日波厨房设备上海有限公司的人力资源管理调查报告.doc

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日波厨房设备( 上海) 有限公司的人力资源管理调查报告

日波厨房设备( 上海) 有限公司的人力资源管理情况
中国是世界上人口最多的国家, 当前有12亿多人。人力资源总数为7.1亿左右, 约占世界人力资源总数的30％以上。尽管中国有着巨大的人力资源的数量, 可是总体素质却比较低。据 《中国统计年鉴》统计, 中国每百万人口中科技人员仅相当于发达国家的3％, 每百万人口中在校大学生数仅是发达国家70年代平均水平的3％－4％。而中国人力资源的利用率则更低, 仅为发达国家的1％－2％。
下面我经过对一个普通的外资企业的人力资源管理方面的调查, 来说明人力资源管理在所有管理中占据着十分重要的作用。以及中国企业在这方面需要改进的方向。
(一)、 员工招聘录用\培训\管理机制
日波招聘的人员首先经过猎头公司的筛选推荐; 然后经过公司部门负责人, 人事部负责人面试; 最后由总经理、 部门经理面试最终确认。日波公司注重的是人的潜能。只要所学的专业与她的工作岗位差别不是很大, 公司在挑选人才时不会过分看重她所学的专业。
录用标准: 1、 注重个人的道德品质。2、 注重为人处事的能力, 能够与她人合作。3、 有较强的学习能力。
人才”是企业之本, 企业在选用人才上要重视思想品德的用人标准、 道德品质是一个为人处事的根本, 也是企业对人才的基本要求。一个再有学识, 再有能力的人, 如果道德品质不好, 将会对企业造成极大的损害, 这是一个被实践重复证明了的真理。
 每个人都有一定能力, 只不过有大有小而已, 但这些能力能否发挥出来, 取决于领导的选拔、 培养和使用, 也取决于每个人掌握知识的丰富程度和自身的修养, 作为日波公司的领导, 有培养创新型人才的意识。有爱才、 育才、 用才、 护才、 选才的观念, 创造条件, 让每个员工都有一个发挥才能的一席之地, 要使企业成为员工个个都能成才的”熔炉”。
日波公司认为人才就是第一资本, 因此不但仅要为员工提供一种工作安全, 而且要为员工提供一种职业安全。工作安全与职业安全的区别在于: 工作安全是给员工一个工作, 员工可一辈子做这个工作。职业安全是给员工一份工作, 而且让员工在工作中开扩她的视野, 即使公司倒闭或效益不好, 甚至因业务裁减裁掉某个部门, 员工同样能够到别处发展她的事业, 使员工有一种职业安全感。
日波公司的新员工按照规定都有一个必不可少的入职培训阶段, 这个阶段大约3－6个月, 根据个人工作岗位的不同要求和个人适应能力的差别而有长有短。在这一阶段中, 她们将与老员工、 高级技术人员甚至专家在共同合作的工作中学习。 培训的目的在于改变员工的技术、 态度、 知识, 开发员工的潜能, 使其能力达到公司的需求, 并为员工提供职业安全、 职业能力, 从而提升人力资源第一资本的实际应用价值。日波公司是一个学习型的公司, 学习方法多种多样, 也就是说, 每一个人在与她人合作共同完成一个项目的同时, 就是一个学习的过程; 新员工在老员工的帮助下进行具体工作也是一种培训形式; 而课堂培训只是员工培训的一小部分。日波公司的学习是互动的、 主动的学习型企业。公司内部的员工之间合作气氛很宽松, 没有明显的上下级的区分。而每个员工都有公司为她制定的个人的工作目标, 而且每年进行调整。公司注重的是工作的结果, 在具体的实施过程中, 允许员工按照自己的方式工作。每个部门的经理所做的是确定工作所需的工具和信息, 其目的是帮助和指导员工工作, 帮助她们, 也是自己的部门完成工作目标。
(二)、 绩效考核及工资政策
