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高级人力资源管理师简单知识点第三章培训与开发

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第三章 培训与开发
第一节 企业员工培训开发体系的构建
第一单元 员工培训开发系统的总体设计
1、员工培训开发是企业对付经济与技术变化的第一道防线。
2、系统就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。
3、员工的培训开发系统包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标、培训内容和对象的设置，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。
员工培训开发系统：（1）员工培训开发需求分析系统；（2）员工培训开发规划系统（培训者、培训对象、时间、培训地点、培训方式、培训内容等，即“5W1H”）；（3）员工培训开发实施管理系统；（4）员工培训开发评估反馈系统。
第二单元 培训开发规划的制订
1、企业员工培训开发的发展趋势：（1）加强新技术在培训中的运用；（2）加强对智力资本的存储和运用；（3）加强与外界的合作；（4）新型培训方式的实施与开发。
2、企业培训开发职能部门的设置能够采用：（1）学院模式;（2）客户模式;（3）矩阵模式（要求培训师既向部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作）;（4）企业办学模式（适用于提供更广的培训项目与课程）;（5）虚拟培训组织（简称VTO）五种模式。
3、制订企业员工培训开发规划的前提：企业的经营战略，员工的发展期望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部因素，这是制订企业培训规划的前提与依据。
4、企业经营战略主要有四种：集中战略、企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略。（P168表3—1经营战略对培训开发工作的启示）
5、P169图3-3员工自我发展与对企业发展期望比较。
6、影响企业发展的主要因素：人力资源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力等。
影响员工个人发展的因素：心理品质、知识、技能、态度、勤奋程度、满意程度（如职位、工资、社会地位）等。
员工外在的发展是晋级晋职、工作变换、有名有利、条件改进。
员工内在的发展是心理品质、知识、技能、工作经验、岗位适合度等方面的提高。
7、年度培训计划的内容：（1）培训组织机构的建设；（2）培训项目的运作计划；（3）资源管理计划；（4）年度培训预算；（5）培训开发机制建设。
8、年度培训计划制订的基本步骤：（1）前期准备；（2）培训调查与分析；（3）年度培训计划主体内容的确定；（4）年度培训计划的审批以及开展。
9、制订企业培训开发规划的注意事项：（1）高度重视培训规划的制度；（2）培训开发规划应落实到部门；（3）清晰界定培训开发的目标和内容（培训目的、目标及要求；培训时间、地点、培训对象、讲师以及培训负责人；培训方式；培训内容；培训评估方式和指标；奖惩措施）；（4）重视培训方法的选择；（5）重视培训学员的选择；（6）重视培训师的选择。
第三单元 企业培训文化的营造
1、培训文化：是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。
2、培训文化的发展过程：萌芽阶段、发展阶段和成熟阶段。
3、学习型组织：一个经过获取或创造新组织，具有不断开发、适应与变革能力的组织。
4、创立学习型组织应当坚持六个行为准则：（1）创造不断学习的机会；（2）促进学习者之间的探讨和对话；（3）鼓励共同合作和团队学习；（4）建立学习及学习共享系统；（5）促使成员迈向共同愿景；（6）使企业的学习组织与环境条件相结合、相适应。
5、学习型组织的特征：（1）愿景驱动型的组织；（2）组织由多个创造型团队组成；（3）自主管理的扁平型组织；（4）组织的边界将被重新界定；（5）注重员工家庭生活与职业发展的平衡；（6）领导者扮演新的角色；（7）善于不断学习的组织（员工个人终身学习；全员学习；学习工作化；团体学习）；（8）具有创造能量的组织。
6、学习型组织的构建（美国麻省理工学院教授彼得．圣吉在《第五项修炼》）：自我超越；改进心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。
