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有关回款的策略方案

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2020年4月19日
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(1)如何做好销售的最后冲刺——回款
    几乎所有的企业都有两怕:一怕产品卖不出去,二怕卖出去了,收不回来钱----”人在江湖漂,哪有不挨刀”,害怕呆坏帐和上当受骗,几乎到了谈帐色变的地步。可是,我们也不能因噎废食而不去开发新的市场、新的客户。我们能做的,只能是如何强化销售过程的管理,来达到控制货款回收的风险,这是每位营销经理人必须面对和解决的问题。
　　形成货款回收的风险与许多因素有关:
　　一、经销商的选择。在多大地区铺货,铺货率达到多少,在事前没有研究清楚,对市场及经销商缺乏详细周密的调查分析。常常导致一个地区有几个经销商在销售,相互杀价、相互拆台,毁掉经销商的信心,也最终毁掉了市场。
　　二、合同的谈判和签订。厂商双方在谈判时,产品的质量和市场的需求是产品能否顺利进入市场和启动市场的关键问题,双方能不能就此达成共识。同时经销商是否认同制造厂家的经营理念和价值观,也是日后能否长远健康合作的重要因素。如果不能达到这一点,经销商始终对制造商的销售政策怀疑,对其让利及幅度也心存疑虑、猜疑、提防,如果这样,你能及时将货款收回来吗?
　　三、产品质量的问题。这是制造商最基本的责任,但也常常见到销售商因产品质量而拒付货款的。产品质量很好,假设比同类产品价格还略低一些,一般其商务处理要容易些,其货款回收则相对有保障一些。
　　四、企业的销售政策。如果在年度营销计划中未能将一些具体的政策要素阐述清楚明白,未能将营销战术分解成具体的业务员的行为动作,换句话说,也就是业务员执行力的问题,一旦在实际操作中发生了很大的偏差,则会影响销售及货款的回收。
　　五、广告宣传。很多经销商非常在意制造商的广告支持力度是否到位、是否及时。如果经销商拿货以后,制造商承诺的广告宣传不到位或不完全到位,经销商便有了许多的担忧和害怕,于是便”理直气壮”地不回款。
　　六、终端管理。不是产品生产出来,把广告传播出去,就能达到目的的。终端业务员、营销员的终端维护能力和推广能力对产品迅速有效的销售出去至关重要。如果产品只是发生了库存转移,堆在经销商的仓库里而未能与消费者相见,其结果也是可想而知的。
　　七、返利政策的执行。适度的返利是剌激经销商的老办法。但有的企业却常常做一些令人匪夷所思的错误行为来,最常见的是,无故拖欠或延迟支付经销商应得的返利部份,根据我这些年的观察、了解,大多数呆坏帐的产生都与这个因素有关。返利政策一旦处理不好,经销商自然而然地心生疑云,于是便会扣压货款,以保护自己。
　　八、发货速率的问题。呆坏帐多或者说应收帐款多的企业,大都有一个共性。那就是终端管理混乱。给客户发货都是凭感觉,根本没有考虑市场的接收能力与经销商的能力是否相匹配,也不去管客户的库存及出货速率。更有甚者,发给客户的货连货架都上不了。其实,最直接、最有效的控制货款回笼的手段就是控制发货的速率。这一点许多企业的做法恰恰与此相反。那么,如何利用发货速率来控制、提高回款率呢?
　　首先,选择经销商一定要慎重,在多大的地区铺货一定要事先想清楚。一个经销商能够覆盖的范围以不会彼此有规模的串货为原则,但这一点,在销售初期往往又是比较难于判断的。于是,产品的试销工作则变得非常重要了。设计一个产品试销期的目的,是对于产品销售初期经销商表现出来的能力、品行进行谨慎的、有意识的考察,以便于得出一个清晰的基本概念。一般来说,有能力的经销商基本上是负责任的。
　　即便经过考察和试销,在实际操作中,对待每个经销商我们依然要以谨慎为原则。合同签订后,一般来说,第一批货的发出量应该是双方期望的月度销售量的一半。同时应让销售人员在一定的时间清点经销商的货物库存数,计算出本产品的出货量及出货速率。优秀的销售人员同时还会用心留意对方同类产品的库存数,以及竞争对手的供货能力。
