万华集团投资管理制度.doc

万华集团投资管理制度

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2020年6月23日
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烟台万华合成革集团

投资管理制度

目 录
第一章 总则 1
第二章 组织和职责 1
第三章 投资原则 2
第四章 投资决策管理 3
第五章 投资过程管理 5
第六章 投资结果评价和管理责任 5
第七章 附则 6

投资管理制度
总则
为了规范集团公司和权属公司的投资行为, 强化对投资活动的管理, 实现投资结构最优化和综合效益最大化, 根据相关法律法规, 结合集团实际情况, 特制定本制度。
投资管理是指集团对本部及权属公司的投资行为从立项、 论证、 实施到回收投资整个过程的管理。
投资管理遵循保护投资者权益, 放开经营权的基本方针, 并坚持管理和服务相结合、 过程介入和信息共享相结合的原则, 最大限度地促进企业投资行为健康发展。
项目管理是投资管理的主要形式, 论证、 审核、 监控是投资管理的主要内容。
本制度中除特殊注明之外, ”集团”是指万华集团, ”集团公司”是指万华合成革集团有限公司, ”权属公司”是指万华合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。
本制度适用于集团公司和权属公司。
组织和职责
集团公司设资产管理部, 资产管理部是集团公司实施投资管理的职能部门, 其主要职责包括:
协助战略发展部制定集团公司长期战略发展规划;
主持制定年度投资计划;
集团公司投资项目的策划、 论证与监管;
负责权属公司投资项目的审查、 报批和备案。
集团公司战略发展部配合资产管理部对投资项目进行相关的前期调研。
集团公司审计监察部负责投资项目进行定期和不定期的审计。
权属公司经营层负责授权范围以内项目的审批。
权属公司董事会负责在权属公司股东大会授权范围以内项目的审批。
集团公司总裁办公会负责集团公司投资项目授权范围内的审批和权属公司投资项目授权范围内的审核。
集团公司董事局负责集团公司投资项目的审批和权属公司投资项目的审核。
投资原则
集团公司及权属公司的投资方式包括:
直接或间接投资;
资金或实物投资;
资源性投资及无形资产投资。
集团公司及权属公司应制定本企业中长期投资规划和年度投资计划。权属公司的中长期投资规划和年度投资计划要分别根据《权属公司战略规划审核流程》和《权属公司年度经营计划审核流程》及相关制度确定。
投资应坚持以战略为指导, 以市场为导向, 以效益为中心, 以集团品牌为标志, 逐步形成主业突出、 行业特点鲜明的产业体系。
投资应符合国家、 地区产业政策, 以及集团公司中长期战略发展规划。
投资应经过可行性论证, 可行性论证的内容包括国家产业政策分析、 行业发展状况分析、 战略分析、 效益分析、 程序分析、 技术与管理分析、 法律分析、 风险分析等方面的分析。集团公司投资可行性论证主要由资产管理部负责、 战略发展部配合。
权属公司投资可行性论证主要由权属公司组织进行, 集团公司资产管理部代表集团公司收集相关信息并在集团公司内部审核程序中发表意见。可行性论证力求全面、 真实、 准确及可行。
集团公司逐步建立、 完善和管理集团内部投资信息网络系统, 集团内逐步实现国家政策动向、 市场动态、 项目合作等信息的共享。
投资决策管理
集团投资管理实行审核制、 审批制和备案制相结合的方式。
实行审核制的投资项目包括:

权属公司年度投资计划以外的项目;
权属公司项目总投资生产经营性项目在XXXX万元以上;
权属公司项目总投资非生产经营性项目在XXXX万元以上;
权属公司的所有对外投资与合作项目。
实行审批制的投资项目是指集团公司直接投资的项目。
上述范围以外的权属公司投资项目实行备案制。
投资项目审核和审批原则:
符合国家产业政策以及集团的长期发展规划;
经济效益良好;
资金、 技术、 人才、 原材料有保证;
法律手续完善;
上报资料齐全、 真实、 可靠;
与企业投资能力相适应。
对于实行审核制的权属公司项目, 根据权属公司投资项目审核流程, 按照项目提出、 审查论证、 审议决策、 审批实施、 项目报批五个步骤进行管理。
项目提出。权属公司在未签订任何具有法律效力的合同、 协议及未进行任何实际投资之前, 备齐以下资料, 按照集团《公文文书管理制度》要求交行政管理部, 由行政管理部交外派董事、 资产管理部:
项目可行性研究报告;
权属公司投资项目的投资议案;
有关合同、 ( 协议) 草案;
资金来源及资产负债情况;
有关合作单位的资信情况;
政府的有关许可文件;
项目执行人的资格及能力等;
审查论证。集团公司资产管理部在收到项目报批的全部资料后, 应组织战略发展部等有关部门审查项目基本情况, 比较选择不同的投资方案, 对项目的疑点、 隐患提出质询, 评价项目执行人的资格及能力, 提出项目建议, 并出示专业意见报分管副总裁。
审议决策。分管副总裁出示意见后报总裁, 经总裁办公会审议, 总裁出示意见。投资金额在XXXX万元以下( 不含XXXX万元) 的项目, 总裁办公会直接形成决议。投资金额在XXXX万元以上( 含XXXX万元) 的项目, 报集团董事局审议决策形成决议。
审批实施按以下权限进行:
总裁办公会形成的XXXX万元以下项目的决议和集团董事局审议形成的XXXX万元以下( 不含XXXX万元) 项目的决议, 经资产管理部传达到外派董事, 由外派董事在权属公司董事会上表决, 审批经过后由权属公司具体实施
董事局形成的XXXX万元以上( 含XXXX万元) 项目的决议由董事局主席在权属公司股东大会上表决, 审批经过后由权属公司具体实施。
项目报批。需上报审批或备案的项目, 其项目计划、 国债项目申请、 项目建议书、 可行性研究报告、 初步设计、 引进设备免税确认、 国产设备抵免所得税确认等, 由负责项目的部门上报政府有关部门审查、 审批或备案, 权属公司应积极配合。项目环境影响评价、 职业安全卫生评价由集团公司安全保卫部统一上报政府有关部门审批, 集团公司应积极配合。
对于实行审批制的集团公司项目, 根据集团公司投资项目审批流程, 按照方案论证、 审议决策、 审批实施、 项目报批四个步骤进行管理。
方案论证。资产管理部投资管理人员经过方案论证后提出投资方案, 报分管副总裁。
审议决策。分管副总裁出示意见后报总裁, 经总裁办公会审议, 总裁出示意见。投资金额在XXX万元以下( 不含XXXX万元) 的项目, 直接形成决议。投资金额在XXXX万元以上( 含XXXX万元) 的项目, 报董事局审议决策形成决议。
审批实施。经过的投资项目由资产管理部具体实施, 否决的项目由资产管理部将项目资料纳入项目库备案管理。
项目报批。需上报审批或备案的投资项目, 由资产管理部统一上报政府有关部门审查、 审批或备案, 其它相关部门积极配合。
对于实行备案制的项目, 由权属公司在项目实施后XX个工作日内向集团公司资产管理部提交备案材料存档, 包括《可行性分析报告》、 合同、 章程等。
投资过程管理
集团内的项目投资管理实行投资、 经营和监管相结合的原则。投资单位对投资项目按照项目管理方式指定项目负责人, 做到责、 权、 利相对等, 确保项目按计划实施。
项目负责人应定期将项目进展情况向主管领导做出书面汇报。
权属公司的项目汇报材料, 包括建设进度、 工程质量、 投资控制、 安全、 投达产情况等, 应按月送达集团公司资产管理部备案。
集团公司资产管理部对权属公司的重大投资项目进行跟踪检查, 帮助解决各种实际问题, 协调各方面的关系。
集团公司审计监察部视情况, 定期或不定期对集团公司职能部门和权属公司进行投资项目专项检查和审计, 对违反本制度进行投资的行为和投资管理混乱的单位和责任人, 提出处理意见或建议, 报经集团公司领导批准后执行。
投资结果评价和管理责任
集团公司资产管理部根据项目可行性研究报告对投资结果进行评价。
集团公司外派董事应按照集团公司的审核决议, 对投资项目决策表态, 不得个人自行表态。
集团公司外派董事对投资项目存在问题故意隐瞒不报的, 一经发现, 集团公司将追究该董事的行政责任, 造成重大损失的, 要追究法律责任。
对投资项目因管理不善或用人不当致使企业资产流失、 企业严重亏损或造成其它严重后果的, 要追究相关责任人的责任。
对投资项目因决策失误或审查、 把关不严, 造成经济损失的, 也应追究相关责任人的责任。
对投资项目的主管领导、 负责人、 监督人或其它工作人员违反本规定、 玩忽职守、 滥用职权、 徇私舞弊造成严重损失的要追究相关人员的行政及法律责任。
附则
本制度由集团公司资产管理部起草和修订, 解释权归资产管理部。
本规定如有与相关法律、 法规、 规定相抵触的, 应以相关法律、 法规、 规定为准。
本制度自董事局主席审批后发布施行。