  日波公司员工的收入是很有竞争力的, 包括基本工资、 个人工作业绩奖励、 国家规定的保险项目及公司内部的特殊奖励等等几部分。销售人员, 内勤人员, 技术人员等等之间收入的高低, 主要是取决于工作业绩。
薪酬激励制度的制定都是根据市场发展的要求坚持”以人为本”的指导思想, 不断改进激励制度上落后的地方, 推出比例提成、 贡献奖、 利润分成等薪酬激励新体制, 力求激励更加完善, 以加强员工的积极性。
     对人才的激励, 不但是体现在薪酬体系设计的创新, 更是在绩效考核中给以一定的职称级别。日波公司认为: 企业的技术职称, 一定要为企业发展的需要而设立, 关键是和技术人员的责权利挂钩, 当一个人评上某级工程师, 不但给相应的称号, 还要给相应的权利和责任, 才能起到企业评职称的作用。一定要打破”官本位”独尊局面。建立良性的薪酬制度, 奖励制度。对技术人才来说, 企业技术职称体系不但仅是一种激励机制, 也是一条个人职业发展全新道路。技术人员走行政序列可产生的副作用: 好的技术人员不一定是好的管理人员, 可能做了经理后, 不但管不好部门, 而且把原有的长处也丢掉了, 对企业、 个人都是损失。技术职称体系的建立从体制创新上较彻底的解决了这个问题。
另外, 人际关系与绩效是企业发展的永恒主题, 外经部长吴仪曾说过: ”良好的人际关系就是生产力。要发展生产力, 就一定要搞好人际关系, 在组织中一个健康有效的人际关系的建立, 也会为组织的生产力与业绩的取得起到相当重要作用”。 优良的人际关系使雇员在创造绩效的同时, 又得到与众人协作工作的满足感, 而这种对工作的满足感正是员工保持高度的热情的根本性因素, 那是赫茨伯格的激励因素。事实证明, 建立起默契的人际关系, 就是减少摩擦, 讲求效率。因此日波公司也非常重视人际关系及人际环境的改进和调整。
( 三) 、 内部型的晋升通道。
   日波公司能够为每个人提供适当的发展机会。公司很重视培养自己的管理人才, 高级管理人员基本上都从内部提升
日波公司善于挖掘企业内部人才。重用内部人才是自信的标志, 是对员工尊重、 信任的标志。因此, 在内部选才上具有现代人才观, 即尊重人才, 视才为宝。不再把有缺点的人拒之门外, 而是设计好合适的岗位, 使到人尽其才。在内部用才上, 做到敢于破除旧规, 不拘一格选人才, 做到知人善任、 用人所长, 要做到不独断专横, 论资排辈、 任人唯亲, 而是民主授权, 量才使用。这也有利于在公司内部建立良好的竞争环境。
     因此说领导者贵在用人, 领而导之, 在育才上要做到智力开发优先, 要在企业内部开办各种类型的职工培训教育, 企业须加大对培训教育的投资, 而且进行教育终身制, 到什么岗位任职就要接受相应的教育。
二、 中国企业人事管理体制现状分析
    ( 一) 、 总体情况分析
     在中国企业中, 长期以来进行着注重劳动和传统控制, 而忽视人力资源的重要性和发展意义的硬性人事管理。或者说, 在中国的企业里, 人力资源管理的基本职能还未能得到充分的应用和发挥。在计划经济模式和传统管理思想的影响下, 中国企业无论规模大小、 性质如何, 都要有一个专门管理人事工作的部门, 尽管其称呼有所不同, 但工作内容大同小异, 都是负责对企业职工进行任命、 培训考核和报酬定级等工作, 延续至今, 又被人们强性与人力资源管理划上实际上并不相等的等号。实际上, 人力资源管理与劳动人事管理是两个不同管理理论术语, 它们代表了劳动力管理的不同历史阶段和不同特点。
所谓人力资源管理一般是指管理组织对其劳动力资源进行全面、 科学、 有效管理, 使这部分资源得到充分的开发和利用, 确保组织目标得以实现的一系列活动的总称。