    第一批货发出后,终端维护人员应尽快按计划进行终端宣传推广工作。许多企业出现刚上市时热销,但一段时间后却销声匿迹的奇怪景象,这与企业销售环节的不够紧密有关系,与计划好了的、承诺过了的仍发生意外而又未妥善处理有关。一般情况下,终端管理人员盯得比较紧的话,在第二批货物发出以前,第一批货的回款应该回来了。如果出现了问题,经销商的诚意及真实意图则值得怀疑,是否紧急刹车,一切都还来得及处理。
　　如果一切正常,第二批货的发出自然应该多一些,可是不能超过一个月的总销量。最理想的状况是按月度销量发货。当然这得兼顾与运费的关系。经过连续两次的合作与碰撞,经销商货物的消化速率基本上能够估计清楚了。当然,为了应付旺季热销的问题,或许有可能要提供２—３个月的货物量周转,但这只能偶然而为之,决不能成为常例。
　　控制发货的速率是一项有高度技巧型的工作,许多销售经理虽十分娴熟于这项工作,但并不习惯于记录每笔发货、回款情况。作为终端管理者一定要养成一个好习惯,记录销售过程,即建立客户档案,将销售的报告系统建立起来。
　　许多企业的应收款最终都成了问题,为什么呢?其实很多时候,我们自己就是肇事者。企业只要明白了这一点,我想解决起来也就不难了----”只要工夫高,漂也不挨刀”!
(2)回款目标失落何处
   我们知道,许多企业采取了目标管理,年度有目标,每个月都制定滚动计划目标。可是,一个月下来,很多一线业务员的回款任务不能完成。为什么?一个很重要的原因是,目标制定中有一个重要的原则没有很好地贯彻:目标应是上下级之间沟通达成的。现实中,目标更多是上级下达,下级执行。这里,我们抛开这个因素不谈,只分析业务员没有完成回款任务的主观原因。
    一、对客户没有采取目标管理
    对客户没有实施目标管理,缺乏有效计划。有的业务员说,每个月给客户做了回款计划,就是不能实现;或者给了客户目标,但客户没有接受我们的计划,到了月底就打了折扣。我们一定要注意,回款计划要靠厂商双方共同来做才有效。供方单方面做计划往往是没有效果的。有的业务经理说自己太忙,没有时间做月度计划,更不可能与每个客户都谈每个月的计划。一个客户有很多的厂家提供产品,客户哪能与一个个的厂家谈月度计划呢?这其实是借口,这样的业务经理显然是不成熟的,对工作也是不负责任的。我们知道,计划是必须要做的,是业务经理起码的工作职责,没有任何理由能够推脱。
    二、对于目标的差距缺乏针对性措施
    一定要明白,工作措施是针对目标差距而来的,不是泛泛而谈的。比如说:A客户答应回款10万元,可是自己设定A客户的目标是20万元,这样一来,目标差距就有10万元。
    那么,采取哪些措施能够增加回款而缩小目标差距呢?其实大家已经有很多好办法:有的跟客户做好回款潜力分析而坚定客户信心,有的针对客户搞激励,有的在基层搞促销宣传,有的为客户开发网点,有的提供新产品,有的干脆给客户提供业务人员,给客户的业务人员搞培训。方法多种多样。每种措施运用后都可能增加回款,综合运用这些方法就能使回款大增,就能消除目标差距,任务就容易实现了。
    三、客户没有做出回款承诺是主要原因之一
    客户之因此没有做承诺,是因为供方没有要求客户做出承诺,供方的业务人员不够主动,这方面的意识不强。生活经验告诉我们,绝大多数人都不会轻易承诺。因为,承诺对她们是一种心理负担和压力。能够确切地说,客户没有做出回款承诺,就意味着我们的回款计划是落空的,回款计划就变得毫无根据可言了。
    对于没有承诺的客户怎么办?显然,这是业务人员要下功夫的地方。也就是说,要制定针对性的措施才行!比如说,有的客户长期不回款,找出的理由是基层零售商拖欠,难以收款,对此,我们就应要求客户陪同自己一块下去收款。
    四、对客户的承诺没有跟踪或跟踪不力是另一重要原因
    在货款管理中,重点是管理好有承诺的客户,这是回款任务实现的主要来源和保证。未做承诺的客户只能是补充。做出承诺的客户和没有承诺的客户要区别对待。客户的承诺是要跟踪的,跟的松紧要掌握尺度,信誉好的客户松一点,信誉差的客户就要紧一点,这样一来,回款目标实现的可能性就大大提高了。不过要密切注意,有的客户采取部分兑现承诺的方法对待,这还是跟进不力造成的。因为,客户的回款能够分时段进行,不要指望一次到位。
