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公司外包管理制度

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2020年4月19日
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中钢外包管理--外包制度
1.中钢公司外包制度之现况:
中钢公司成立于1971年,到当前为止,除1977年建厂外,分别于1982,1988,两年完成第二.三阶段的扩厂,规模逐渐扩大.外包制度正式引进是在1979年,在未引进外包制度前,由公司员工一起监督工作安全,进度和品质.引进外包制度后,工安监督及管理等外包作业,以论件计酬的方式,改由包商负责.由中钢公司适时地过滤厂商及契约内容.在这制度里面,设有所谓的外包审议会,审查外包制度中,如底价制定,契约内容,议比价规格及现场管理监督,来不断改进外包工作的绩效,到当前为止,外包厂商已经达到上百家的规模.在这二十多年来,中钢公司将每日四分之一的工作量与三千余人管理而且配合现场同步同水准生产,借着优良的品质来求得高产能,以至营运年年都能维持盈余,而在今日公共工程弊案层出不穷,中钢公司能平稳顺利的运作更显不易.

2.新外包制度的特点:另外包制度以日本企业为参考依据,有下列几项关键:
(一) 稳定而长期的雇用模式:这种关系让双方的决策人员更了解彼此,如此一来,双方的决策将减少许多分歧,增加意见上的一致性.
(二) 频繁的交流:增加双方员工的往来,不论在技术层面上,或者是品质管理,提出各自的看法来相互切磋,拉进彼此的合作关系.
(三) 中心厂对供货商的投资:当中心厂对供货商投资时,即拥有供货商的股权,两方即成为利益共同体,为追求利益而相互扶持.
(四) 少数供货商制:用金字塔型结构,以少数大的外包商为基础,再由这些外包商将交易发包给其它小型外包厂商,如此可减少交易成本,更可强化供需关系.
(五) 强迫竞争制:借着投资规模较小的外包厂商,协助其改进内部结构,使其成长,迫使较强的外包厂提升其品质,形成良性竞争.

3.中钢采用新外包制度所遭遇的困难:
由于中钢公司不断扩大其规模,用人成本越来越大,加上人力资源逐渐老化,对某些工作已渐力不从心,采用新外包制度来改进其效率,或许已势在必行,不过却有某些问题开始浮上台面.
(I)中钢公司自采用外包制度以来,外包厂商已达110家以上,契约数目也超过上百个,每天穿梭在厂内外的人力高达三千多人,这些人负担工厂几近四分之一的工作量,外包金额更达到二十五亿元之多,如此庞大的制度工程,想要从根本上改变这种情况,不知将会对现有组织及人力造成多大的冲击.
(II)采用新外包制度,必须花下大笔金钱于其中,如改进协力厂之机械设备,提供人员的教育训练,建立管理控制系统,及激励性报酬(赶工,夜间加成等),若想进一步投资协力厂,那将是一笔更加庞大的数目.而在厂商的意见调查中发现,厂商透露出对此新制度的忧心,不论新制度为何,终将影响其原本稳定的利益收入.彻底来看,若更改原本外包制度,除了须针对管理办法做大幅度的修正,将价格结构重新调整,而且在契约内容作更改.另外还须花费如此大的成本于外包协力厂,这样子的话,是否值得放手去做,已成为障碍之所在.

