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关于组建福建连城国有投资集团有限公司的实施方案

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2020年5月29日
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关于组建福建连城国有资产投资集团有限公司的实施方案

为构建完善的国有资产营运体系,组建协调一致、高效运作、有较强综合竞争力,经县委县政府研究,决定组建福建连城国有投资集团有限公司,特制订如下方案:
一、福建连城国投集团名称和成员单位、注册资金、经营范围
1、企业集团名称:福建连城国有资产投资集团有限公司
2、成员单位:组建以连城县国有资产经营有限公司为母体的核心层企业,将矿产资源、土地资源、城市资源、水力资源、交通经营权、林业资源、特许经营权等可用于营运的资源、资本和资产按照先重点后一般、先易后难的原则分期分批纳入福建连城国有资产投资集团有限公司,拟首批统一授权到福建连城国有资产投资集团有限公司进行公司化管理的成员单位为:
国有全资企业:
(1)连城县自来水公司
(2)连城县林区建设开发有限公司
(3)福建连城红心地瓜干(集团)有限公司
(4)福建省新华发行(集团)有限责任公司连城分公司
(5)连城县交通投资建设有限公司
(6)连城县连发城市建设有限公司
(7)连城县莲冠建设发展有限公司
(8)连城县豸龙旅游投资开发有限公司
(9)铁路开发有限公司
(10)冠豸山机场有限公司
(11)连城县林业发展有限公司(由全县八个国有林场进行整合组建而成)
国有参股企业:
(1)福建省供电有限公司连城分公司