    客户的资金总是有限的,给谁呢?显然,一开始就强化回款的企业能得到更多的好处。一般的企业付款经验是重点对象要先保证,小单先打发,我们要充分利用客户的心理。
    五、对客户的要求过低是不可忽视的一个原因
    在回款中,客户总会提出这样或那样的理由来达到不回款或减少回款的目的。有很多业务人员经受不了这种考验,轻易接受客户种种理由,结果自己该回的款不能回,任务没有完成。比如说,有的客户经常将产品存在的小毛病作为大问题提出,造成责任在厂方的错觉;还有客户以买房产、建仓库、结婚等理由拖延付款,让业务员面子上难以撕破等。
    欠账还钱,天经地义。一定要提高对客户的要求,强调这是企业发展的需要,也是自己做好业务的需要,同时也是和客户合作的需要。有了这样的态度,就可使客户养成定时、定量回款的习惯。从一开始做业务的时候就要形成这样的习惯,要知道,留给客户的第一印象很关键。
    六、业务人员缺乏业务知识、技能、胆量
    业务人员必须在业务知识、技能、胆量等方面下工夫。比如说,我们知道客户都有打折扣的回款习惯,如果预计客户能够回款10万元,在与客户谈时,就会提出20万元的回款要求,客户讨价还价,最后达成15万元的共识目标。这是一种谈判技巧,是做业务的一项基本技能。
    有的业务经理在一进客户的大门时就先被自己打败了,想到与客户谈回款就害怕,不知道如何下手。比如说:业务经理去要款,开口就讲:”公司给我的任务压力很大,没有办法才找你,你要想一想办法帮帮我呀!”一听就是一个弱者,制造的气氛就已经置自己于败境之中,绝大多数客户是不会同情你的。单刀直入反而更有利于自己。
    总之,回款是一项艰辛但非常重要的工作,我们要做好它,首先要克服自身的不足
(3)向新客户收款有技巧
   1、防止货款回收率太低:
　　(1)要使客户习惯每次送货后就结清货款(本批或上批)
　　(2)不可说:”对不起,老板,我来收款,不知道你今天是否方便?如果方便,麻烦您结清货款。”
　　(3)不要讲太多的话。每问完一句话,就盯着老板看一眼,等她回答后,再进行下面的”压力式”谈话。
　　(4)表情要严肃,不可嬉笑。
　　(5)建立深厚的客情关系。
　　(6)该给的赠品、奖金等,在收款前尽力处理完毕。
　　(7)做客户的销售顾问。
　　(8)对客户的抱怨及时妥当处理。
　　(9)收款不畅时,千万不要逃避,反而要增加拜访次数。
　　(10)对喜欢拖款的客户,能够采用”赖皮”的做法:”泡”,做客户的影子,直到收回货款为止。
　　(11)让客户学会如何销售我们的产品。当我们的产品畅销的时候,客户会主动打款订货的。
　　2、防止票期被拖延:
　　(1)收票据时必须仔细辨认,确认无误后才可带回。避免由于印签错误、模糊,金额大小写不一致等原因造成客观上的拖延。
　　(2)票期较长的,需要调查客户的信誉。
　　(3)销售人员没有及时收款,使客户认为拖欠无所谓。
　　3、防止尾数被砍:
　　货款的尾数经常被砍,特别是2、3之类的尾数,客户会说”不吉利啦”、”取个整啦给个面子”什么的。作为销售人员应牢记,尾数不应给客户折让,一般能够说”让给你了,我会公司无法交待,要扣钱的”。如果金额不大,能够开玩笑说:你付钱,我请客,吃个冷饮咋样?
　　4、客情关系的建立:
　　(1)每天客户拜访结束后,看客户是否忙碌,如比较轻闲则多聊聊。
　　(2)向客户多介绍公司产品的有关知识,客户同业的新闻趣事。
　　(3)对于成功的客户,多向其请教成功的经验。
　　(4)守信。做业务就是做人。牢记”厚以做人,诚以待客”
　　(5)为客户提供好的销售思路,为客户培训其员工。
　　(6)关心客户。
(4)如何管控终端应收账款
   赊销又称为信用销售,是一种"先给货,后收款"的销售方式,即允许客户在拿到货物后的一定期限内支付货款。赊销是国内供货商,特别是小型供货商常见的销售政策,其最大问题就是应收货款有可能收不回来。

