织布机专利,因为竞争的需要，,“,KAIZEN,改善”,的概念由此产生,.,Henry Ford,发明了移动装配线的概念,丰田汽车公司成立,丰田喜一郎提出,JUST IN TIME.,大野耐一转入大野耐一努力实践使“,Just-in-Time”,的概念接近完美,丰田向美国通用传授丰田制造系统,大野耐一的学生开始向美国和欧洲传授,TPS,1890,1937,1947,1908,1984,1990,1995,Womack,和,Jones,出版了,“,Lean Thinking“,1950,丰田瘦身重组以避免破产,精益演变的历史,丰田生产系统,TPS,？,标准作业,5S3,定,3,种标准作业,作业指导,持续改善,现场主义,PDCA,7,种浪费,自働化,品质内置,人机分离,安灯,5,个为什么,防呆法,顾客中心,以人为本,安全,质量,交货期,成本,士气,流程导向,准时化,节拍,流动,客户拉动,快速换模,看板,生产准备流程,领导力,区域控制,团队,教导,稳定性,关注,4M,需求,&,产量,(,均衡化,),长期理念,职责,目视管理,全员参与,关注价值流,危机感,异常管理系统,响应速度,永不满足,思维方式,如何思考,12,范式,省思,基于事实,提案,创意工夫,JIDOKA,是指,“,真正所需的作业机械化，出现异常的话，由自主判断停止机器的,理性的机器构造,”或“应用于手工作业发现异常和不良，操作者自己停止生,产线的构造”。,（）,动作,和劳动,1.,消除动作的浪费，转为劳动。,2.,出现异常停止，不做徒劳的动作。,在工程中创造品质1.,由机器的自动化杜绝将不良带入下一工程,2.,手工作业生产线的生产状况报告系统自动化,1.,将人和机器的工作分离,2.,由自动化消除闲人,3.,防止异常再发,省人化,ANDON,异常管理,1.,用眼看的管理,2.,生产状况报告系统,纠错装置,出现异常自己停止,JIDOKA,后工程拉动,（,pull,生,产,）,是,条件,啊！,将,工程,流程,化,由,takt time,决定生产节拍,.,后工程拉动方式和后补充方式,.takt tim,e=,有效作业时间,/,客户需求,.,操作工,：,站立操作,多能工化。,.,方 法：,一个流程,多工程,合并,。,.,设 备,：,脱（离）手化,自,动,化,小型,化。,.,零部件,：,看板物品,小批量化供给,。,注：多能工是指一台机器,能做多种不同的工作。,长期理念（长期思考）,Philosophy,好流程将产好的结果（消除浪费）,Process,员工及合作伙伴（尊重、挑战并能力提升）,PEOPLE,问题解决（持续改进与学习）,（,Problem,）,挑战,改善,尊重和团队合作,现地现物,来源,:,丰田之路,Liker,14.,通过不断的反思和改善，成为学习型的组织。,13.,不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策,12.,亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）,11.,重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进；,10培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队；,9.,把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工；,8.,使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。,7.,运用视觉管理使问题无处隐藏；,6.,工作的标准化是持续改进与授权员工的基础；,5.,问题发生时要及时停止解决问题、保证质量。（自働化）,4.,使工作负荷水准稳定（生产均衡化）；,3.,实施拉式生产制度以避免生产过剩；,2.,建立无间断的作业流程促使问题浮现；,1.,管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜,丰田生产方式的,4P,模型,精益,运营,关注什么,流程暴露问题，人来解决问题,流程系统,人员系统,运营系统,流程和人员系统之间的界面,关键概念,6S,目视管理,指标驱动,节拍、流动和拉动,消除浪费,标准作业,每日,每周,每月检讨,整体周期缩短,快速解决问题,关键概念,领导的标准作业,日常责任流程,领导模式,实践精益思想,关注长期的思维,组织设计,领导是老师,到现场去观察,精益不是关于裁员,精益不是关于加快员工作业速度,精益不仅仅使一组流程改进工具,精益是关于消除浪费，永无止境地追求消除浪费,精益基于丰田生产系统,精益是指导组织行为的一系列的原则,丰田对精益的解析,全面流动管理,全面生产维护,全面质量管理,全面服务管理,流程流动,流程有效性,全员参与,零缺陷,精益支持体系,全面变革管理,精益变革,系统,