第二批,待条件成熟后,逐步将以下企业纳入集团公司管理:
(1)朋口工业集中区
(2)庙前工业集中区
(3)连城县物资总公司
(4)冠豸山旅游经济开发有限公司
(5)连城县矿业公司
3、注册资本: 亿元, 先期到位 亿元。
4、经营范围:房地产、水电工业、旅游业、林业资源、资本运作、融资担保、矿产资源、社会服务业、文教事业的投资、开发、经营,承接执行政府委托的工业园区开发、交通与城市基础设施建设、土地储备、旧城改造、公建项目等征地、拆迁业务,代建安置房、解困房、廉租房、经济适用房工程,国有资产的经营管理等。
二、福建连城国投集团职能和组织架构。
集团公司职能:一是监督管理职能,代表政府行使国有资产监督管理职能;二是行使企业经营职能,确保国有资产保值增值。
集团公司按照<公司法>的规定和现代企业制度的要求,建立健全集团公司法人治理结构,依法设立董事会、监事会、经营管理层,实行重大事项董事会决策、总经理执行监事会监督和财务总监财务管控的运行机制。集团公司内设综合办公室、计划财务部、资本运营部、产权管理部、审计监察室等五个部门。
1、加强董事会建设:董事会设董事长1人、副董事长若干人;董事会成员由县委从县国资委成员单位主要负责人和集团公司相关人员中选任,董事长由县财政局局长兼任。建立集体决策并可追溯个人责任的董事会决策议事规则(包括决策程序、议事程序、检查工作程序),董事会根据集团公司<章程>规定行使职权,对重大问题实行集体统一决定。
2、强化总经理执行力。集团公司设总经理一名,副总经理若干名,副总经理可兼任子公司经理。由县委县政府根据现行干部管理权限,在董事会成员中选择一名董事作为总经理人选,按程序任命。集团公司实行董事会领导下总经理执行制,负责组织执行董事会各项决议和集团公司年度经营计划及投融资方案。总经理对董事会负责,依照集团公司<章程>规定行使职权。
3、发挥监事会作用:监事会设主席1人,副主席1人,监事会成员由从纪委、监察局、审计局、国资股、国投公司选任。整合集团公司监事会与国资股的监督职能,设立审计监察室,与监事会合署办公,增强监督合力。
4、调整经营管理架构:按照”职责明确、运转有序”的母子公司体制要求,搭建由母公司——子公司——参控股企业构成的三层经营管理平台。集团公司主要发挥”战略决策中心、投资中心和财务中心”等母公司职能;专业性国投公司作为子公司主要发挥”经营投资及资产管理中心”职能;参控股公司主要是贯彻县政府”不求所有、但求所在”的意图,参与我县重点项目建设及重要资源战略控制工作。
5、设立财务总监:集团公司财务总监由县国资委派驻,专门负责以财务管理为核心的财务会计管理和监督,管控集团公司及其子公司的财务会计工作。
6、强化对子公司和管理。集团公司的子公司作为福建连城国投集团的成员企业,对集团公司负责,子公司原则上不设立董事会,设执行董事兼经理,以提高决策与运行效率。
三、强化审计监督和投资经营监控
1、加强审计监督:县审计局每年都安排一定数量的国投集团成员企业进行财务收支审计,其中,集团公司每年一度,成员企业每三年一度,集团公司和成员企业经营管理人员任职期满或离任时,必须实行任期或离任经济责任审计制度。
2、加强投资经营监控。严格控制集团成员企业的对外投资、担保、捐款、赞助等行为。集团公司的对外融资、投资、担保、捐款、赞助等行为经董事会审议后须报县国资委批准;重大投融资项目必须组织相关专家进行评估、论证。
四、完善集团管控机制
1、加强财务管控。
(1)实行财务负责人派遣制度和财务人员报务制度。国投集团内所有全资子公司、控股公司的财务负责人由负责人集团公司统一派遣,被派遣人员的薪酬、任免、考核、奖惩等由集团公司统一管理,被派遣人员不得在派驻公司领取任何报酬与补贴。其它财会人员的聘用、解聘情况应报集团公司备案。
(2)推行国投集团成员企业会计报表合并制度。国投集团成员企业会计报表须按月逐级汇总,编制集团合并会计报表,全面、真实、准确反映国投集团的资产、财务、经营效益等财务状况,凸现国投集团优势,提升投融资能力。
(3)推行资金相对集中管理制度。集团公司在确保国投集团成员企业正常运转的基础上建立定额备用金制度,实行资金总量收支两条线,每月按项目、按经营、按投资预算额度和用款计划进行总额控制,具体资金使用权仍为各成员企业,以加强集团公司对国投集团成员企业的资金管控,节省财务费用,确保资金安全。
(4)集中汇缴投资收益。国投集团成员企业的经营收益,按照集团公司的相关规定清算汇缴,然后由集团公司再集中缴财政。
(5)规范财务收支与资金调度行为。集团公司要建立完善的财务收支与资金调度、内控制度,明确划分各层级的职责权限,对较大的财务收支与资金调度实行总经理与财务总监联审联签,重大的还应报董事长审批。
2、加强成本管控。集团公司要对各国投集团成员企业开展目标成本管理,有效节约成本性支出,提高经营效益。
3、加强经营管控。国投集团成员企业的重大生产经营活动应依照集团公司章程规定,报请集团公司董事会审批,重大投资经营事项需由集团公司报请县国资委审批。
五、建立激励绩效机制
1、建立职业经理人制度。经营管理班子成员原身份是公务员的,经县委批准后,其公务员身份和档案工资仍保留在原单位,不在原单位领取任何工资及补贴,在企业按绩效领取薪酬;原身份是事业编制的,经县委批准后,其人事关系和档案工资挂靠在原单位,保留其事业身份,但不在原单位领取任何工资及补贴,在企业按绩效领取薪酬,原在国投集团工作但原单位已撤并的,其人事关系和档案工资挂靠在集团公司,保留其事业身份,在企业按绩效领取薪酬。
2、完善目标管理考核体系。集团公司对成员企业要建立目标管理考核体系,不但要体现企业实现利润、上交国有资产经营收益、国有资产保值增值、经营收入等经济指标,还要体现资源聚集、筹资、投资项目(含政府项目)实施、企业资质上档次、资产重组目标完成、内控制度执行、廉洁从业等综合指标。
3、规范用式与薪酬管理。企业取消”干部”、”工人”身份,管理人员实行竞聘任期制,职工实行竞争上岗,全面推行末位淘汰制度。集团公司领导班子和国投集团全资子公司、控股公司正职领导由国资委和集团公司推荐,由县委组织部考核、县委任命,其它副职领导由集团公司董事会、集团公司党委提出方案提交县国资委研究确定,并报县委组织部备案;其它人员实行企业用工聘用制,按照员工进行管理。对集团公司和子公司领导班子成员实行年薪制,薪酬结构主要由基本年薪、绩效年薪和中长期激励收益三部分构成,基本年薪按月支付;绩效年薪按照先考核后兑现的原则,由企业当年提取,次年一次性兑现;中长期激励收益由企业当年提取,薪酬相对人任职届满或离任时,综合考评其经营业绩、廉洁自律、计生、综治等情况累计发给。
六、正确理顺政企关系
国投集团各成员企业原主管部门要按照县委、县政府的职能分工对企业实行行业管理和服务,但不再履行企业主管和职能。各行政主管部门既要监管到位,又要本着支持和做强做大国投集团公司的原则,以指导、协调、帮助、服务为出发点履行职能,进一步关心支持国投集团成员企业不断发展壮大。
七、加强党建工作
国投集团公司设立党委,所属子公司分别设立党组织,具体组建方案另行制订要。
7月14日