　　事前管理　　
　　现在,许多供货商解决拖欠问题更多的是采取事后控制的办法,即只有在应收账款拖欠了相当长的一段时间后才开始催收,结果出现"前清后欠"的现象,使供货商顾此失彼,包袱越背越重,流动资金愈来愈紧,甚至面临倒闭的危险。
　　据统计,实施事前管理(交货前)能够防止70%拖欠风险;实施事中管理(交货后到合同货款到期前)能够避免35%的拖欠;实施事后管理(拖欠发生后)能够挽回41%的拖欠损失;实施全面控制能够减少80%的呆账和坏账。
　　从以上统计资料能够看出,大部分风险是在交货前控制不当造成的。这个阶段的风险控制管理工作,应该说相对简单,成本低得多,效果也最好。而形成拖欠以后的追讨工作,则要复杂很多,成本也高得惊人。因此我们应该把控制赊销拖欠风险的工作重点,放在事前管理上。　　
　　事前对零售客户进行信用调查
　　为了尽量降低货款风险,营销员有必要在赊销前对零售客户进行资信调查和信用等级评估。对零售客户实施资信评估,一方面可淘汰那些信用不佳的零售客户,另一方面,也便于为零售客户设定一个"信用限度",从而确保货款的安全回收。
　　赊销前认真进行零售客户资信调查和信用等级评估是十分必要的,但多数供货商往往忽略了这个环节。
　　由于零售客户信息的收集、整理和分析,没有销售任务那么迫切,供货商对于潜在零售客户往往事先没有做全面的了解。一旦开始了业务往来,就来不及做深入了解,而只能根据部分资料匆匆做出交易决策,同时也为以后留下了货款风险的隐患。既然已成交易,就更没有特地去搜集零售客户的信息,不再对零售客户资料进行补充和动态追踪,错过了采取补救措施的机会,一旦成了呆账坏账,就已经追悔莫及。很多供货商就是这样陷入了恶性循环的怪圈。
　　只有对零售客户财务状况、市场网络、销售能力、组织管理等各个方面充分了解,据此建立科学有效的评估零售客户标准模式和预警机制,才能加速零售客户应收账款的回笼,有效降低坏账率。
　　在实施信用政策前一定要进行严格的信用调查和资信评估,辨别出哪是资信好的零售客户,哪是资信差的零售客户。分析评估零售客户的资信状况后,有的放矢地给予零售客户信用账款、账期,才能确保供货商应收账款发放的安全性。千万不能为急于赊销而不对零售客户做信用评估,开始赊销时抱着一种侥幸心理,轻率地把产品交给其赊销,到后来收款时又怕得罪零售客户,造成呆账、坏账越积越多。这样一来,供货商忽视零售客户信用调查和资信评估,最终遭受损失的是供货商自身。
　　对零售客户做信用评估是十分必要的,因为这样可有效地将可能发生的大量呆坏账制止于萌芽状态,起到很好的预防和警示作用。对零售客户信用评估,由于交易性质不同、金额大小有异,调查在内容上、程度上也各有不同。评估的内容主要包括:零售客户的经营状况、零售客户的财务状况、负责人的个人资料、划分零售客户的信用等级,制定相应政策。　　
　　制定鼓励零售客户积极回款的政策
　　供货商要制定刺激零售客户积极回款的政策,一般的做法是确定一个结算日。供货商要制订相应的销售奖励政策,鼓励零售客户采取购销、现款现货等方式合作,尽量减少赊销的方式。对货款回流及时、销售量良好的零售客户给予奖励或给予优惠的销售政策,能够在返利上做出一定让步,或是在售后服务等方面提供特别优惠,刺激零售客户付款的积极性,加快货款的回笼。　　
　　注意赊销技巧,减小货款风险
　　在市场竞争十分激烈的情况下,赊销是很难避免的,为了减小货款风险,必须遵守以下几条原则:
　　1、供货商必须根据自身的信用政策选择赊销对象、赊销额度、赊销期限,不符合条件的零售客户决不能赊销。
2、要有一个严密的赊销审批权限的制度,形成规范化的管理,避免赊销中的个人意志,避免随便放宽赊销政策。
　　如有的企业规定营销员只有一定权限的赊销额,超过这个限度须由上级或公司的应收账款管理部门来决定,而上级也有一个总的赊销额度,以避免盲目赊销。
　　3、对于新零售客户,赊销额度要小,赊销期限要短。
　　4、小批量分期结账。实行小批量、多品种、优惠促销、现结账的形式,要比大批量、少品种、高利润、月结账的赊销更稳妥,特别对小型零售客户,此法更为适用。