    人力资源管理正愈来愈从事务性走向战略性, 作为一种新观点、 新思想的战略人力资源管理逐步形成并日益成为企业、 乃至所有组织进行人力资源管理实践的指导原则。
    现代人力资源管理强调经过有效的管理方式激发人们的工作潜力和主动性, 依靠对于职工内在因素和外部管理环境的系统协调, 提高劳动生产率。具体指对社会或企业各阶层、 各类型从业人员从招收、 录用、 培训、 使用、 升迁、 调动直至退休的全过程管理。当前中国企业在利用和实施人力资源管理方面还存在许多误区, 人力资源未能得到充分发挥, 从而影响了管理的效率。
( 二) 、 中国企业人事管理体制弊病分析
    1.缺乏对高级人才的培养和挖掘
     当前, 中国企业的人力资源管理部门在制定计划时, 有71.2％的企业考虑的依然是一般职工的岗前培训、 在职培训, 劳动定额制定和福利待遇等问题。有59.2％的企业组织机构沿袭以往的习惯, 把职工管理交给人事部门, 而把干部的管理、 提拔、 培养又归为组织部门负责( 数据来源: 新华信管理咨询公司《 人力资源咨询市场调研报告》) 。这种”归口管理”导致了中国企业中人力资源管理无法系统开展。这一状况与现代企业面临的竞争环境极不协调, 也制约了企业的发展。必须迅速进行调整和改变, 形成系统化的组织管理模式, 以适应激烈的市场竞争需要, 特别要注重对高级管理人才的选拔、 培养和储备。
    2.传统人事管理的职能与新竞争形势下对人力管理的要求不协调
     据盖洛普调查公司对中国500家企业的抽样调查访问显示, 中国高达52.3％的企业在运作人事管理模式的实践过程中, 把人事部门当成一种很具行政意义的部门, 只是比较简单得履行管理中的组织职能和控制职能, 而忽略了人力资源也是企业的重要财富。在实施人事管理的过程中, 缺乏制定一个切实可行的计划, 更是缺乏经过对组织中人力资源的预测、 分析, 进行组织结构调整, 平衡布局企业人力资源。
     传统的人事管理不能与企业经营状况联系起来, 很难形成一个整体。这就使得人事管理的活动缺乏了经营活动的性质, 只是履行着单纯的行政管理行为的职能。
    3.缺乏人力资源管理体制的创新
     当前中国企业人力资源管理最大的问题就是缺乏管理体制的创新。经济环境和人力资源发展的变化, 需要管理突破原有的思维模式和运作方式, 不断地进行管理创新。旧有的单纯靠上级管理下级、 上司监督下属的领导管理模式已不符合时代气息。
     至今仍有39.51％的企业还存在着”我是管你的, 你就必须听我的”的传统思维方法( 数据来源: 盖洛普调查公司《企业管理 调研报告》) 。创新思想缺乏, 创造意识不强。不少管理者还是习惯于”文件上怎样说, 我就怎样做, 这样就不会犯错误”。有些企业管理方法单调, 特别是对人的管理生硬, 不讲情理, 不会科学管理。如年底考核时, 不论是高级管理者或中层管理人员, 还是普通员工, 统统用一个标准, 不分层次地进行”德、 能、 勤、 绩”考核。许多企业对于人才和人力资源的管理还处于比较原始的命令式的管理模式, 以至于出现了许多不该出现的问题, 发生了许多不该发生的事情。如有的企业不能解决职工生活方面的问题, 导致职工破坏企业设施、 伤害企业领导等事件; 管理者的本身素质不高, 给现代的人力资源管理带来极大的负面影响。
     现代企业的领导是要给每一个员工的机会和赋予岗位责任, 领导者不只是下达命令, 而是要负起组织与学习的责任, 建立能让每一个成员都有机会施展才能的组织机制。与之相适应, 传统管理的大部分”必不可少”的标志可能消失, 管理方式将更加多元化、 人性化和柔性化。不断探索人力资源开发与管理的新途径, 建立加速人才成长的新的绩效评价体系, 是企业管理所面临的一个新课题。