7、组织学习力的培养具体体现在以下几个环节：（1）对未来的警觉程度，洞察是否准确；（2）对事物的认识程度；（3）对信息的传递速度，沟通是否畅通；（4）对变化的调整能量，应变是否及时。
第二节 创新能力培养
第一单元 思维创新
1、常见思维障碍：（1）习惯性思维障碍；（2）直线型思维障碍；（3）权威型思维障碍；（4）从众型思维障碍；（5）书本型思维障碍；（6）自我中心型思维障碍；（7）自卑型思维障碍；（8）麻木型思维障碍。
2、发散思维的类型：（1）逆向思维法；（2）横向思维法；（3）颠倒思维法。
3、想象思维的类型：（1）无意想象；（2）有意想象（再造型想象和创造型想象）；（3）幻想型想象。
4、抑制想象思维的障碍主要有：（1环境方面的障碍；（2）内部心理障碍；（3）内部智能障碍。
5、联想思维的类型：（1）接近联想；（2）相似联想；（3）对比联想；（4）因果联想。
6、逻辑思维在创新中的积极作用：（1）发现问题；（2）直接创新；（3）筛选设想；（4）评价成果；（5）推广作用；（6）总结提高。
7、逻辑思维在创新中的局限性：（1）常规性；（2）严密性；（3）稳定性。
8、辩证思维在创新中的作用：（1）统帅作用；（2）突破作用；（3）提升作用。
9、逻辑思维训练的方法：（1）严格遵循逻辑法则（逻辑思维的方法和特点就是严密和严格）；（2）结合案例，深思熟虑；（3）熟能生巧，举一反三。
第二单元 方法创新
1、智力激励法：又称头脑风暴法，它以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。
智力激励法的基本原则：（1）自由畅想原则；（2）延迟批评原则；（3）以量求质原则；（4）综合改进原则；（5）限时限人原则。
智力激励法是一种集体创造技法，有一定的组织形式，包括确定会议的主持人、参加人（包括：人数（5—15人为宜）；结构；水准；核心））、记录员、会址等。
2、智力激励法：（1）准备阶段；（2）热身阶段；（3）明确问题（介绍问题；重新叙述问题；选择最富启发性的重新叙述形式）；（4）自由畅谈；（5）加工整理（设想的增加，评价和发展）
第三节 企业员工培训开发成果的转化
1、培训转化的四个层面：（1）依样画瓢式的运用；（2）举一反三；（3）融会贯通；（4）自我管理。
2、三种影响培训设计的培训转化理念：因素理论、激励推广理论和认知转换理论。
3、环境支持机制：（1）管理者支持；（2）同事支持；（3）受训者配合；（4）应用所学技能的机会；（5）技术支持。
4、（培训成果转化方法）为了巩固培训效果，培训人员可建议管理者采取以下方法：（1）建立学习小组；（2）行为计划；（3）多阶段培训方案；（4）应用表单；（5）营造支持性的工作环境。
5、促进培训成果转化的技巧如下：（1）关注培训讲师的授课风格；（2）培训技巧及相关内容要在工作上立即应用；（3）培训讲师建立适当的学习应用目标；（4）在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容；（5）建立合理的考核奖励机制（制定配套的合理考核机制；组织配套的评比活动；提供配套的奖励措施）。
第四节 职业生涯管理
第一单元 组织的职业生涯管理
1、职业生涯管理：在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。
2、按照管理主体和客体的不同，能够将职业生涯管理区分为：个人职业生涯管理和组织的职业生涯管理。
3、组织职业生涯管理应体现四个方面的目标：（1）实现员工的组织化；（2）实现员工发展与组织发展的统一；（3）实现员工能力和潜能的发展；（4）促进企业事业的长久发展。
4、组织职业生涯管理的原则：（1）利益整合原则；（2）机会均等原则；（3）协作进行原则；（4）时间梯度原则；（5）发展创新原则；（6）全面评价原则。
5、组织职业生涯管理的任务：（1）帮助员工开展职业生涯规划与开发工作；（2）确定组织发展目标与职业需求规划；（3）开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作；（4）职业生涯发展评估；（5）工作于职业生涯的调适；（6）职业生涯发展。
6、组织职业生涯管理中的角色：（1）组织最高领导者；（2）人力资源管理部门；（3）职业生涯委员会（一般由企业最高领导者、人力资源管理部门的负责人、职业指导顾问、部分高级管理人员一级组织外部专家组成）；（4）职业生涯指导顾问；（5）直接上级。
7、在制订组织的职业生涯发展规划时，应注意的问题：（1）为员工考虑新的或非传统的职业道德；（2）应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展；（3）为所有的员工提供均等就业与发展的机会；（4）注重员工个人发展需要的满足；（5）经过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改进业绩；（6）确定培训和发展需要的方法。