　　事中管理　　
　　建立动态的资信评审和账款跟踪管理体系
　　要确保供货商应收账款有效收回,就必须建立动态的零售客户资信评审机制和账款跟踪管理体系,这样不但能保障供货商及时了解每个零售客户的资信走向,辨别出高价值、高资信的零售客户,还能确保供货商信用政策的实施更加合理有效,更能够确保供货商坏账损失率降至最低,使供货商的业务顺利快速地开展。
　　对零售客户的信用管理要采取动态的管理办法,即每隔一定时间根据前期合作情况,对零售客户的信用情况做重新评定。不但仅在选择新零售客户时才执行,对以往发放信用政策的老零售客户也要时时关注,因为零售客户的信用是不断变化的。
　　如果不对零售客户的信用状况进行动态评价,并根据评价结果及时调整销售政策,就可能由于没有对信用上升的零售客户采取宽松的政策而导致零售客户不满,也可能由于没有发现零售客户信用下降而导致货款回收困难。
　　零售客户资信评审是个动态、长期的过程,账款追踪分析和账龄分析又是其中的重要环节,应做到月评、季检和年审,做好账款风险管理的预警工作,挖掘出资信好,高价值的零售客户,给予优惠的信用政策,剔除资信差、低价值的零售客户,或给予更严格的账款管理。惟有这样动态的零售客户资信评审和账款跟踪,才能保障供货商货款风险降至最低。　　
　　建立定期对账制度
　　要制订一套规范的、定期的对账制度,避免双方财务上的差距像滚雪球一样越滚越大,而造成呆账和坏账现象,同时对账之后要形成具有法律效应的文书,而不是口头承诺。
　　建立定期对账制度,供货商要对零售客户每月发出对账函,由业务人员到对方财务部门取得签章认可,以确保货款数额无差错。　　
　　定期召开应收账款会议
　　供货商要定期召开应收账款会议,要打印"业务往来余额表"、"账龄分析表",分析发生应收账款的每一个零售客户、每笔货款的具体情况,制定不同的处理方案,并上报财务、销售部门相关领导,制定有效方案,加大回款力度。　　
　　密切关注零售客户的变化,时刻留意危险信号
　　对赊销铺货需要经常性的管理与服务,不能"铺而不论"。货一旦赊出去,就必须密切关注零售客户的运作情况,对一些不良征兆要保持高度警惕,切勿赊销期满才过问,否则,很可能"竹篮打水一场空"。
　　零售客户经营状况不好,往往会出现一些危险信号。营销员在日常终端拜访中,要把检查零售客户的经营状况作为自己的重要工作。由于货款风险的发生前必然会出现一些征兆,因此应密切观察,努力去发现这些危险信号,这对货款安全有警示作用,然后依此迅速采取行动,能够有效减小零售客户给自己带来的经营风险。　　
　　有效催收货款　　
　　在销售产品的过程中,营销员不可避免地要碰到催收终端货款的问题。而终端货款的回笼,直接关系到供货商利润的实现。然而,很多供货商因为货款催收不力,导致应收货款增多,产生大量呆账、坏账,资金周转困难。　　
　　保持正确心态,坚定收款信心
　　收款是一场心理较量,如果营销员在心理上有畏难情绪,还未进店就认为这家零售店收不回货款,这样一来,即使零售客户原来打算付款,也会因为营销员态度不坚决而收不到货款。
   在催收货款时,若能满怀信心、摆正”姿态”、理直气壮遇事有主见,往往能出奇制胜,把原来已经没有希望的欠款追回来。反之,则会被对方牵着鼻子走,原来能够收回的货款也有可能收不回来。做到有理有利有节,既不要态度不好引发僵局,把关系弄得一团糟,又要把自己的道理讲明白,用充分的理由来说服零售客户。　　
　　协助零售客户销售产品
　　营销员特别应关注自己产品的销售状况,因为销售状况在相当程度上决定了收款是否顺利。如在本次收款周期内,产品的销量、回款额、库存分别是多少,是否达到合同规定的收款条件。能够说,产品的实际销量才是收款时最具说服力的依据,比如有的商场规定未达一定的营业额不得结款。
　　有时零售客户并不是存心想赖账,这时营销员能够想一些变通的方法,比如在找零售客户收款前,了解零售客户的经营情况,帮助零售客户分析市场,出台相应的助销政策,策划促销方案等,往往能够收到很好的效果。
　　供货商还要加强与零售客户的感情联络。比如,关心一下零售客户的经营状况并给予必要的指导、按期帮零售客户进行必要的培训。供货商必须让零售客户意识到经销产品能够实现"双赢",这样她们才愿意在回款时给予支持和配合。　　
　　让零售客户养成及时付款的习惯
　　欠款是一种习惯,及时付款也是一种习惯,营销员要让零售客户养成及时付款的习惯。其中第一次最重要,零售客户第一次及时付款了,第二次就好办,否则,第二次会比第一次更难收款。因此,第一次一定要把款及时收回来,不达目的决不罢休。
　　为了促使零售客户及时付款,营销员要及时去收款。因为拖得越久,货款就越难收回。收款的难易程度取决于拖欠货款的时间而不是货款的金额。研究表明,货款逾期时间与平均收款成功率成反比。货款逾期6个月以内应是最佳收款时机。如果欠款拖至一年以上,成功率仅为26.6%,超过二年,成功率则只有13.6%。
　　为了促使零售客户及时付款的同时,只要收款技巧运用得当,完全能够将收款作为与零售客户沟通的机会。
　　当然,如果零售客户坚持不付款,就要考虑继续合作下去是否会越拖越多,应该有计划的控制发货,逐步减少应收货款,必要时用断货的方法来迫使零售客户及早付清全部欠款。　　
　　营销员不要轻意许诺
　　营销员不能随意对零售客户许诺,不答应自己权限以外的条件。如果营销员擅自答应零售客户自己权限以外的条件,在受到上司指责后再向零售客户表示办不到,就会使零售客户对营销员失去信任,造成收款困难,零售客户甚至会停止与营销员的交易,使营销员进退两难。因此,营销员不能为了博得零售客户的欢心而越权答应其要求。 　　