    ( 三) 、 体制误区: 把人力资源管理等同于劳动人事管理

　  在中国有62.2％的企业在人力资源管理中, 真正的人力资源管理职能并没有得到充分发挥, 发挥的大多是劳动人事管理职能( 数据来源: 盖洛普调查公司《企业管理 调研报告》) 。人力资源管理与劳动人事管理工作内容主要有四点:
    1.人力资源管理工作的首要任务是对组织内的职务进行规划, 对组织中的各种职务进行分析, 对组织内的职务进行设计。这部分职能是劳动人事管理工作所欠缺的。
    2.人力资源管理要为组织制定人员补充规划。包括企业中各级管理人员的招聘、 任用、 选拔及企业职工的代谢管理。而劳动人事管理在这方面只侧重于为其它职能部门提供人事方面的服务。
    3.在人力资源管理中还要对人员培训进行规划。人员培训规划是对企业内部全体人员素质提高设定一个长远计划和目标, 定期组织培训。劳动人事管理这方面的职能比较单纯, 它主要是负责培养、 训练企业的员工、 以及对员工的绩效进行考评, 根据考核结果进行加薪或提升等。
    4.在人力资源管理中最关键、 难度也较大的一项任务是企业人员激励和考核规划的制定与实施。管理中最难驾驶而潜力最大的资源就是人力资源。人员激励和考核规划正是为人力资源的充分利用这一目标而制定, 主要的内容就是对人经过行为强化达到激励的目的。劳动人事管理所缺少的正是这种长远性, 它重视的仅仅是现实行为, 考虑的是做好企业员工的工资和薪金管理工作。
    ( 四) 、 中国企业人事管理体制面临着新的挑战
     中国的人力资源管理工作起步较晚, 传统的人事管理已经不适应市场经济的要求, 是制约中国企业管理水平提高的一个主要瓶颈。中国企业现在所应用的传统人事管理体制面临着五个主要方面的新挑战:
    1.个体文化的多元化对企业人事管理提出了新的挑战
据调查显示, 有66.72％的企业经营者已经认识到, 要想在激烈的市场竞争中取胜, 就看你能不能拥有和用好人力资源, 但当前还有33.28％的企业还没有意识到这一点的重要性( 数据来源: 盖洛普调查公司《企业管理 调研报告》) 。即使有所意识的66.72%的企业经营者, 也只是借助对旧体制的修修补补, 缺乏战略层次的对策思考, 实际效果很不理想。
    2.员工过高的流动性与企业组织的相对稳定性之间的矛盾日益突出
     随着经济的快速发展, 中国企业就职员工的流动速度日益变快, 而当前中国企业界的组织结构相对稳定, 缺少变革的胆识和魄力。如何使中国的企业组织更具有弹性、 不断地进行变革、 去适应员工的快速流动, 是中国人事管理工作面临的又一挑战。
    3.企业战略的多变对员工的素质要求提出更多的挑战
随着中国企业竞争环境的复杂多变, 企业战略也必须适应环境而导致多变性。相应的企业组织架构也需要变革, 以为企业实施战略服务, 这就要求随着企业战略和组织的变化及时找到企业所需要的各种高素质人才, 这便使企业人事管理对员工的素质提出更多的挑战。
    4.信息技术的广泛应用对落后的人事管理手段的挑战
    信息技术的迅猛发展和应用、 网络经济的形成改变了整个企业管理的模式。同样, 人力资源管理的方式也突破了地域和时间的限制, 网上招聘、 网上沟通、 网络管理等成为人力资源管理的现代化手段。这些新技术的应用, 改变了人力资源管理的方式, 也要求人力资源管理要不断地应用这些新技术, 去创造人力资源管理的新途径、 新方法、 新形式。
但据调查显示, 在管理中运用信息技术的企业仅有12.36％( 数据来源: 盖洛普调查公司《企业管理 调研报告》) , 主要是一些大型公司, 中小型企业还缺乏信息技术管理观念。