8、职业路径的设计具体有以下几种形式：（1）传统职业生涯路径（基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式）；（2）网状职业生涯路径（基于晋升而设计得职业路径）；（3）横向职业路径（能够增加员工的职业生活多样性）；（4）双重职业路径（能够保证员工在适合自己的岗位上发展）。
9、组织职业生涯管理的制度与措施：（1）建立职业记录及职业公告制度；（2）职业生涯发展规划方案的设计；（3）提供职业生涯发展通道（P236帮助员工制订和执行职业生涯规划；组织要为员工提供职业通道；组织要为员工疏通职业通道）；（4）组织职业生涯年度评审。
10、组织在为员工提供生涯发展通道方面应注意的问题：（1）基于组织前途建立员工的职业发展愿景；（2）明晰组织职业生涯发展路径；（3）注重工作与职业的弹性化。
第二单元 分阶段的职业生涯管理
1、员工职业生涯早期的组织管理：
（1）相互接纳的表示（新员工接纳组织有信号发出（决定留在组织中，是新员工接纳组织和雇佣条件的一个信号；发挥出高水平的内激励和承诺，是新员工接纳组织和工作情境的明显信号；关注组织的发展，具有团队意识和参与意识，是新员工接纳组织的又一明显信号；接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级，将视为暂时的情况，相信和期待组织的许诺一定能够兑现，是新员工接纳组织的又一信号）；组织对新员工的接纳（正面的实绩评定；分享组织的“机密”；流向组织内核；提升；增加薪资；分配新工作；仪式活动））；
（2）相互接纳过程中的问题与解决（对新员工的第一次正面的实绩考察与测评，缺乏准确的反馈信息传达；尽早向新员工分配由其负责的、有意义的工作；组织与新员工都不能完全相信彼此交换的信息，造成心理上的隔阂；将相互接纳过程中建立起来的心理契约固化）。
2、员工职业生涯中期的组织管理（既是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的危机时期）：
具体措施：（1）提拔晋升，职业通路畅通（职务的提拔晋升；转变职业；承担重要或任务）；（2）安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或安排探索性的工作；（3）实施工作轮换；（4）继续教育和培训；（5）赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会；（6）改进工作环境和条件，增加报酬福利；（7）实施灵活的处理方案。
3、员工职业生涯后期的组织管理：（1）做好细致的思想工作;（2）做好退休后的计划与安排（因人而异；组织要以多种形式关心退休员工；经常召开退休员工座谈会；能够采取兼职、顾问或其它某种方式聘用她们）；（3）做好退休之际的工作衔接。
4、组织对职业锚的开发：（1）分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会；（2）帮助和指导员工寻觅职业锚；（3）指导员工确认职业锚和职业发展通道。
第三单元 职业生涯的系统管理
1、组织职业生涯开发是一个融招聘、培养、考评、晋升与提高于一体的过程系统。
2、保障系统涉及三个方面的重要内容：（1）思想建设；（2）组织建设；（3）制度建设。
3、组织职业生涯系统化管理策略主要体现：（1）将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体；（2）加强员工需求与组织需求的有机结合；（3）加强职业生涯开发与其它人力资源管理系统之间的联系；（4）经过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用；（5）提供各种工具和方法,让职业生涯开发系统更具有开放性；（6）重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力；（7）对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广；（8）在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析；（9）坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作。
4、组织职业生涯系统化管理方法：（1）以切实可行的活动对实施情况进行追踪；（2）尽可能与其它管理活动相结合；（3）持续不断地交流与计划；（4）赋予管理人员以培养人才的责任；（5）不懈地监督、评估和修改。