(5)化解回款风险的几个策略
厂家、商家讨帐时是怪招、奇招、甚至损招用尽,到头来依然是呆帐、坏帐一大串。轻则是经营状况一蹶不振、企业元气大伤;重则债务缠身,破产关门。厂家与经销商由合作之初的礼让有加变成后来的刀棍相见;经销商与零售商由原来的座上宾沦为陌路相逢不相认的情况在营销活动中可谓屡见不鲜。一句话:货销出去了,款却没收回来。因此,如何加强销售过程管理、控制货款回收的风险?就成了一个摆在销售管理者面前的现实问题。

　　化解应收款风险的”把关”策略
　　首先要把好”合同关”。经销商一旦确定好后,厂家不要忙着发货。应该对经销商资信状况进行调查评估,确定经销商的信用限度。最好让其提供第三者(或上级单位)担保,并对其担保书办理公正手续。或者让其预付一定的风险抵押金。并将这些条款在合同中明确。如果这些”把关条款”流于形式;或者在以后的执行过程中不重视;或者想当然的认为已经合作多年彼此很放心了而不去认真执行这些条款。必将增大应收款的风险。”先小人,后君子”把”丑话”说在前面将为自己企业出现”资金风险”时争取主动,并能有效降低损失程度。
　　其次厂家财务部门和销售部门搞好配合,把好”发货关”。合同条款规定”送二结一”的回款政策第一批货的款不到帐就不急着发第二批货,并根据经销商实际销售额动态调整信用额度和信用周期。使经销商少量多次的进货,厂商多次少量的收款。这样做也能够有效降低坏帐的损失程度。
　　最后是从厂商销售人员自身抓起,把好”监督关”。无风不起浪,一般情况下应收款出问题前会有一些显性的征兆。当经销商出现下列情况时要提高警惕:
　　★ 与同期比较经销商销量大幅度下滑。
　　★ 经销商进货的时间间隔拉大,如:以前是一月进四次货,现在是一月只进一次货。
　　★ 经销商出现财务纠纷和发生重大变故,如:重病、车祸、经销商负责人发生变更等。
　　★ 经销商超期压货,欠款超过公司对她的授信额度。
在出现以上情况之一时,销售人员应该给予足够的关注并提高警惕。应该,即刻调查情况,分析原因。并找出解决问题的方法,将问题消灭在萌芽状态防止问题的扩大。很多坏帐风险是由于厂家业务员责任心不强造成的。有的企业采取对业务员的收款技巧的培训并和一线收款人员签定货款回笼合约等,笔者认为也不失为一种防范于未然的”把关”措施。
　　化解应收款风险的”过程管理”策略
　　”人在江湖漂,哪有不挨刀”,由于厂商在与经销商合作初期把关不严或者厂商业务员责任心不强,难免会为以后可能发生的坏帐风险埋下伏笔。如果从现在开始加强销售回款的过程管理,提高回款率,将能有效降低回款风险的几率。笔者认为应该从建立经销商档案入手,建立有效的销售报告制度。
　　区域经理能够根据销售报表以及经销商的信用等级适时调整经销商的发货数,即使在销售旺季和促销活动中一时要为经销商提供1-2月的货物周转量,也只能偶然为之,不应该就此成为常例。一旦经销商有反常行为也好紧急刹车,为后续的财务处理工作赢得时间。
　　货款回收工作应该是销售工作的核心,特别是一线销售人员,应该时刻关注经销商压货数。笔者曾经认识一位医药企业的代表,她和经销商的关系处理的非常好。别人结不了的款,她去就能结出来。就此,她对该经销商是一百个放心,要多少货,就给发多少货。厂里催帐时,她就一个电话打过去,让经销商直接给厂部财务处汇款。当听别人说起该经销商经营状况大不如前的消息时,她也没多加注意,而是对企业领导夸下海口说如果她们公司垮了,自己到她家里也能结到款。由于经营不善,该公司没撑多久就垮了,当她急急慌慌去结款时,已经是人去楼空,就连值钱点的货物都让其它债权人搬空了。当财务传来对帐单时,她才惊讶的发现该经销商竟然欠了她们企业近200万的货款。当然,该企业的财务管理也存在一些问题。但最终给企业造成如此大的损失的却是那个自认为”精明能干”的以”感情本位”面对经销商的业务员。因此,要想真正的降低回款风险,只能依靠科学健全的销售报告制度。
　　有人曾经有个”渠道”若”渠”的生动比喻,笔者在此套用一下,来探讨一下如何化解应收款风险的”高招”。在我们的销售工作中。厂商(制造商)就象这一大水库,一直控制着整个灌溉系统流量。经销商是分散在各地的小水库,它从制造商那里获得水,并经过水渠向田间送水;零售商就是田间地头的蓄水池,农民从池里取水浇田。这个形象的比喻是说必须要有一条畅通无阻的渠道、通路。产品才能从工厂顺利的”流”到消费者的手上。能够想象一下,如果零售商不及时回笼它欠经销商的款,经销商就不能保证及时回笼厂商的货款,厂商一旦资金链断裂工厂就会面临倒闭的风险。因此,厂家应该除了考虑零售商从经销商的进货量,还要兼顾零售点对经销商的货款回笼情况。
　　笔者曾经服务过一家医药企业。厂家的业务员主动关心经销商的市场运作,并将自己接来的定单让经销商去送货而且常常派下有经验的业务员给经销商的业务员培训,教会她们谨慎的选择零售商。在这里,厂商并没有把代理商当”外人”,而是作为企业的一部分来看待,把经销商当作企业的一个个直销部来看待。这种以心换心,以经销商利益为重的正确定位不但提高了经销商的热情,而且也使她们从内心将厂家的产品当作自己的产品去铺货、去催款。不但提高了应收款的回款率,更降低了厂商的货款风险。有人说”不代销是等死、代销是找死”,这句话从侧面也反映了厂商在考虑经销商利益的问题上没有一个明确的定位。试想,如果厂商的工作真正做到位了,还会出现”代销是找死”的问题吗?