4.中钢与外包厂商关系之改进:
由于跟中钢公司有外包关系的厂商有一百多家,如此多的数目造成中心厂对这些厂商的来往并不如实际上那样密切,虽然中钢提供长期稳定的工作量,加上付款期限短,信用好,保障了厂商基本的运作,可是当前厂商的契约多属劳务性质,而契约期限以一年为原则,期限满了后视厂商的工作绩效或需要,来办理续约,若在三年内有新厂商要求加入,须采取比价方式,这样的情况造成原有厂商莫大的心理压力及影响升级和投资意愿.再深入一点,厂商经常替换,导致员工不熟悉工厂操作环境,使现场执行决策的同仁须再投入更多人力去监督及训练管理,如果一不注意,可能会造成意外事故的发生.另一方面,社会进步,所得增加,人们开始排斥付出自身劳力,许多在夜间实行的工作,要是没有加成的给付,厂商也没有多大的意愿配合,造成公司运作的困难.另一方面,中钢为因应厂内生产需要,均要求协力厂商同步,同水准配合,却未给予厂商同等发言的权利,无法达成对中钢的期望.协力厂商也无法适时的提升本身技术及管理.连带的造成中钢的交易成本上升.如此看来,要如何加强双方互补互利的关系,寻求最大的经济效益,已成为双方决策者最大的课题.
第二章
1.JIT之缘起
回溯1973年秋天的能源危机,当时各企业在不景气的环境下经营均备感吃力。
唯独日本丰田汽车一枝独秀,其利润比其它企业高。由于具有面对危机的坚强
结构,因此丰田的生产方式开始受到各方的瞩目。
2.JIT之意义
JIT是指在必要的时候,生产必须量的必要物品。它是要彻底消除在制造其相关作业各方面之浪费的一种管理哲学。所谓浪费乃指对产品无附加价值而言。如检验、等待时间、仓储…等等。JIT观念要求彻底消除这些浪费,以降低成本和提高生产力。本质上而言,JIT是一种管理哲学,一种管理精神。
3.JIT之要素
JIT起源于浪费的消除和问题的解决。
5S,供货商的合伙关系整体品质控制,工厂的布置,一人多任务,有效的设备
维修,拉引式的生产系统,平准化生产,小批量生产,迅速的整备,全体员工
的参与
a.5S--整理、整顿、清扫、清洁和纪律
b.与供货商的合伙关系--JIT制造商要求供货商减少每次送货的数量,但增加送
货的次数,以尽可能减低或消除存货。此种采购方式,制造商能够减少仓储面
积,而供货商也能够加强品质控制,提早发现瑕疵,而采取更正措施。
c.整体品质控制--追求高品质的成本并不昂贵,而不良品的代价却是非常高。高
品质与低成本是相互一致的,因为不良品导致排程中断、存货过多、储存空间增加和修补等成本,这些浪费颇为可观。
d.工厂的布置--入口与出口处设在一处,尽量集中人的作业范围,要做以人为中
心的机器布置,勿以一个重力来驱动数条生产线,机器的布置以广而浅为原则。
e.一人多任务--拥有多项技术的作业员,能经由互相支持,使生产线平衡。
f.效的设备维修--机器的维修非救火的工作,而是平日的功夫。要使机器达到百
分之百的可动率和消除机器故障所带来的浪费,平时的维修作业相当重要。
g.拉引式的生产系统--传统的生产控制系统是推引式的生产,各生产过程依排程
计划来生产。此种推引式的生产系统,容易造成制造过剩的现象。为了消除存
货积压的浪费,则只要把必须的东西,在必须的时候,供给各生产过程必须的
数量即可,此就为拉引式的生产系统。
h.平准化生产--生产平准化就是在最后的装配在线,以平均化的方式生产,亦即
尽量将生产的批量缩小。要使生产批量缩小,则可将不同的产品以混合的方式
生产。
i.小批量生产--随着消费行为的转变,顾客需要多样化和个性化的商品,大量生
产的时代已成为过去。JIT环境下的制造商为反应市场的多样化的需求,以保
持.竞争能力,而进行小批量的生产。
j.迅速的整备--整备时间减少,则存货水准和生产前置时间亦会减少,而工厂更
有弹性因应日益变化的市场需求。
k.全体员工的参与--企业的生存系于改进,而改进系于全体员工的参与。给予员
工更多的教育和训练,让她们接受新观念,并鼓励她们提出改进的建议,与员
工分享信息,以发展共同的目标和对组织有所改进。
什么是外包管理?
1.何谓外包?
答:企业外面筹措物品供应的部门,主要有采购部门与外包部门,外包
的主要特点有:
(1)将原来应该在企业内部实施的生产活动的一部分或全部,委托公司
(2)外面的企业制造的一种机能。
(3)采购品的价格主要依市场行情决定,而外包件则主要依成本计算决
定。
外包管理的地位,在广义的外包管理上是属于采购管理,而采购管理则
有狭义的采购管理与外包管理。在外包依存的比重较高的订货企业,
若从外包所要达成的降低成本之任来考虑,外包管理可说是经营上极
其重要的一个部门。
2.为何要外包?
答:虽然各种品目的外包均分别有其各自的理由,能够综合整理成以下
六点:
(1)对高度技术的依存:为了弥补自己工厂专精之外的技术。
(2)避免过度投资:为了补充自己工厂的生产能力、避免过度的设备投
资。
(1)对需要变动的缓冲:为使自己工厂的生产能力具有弹性。
(2)对低成本的期待:为降低成本,因为承包企业一般为中小企业,因此
生产成本亦低。
(3)关系企业的培育:确立包含中心企业在内的关系企业的协力体
制。
(4)企业发展的替代:采取因应中心企业的技术提升及市场变化的态
势。
3:外包管理的问题点
答:根据日本能率会偶然实施的物料采购实况调查报告主要有如下各
项:
(1)物料的成本降低需要综合的对策,却无法作到。
(2)基本业务已经够忙,故连自己的武装化都无法顾及。
(3)外包管理活动有一种碰壁的感觉,虽然外包管理有相当成效,可是
今后可能无法期待外包部门能有更大效果,在当前这个时代,必须展
开全公司的外包管理活动才行。
(4)因技术革新而造成加工方法变化,以及进军国际的结果而发生空洞
化现象,多数情形都采国外当地设厂装配代替成品出口,采输出件然
后当地装配,因此当地生产比重增加,因此订购企业逐渐减少承包企
业的工作而使承包厂形成空洞化。
4.今后的外包管理课题
答:降低成本、技术革新、外包人员的素质提升与培育、与全公司必
须经常有危机随时来临的意识。
心得总论
.结论:
外包管理已是世界的一种趋势,在分工日渐细密的时代潮流下,企业若想获
得更多的利润及达到更好的品质外包管理是无法避免的.在中国的晶圆代
工就是一个最好的例子,因为我们能够提供较快的出货速度及较佳的品质,
因此中国在晶圆代工的技术上是领先其它国家的.
由此可见外包管理能够吸引企业的原因是它能够降低企业的生产成本,这样一来企业所生产的产品便具有竞争力,因另外包管理势必无法避免而将来的世界产业必会走向专业分工的境界.
5.参考书籍:
A:课本
B:杨平吉 1988 外包业务管理 台华工商图书出版公司
C:陈玉华撰 1992 JIT精神在台湾某汽车公司的研究
6.组员:蔡圳唐(组长)
萧荣德
林芳瑜
洪仲梁
庄敬民