　　化解应收款风险的”创新”策略

　　新产品在开发新市场时常常有些左右为难。对经销商铺货吧,担心货款不安全。毕竟与新经销商是初次交道,防人之心不可无。让经销商现款提货又找不出足于说服的理由。特别是开发一些不知名产品的中小企业往往会面临进退两难的局面。这就需要厂商开动脑筋并结合市场实际和自身产品情况搞搞”创新”。笔者认为应收款的风险不是独立存在的,常常是渠道风险”造就”了货款风险。现在,笔者以自己的亲身经历来谈谈经过渠道”创新”而化解应收款风险的案例,为读者提供一个可供参考的思路:笔者公司的产品属中低价位的产品,主要消费群定位在农村市场。在和县级经销商洽谈时,县级经销商压根就不同意我们现款现货的政策。即使我们表示承担超市、卖场的进店费、端架费、导购员工资、促销品费用等,经销商依然不同意。我们又和几家规模稍小的经销商悄悄接洽了一下,依然找不到同意现款提货的经销商。如果给经销商铺货而且承担进店费、促销费等市场开发费用的话,我们将会面临资金周转不灵的局面。为了近快打开市场,我们只有让一步了。我们首先选择一些在县城有影响力的超市、卖场。铺进去的货,动员经销商按70%与我们结算。然后,我们派业务员随同经销商的业务员甚至经销商本人到各个乡镇去送货,这批货,不用经销商现金提货。我们在每个乡镇选择一家零售商,由于经销商和零售商平时的客情就维护得比较好,一般情况下,零售商能很爽快的就付了现款(她们不放心厂家却对本地方的经销商有一百个放心,我们的产品即使卖的不好,她们还能够和经销商去换其它的产品)。我们的业务员则忙着上货、做产品陈列、登记零售商档案等。随后,我们将经销商应得的利润留给经销商。我们充分利用了经销商的网络资源和客情关系,铺出去的货转了一圈后变成了现金。我们做的前期工作虽然很多,可我们不但降低了资金风险而且将渠道做深了,做透了。如果靠零售商上们提货,这笔货款就不知到要压到猴年马月了。

　　催收货款的”游击”策略

　　 有人说,收帐是门”技术”活,这句话是有一定道理的,要不世上就不会有那么多千奇百怪的”讨债”公司了。笔者做了几年的销售工作,就要了几年的帐。总结了几点催款的”游击”策略,以供参考:

　　”敌进我退”:对于的确是由于一时资金周转不灵的经销商,在催款时应要求对方承若回款的确切日期,并相应减少供货、或者停止供货。在收款日期一定要拜访,即使出纳不在,也应该尽可能的要求支付。

　　”敌驻我扰”:对于付帐不干脆的经销商,应该经常性的上门催收、电话催收。甚至蹲点守侯,不达目的誓不收兵。

　　”敌疲我打”:对于赖帐型的经销商,应该将导致麻烦的话率先说出来,不听对方的解释或说明苦衷,以免落入对方圈套。并和上一级主管同行,要求对方核对帐目,并在相关单据上签字盖章,为最坏情况的发生做好一切准备。

　　”敌退我追”:经销商往往不敢面对成群的债权人。她们一般的策略就是一个字”躲”,比如常常不在办公室。这时就要花点气力,比比耐心了。往往是那些有恒心的业务员最先结到款。因为,经销商不可能老躲着不见人啊,只要碰上了,一般是能结到款的。还有一个问题就是帐龄不要拖长,时间越久,货款就越难收到。美国一家相关机构研究表明:影响应收款回笼的主要原因就是帐龄,其次才是帐款金额。研究显示,二年以上的欠款回收率平均只有20%,而二年以内的往往80%能够收回。另一个问题就是有些厂家有种收多少算多少的心理。常常要求经销商先付一部分款,而最终却导致了不能全额收款的结局。

　　因为文字叙述的需要将经销商比作了”敌人”,但在营销活动中,我们的厂家的业务员千万不能有这种”敌我之分”的想法,当经销商出现财务危机的时候,我们应该多从维护经销商利益的角度去思考,帮助经销商度过暂时的难关。对厂商来说经销商就是自己的衣食父母。毕竟”和气生财”,有钱赖着不还的经销商还是极少数。
(6)如何提高销售回款率
   1.做过销售的人都有这种感觉,把产品推销出去容易,回收货款却不是件容易的事,这里,我们应该先认清赊销的原因到底何在?其实,造成赊销的主要原因有两点:一是销售经理急于铺货,销售人员迫于压力急于求成;二是销售人员当事人心太软经不起客户的软磨硬缠,不能坚持现款现货的交易原则,而销售主管又监督不利。这样做的后果,使主动权掌握在了厂家或经销商手中,为了讨回这笔货款,付出更多的精力不说,有时还会被经销商狠心地宰一笔广告补贴、推广津贴等。能收回货款当然很好,但又有两种后果不能不防:一是经销商或厂家倒债走人,二是销售人员截流或携款潜逃。
　　2.面对回收款的难题,最关键的就是坚定地奉行现款现货的原则。但要坚持这个原则必须有注意以下条件:

　　a.必须整合运用广告、新闻、公关、促销等各种营销武器,让目标消费者对产品及品牌产生好感,让越来越多的消费者指名购买,让自己的品牌成为畅销的强势品牌。这是解决货款回收问题的根本之法,也是掌握市场主动权的前提。

　　b.给经销商的利益放在明处。一般而言,你的产品好销、你的广告支援力度大、你的价格或折让较高,经销商是会乐意接受现款现货交易方式的。
　　3.不过,现实中客观因素往往会使现款现货很难操作,实在是身不由已.....为了作成生意,还得讲究交易的灵活性。此时,问题的关键就转到在灵活运用现款现货原则时,如何降低赊销风险:

　　 a.有必要实施客户资信调查,分别设定A、B、C、D几个等级,以确定客户的信用限度,制定灵活的销货制度。

　　b.要有效控制货款的回收,销售人员特别要注意:经销商是否靠得住;签定协议时要清楚表明付款条件、付款方式等;

　　 c.在销售管理中,要制定有效的回收款制度。对销售人员,为了加强其回收款的动力和压力,可规定每月回收款率必须达到95%,最长欠款期不能超过30天……业绩考核、晋职评优都应把货款回收作为重要指标;对业务主管也应有相应连带责任和奖励;对经销商,要让她们出具有法律效力的欠款收据;对财务部,应负有督促和追踪责任等等。
(7)业务人员如何回款技巧揭秘
   很多一线业务人员都做月度销售计划,报公司有关部门。可是,主管的部门领导总是百思不得其解,一个月下来,为什么一线业务人员自己上报的任务都不能完成?公司给部门下达任务指标,但并没有给予一线业务人员不切实际的任务压力埃我们知道,在许多企业里采取了目标管理的思想和方法,年度有目标,每个月都制定滚动计划目标。可是,目标制定中有一个重要的原则却没有很好地贯彻:目标是上下级之间沟通达成的一致协议。现实中,目标更多地是上级下达,下级执行。我们抛开这个因素不谈,分析业务人员为什么没有完成回款任务的主观原因。
　　1．对客户没有采取目标管理
　　对客户没有实施目标管理,缺乏有效计划。有的业务经理说,每个月给客户做了回款计划,就是不能实现;或者给了客户目标,但客户没有接受我们的计划,到了月底就打了折扣。我们一定要注意,回款计划要靠厂商双方共同来做才有效。供方单方面做计划往往是没有效果的,是一厢情愿。我们知道,将自己口袋里的钱掏出来总是很难的!钱放在自己口袋里当然是最好的事情!要让别人掏出钱来,不做工作、不做计划能行吗?有的业务经理说自己太忙,没有时间做月度计划,更不可能与每个客户都谈每个月的计划。一个客户有很多的厂家提供产品,客户哪能一个个的厂家谈月度计划呢。这其实是借口!这样的业务经理显然是不成熟的,对工作也是不负责任的。我们知道,计划是必须要做的事情,是业务经理起码的工作职责,没有任何理由能够推卸、推脱!很多客户就是希望业务经理这样做,客户的压力就很小了。现实业务往来中,一线业务人员能够积极与客户谈月度销售计划的还不多见。
　　2．对于目标的差距缺乏针对性措施
　　一定要明白,工作措施是针对目标差距而来的,不是泛泛而谈的。比如说:A客户答应回款10万元,可是自己设定A客户的目标是20万元,这样一来,目标差距就有10万元。那么,采取哪些措施能够增加回款而缩小目标差距呢?