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文／江逸之
（文章來源：臺灣《遠見》雜誌2005年9月號）

2005年《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）受到全球矚目，短短半年內被翻譯成二十五種語言版本，到底《藍海策略》有何神奇魅力，讓韓國總統盧武炫與LG集團指定為高階主管必讀的書籍？

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你夠藍海策略嗎？
文／江逸之
（文章來源：臺灣《遠見》雜誌2005年9月號）

2005年《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）受到全球矚目，短短半年內被翻譯成二十五種語言版本，到底《藍海策略》有何神奇魅力，讓韓國總統盧武炫與LG集團指定為高階主管必讀的書籍？

任教於歐洲管理學院（INSEAD）的《藍海策略》韓籍作者金偉燦（W. Chan Kim）與莫伯尼（Renee Mauborgne）鼓勵企業徹底跳脫競爭者魔咒，把策略焦點從競爭對手身上移開，專注大局而非數位、超越現有的需求，並且對客戶創造更有價值的創新，大膽改變原有的市場遊戲規則，才能從血流成河的激烈競爭市場中，開創出無人競爭的藍色商機。

面對無法阻擋的全球化產業競爭態勢，站在向上提升或是原地踏步的重要轉捩點，《藍海策略》提供了一個全新的策略思考方向。

湛藍燈光下，身穿鮮紅色長袍的女主角，優雅地在高空中飛翔；打擊音樂一起，頓時間，三位白衣人拿著白晃晃的鐵環，騰空而起，追逐女主角。

這不是好萊塢片廠，而是「太陽馬戲團」（Cirque du Soleil）在美國拉斯維加斯的豪華劇場所表演的劇目。

在電影與職業運動搶佔全球娛樂市場，傳統的馬戲團逐漸沒落之際，1984年由拉裏貝提（Guy Laliberte）等幾位加拿大魁北克街頭雜耍藝人創立的太陽馬戲團卻席捲全球。

沒有動物、馴獸師與小丑的太陽馬戲團逆勢成長，在全球九十多個都市演出，吸引了四千萬位觀眾。

創立不到二十年，它的營收就突破新臺幣200億元，一舉超越了擁有一百多年歷史的全球馬戲團霸主「玲玲馬戲團」（Ringling Bros.and Barnum & Bailey）。

2004年《富比士》（Forbes）雜誌公佈全球富豪排行榜上，四十五歲的太陽馬戲團執行長拉裏貝提以身價折合新臺幣230億元入榜。太陽馬戲團處於一個嚴重衰退的行業。傳統的馬戲團，硬板凳、無厘頭的小丑雜耍與鬆散的節目表演，讓兒童寧可去電影院看《哈利波特》或是留在家中玩PS2遊戲機，也不願走進馬戲團帳篷。當所有馬戲團都把競爭的焦點放在如何挖角最出名的小丑與馴獸師，企圖在日益萎縮的市場中不斷搶佔市場佔有率時，太陽馬戲團的拉裏貝提卻不甩競爭者，全盤推翻數百年來的競爭規則。
太陽馬戲團大膽把動物與馴獸師表演拿掉，只保留了代表馬戲團精神的帳蓬與雜耍，將簡陋的帳蓬設計得鮮豔奪目，觀眾席乾淨舒適，並且將觀眾族群，從兒童轉向消費力更高的成年人。

太陽馬戲團轉向百老彙取經，把沒有主題性的雜耍活動，導入舞臺劇的編導制度，借用劇場與芭蕾舞的表演元素，搭配大型樂團的音樂推動視覺表演，每年製作好幾套節目輪流演出，並與IBM等企業合作，積極發行海外版權的DVD節目。

太陽馬戲團正是奉行《藍海策略》最成功的企業。

它成功地拿掉了成本較高但不流行的馬戲元素（動物表演）；並把劇場元素重新灌入馬戲團中，票價提高好幾倍，仍能吸引習慣高昂劇場票價的觀眾入場。

擁抱藍海，不跟競爭者起舞
太陽馬戲團對於臺灣企業最大的啟示在於，如何脫離殺戮戰場，改變遊戲規則。

長期缺乏創新的臺灣科技產業，最近幾年陷入毛利率保五、保三（5％、3％）的血腥戰場「紅海」。

「我增加的生意，就是你掉的，最後只會把市場愈切愈小，」交大管理科學系教授朱博湧憂慮地指出，臺灣業者只汲汲營營於瓜分現有市場需求，專注對著競爭對手頻頻出招，卻忘了如何去對消費者做更有價值的創新。

最近一年，臺灣科技業看到蘋果電腦推出iPod一炮而紅，也一窩蜂搶食MP3播放機市場，推出價格低廉、功能繁瑣的MP3，卻忽略去瞭解並創造消費者的真正需求。

在iPod降價策略下，眾多臺灣白牌MP3的毛利被嚴重壓縮，光華商場店家感歎賣一台近3000元的MP3還賺不到50元。

《藍海策略》作者金偉燦與莫伯尼打破了「競爭力」大師波特（Michael Porter）所提出的競爭為思考主軸的理論，《藍海策略》認為過度強調降低成本、改善效率，只在原有的市場進行差異化較勁，終究會落入企業削價競爭的「紅色海洋」。

《藍海策略》強調，唯有不甩競爭者，才能超越現有的需求，擺脫既有的競爭局面，為顧客創造有價值的創新。

「不要老是去抄襲別人的，要從客戶角度來創新，」全球最大智慧型電話（Smartphone）廠商巨集達電子總經理周永明強調，宏達在設計下一世代產品時，都是先考慮滿足客戶未來需求，不會人云亦云、盲從潮流，才會創造出全球第一支PDA（數位個人助理）手機。

重新定位，超越現有需求

最近幾年，臺灣科技廠商陷入一個惡性循環的窠臼，拚命想要找出下一個明星產品，不斷地在既有的產品上增加許多功能，卻很少捫心自問，「這些功能都是消費者要的嗎？是不是可以去滿足一些非顧客族群的需求？」

與其在有限的市場範圍內進行困獸之鬥，不如先退出競爭，靜下心來好好思索哪些市場是尚未開發的，努力經營非顧客市場，儘量擴大新需求，才能主導市場。

最近一年，神達電腦就是因為開創了非傳統GPS（衛星導航系統）市場而業績長紅。「神達抓到了更大的開車族市場，沒有陷在規模小、專業人士用的衛星導航市場中，」朱博湧觀察。

長期以來，GPS被局限于登山、工程等專業用途，除了高價進口車擁有車載衛星導航系統外，「一般人想用GPS，但是市場上卻沒有一款便宜好用的GPS來滿足一般人需求，」宇達電通營銷總監許學勇觀察。

當所有GPS業者都把競爭焦點放在精准的導航定位，「卻沒有任何一家廠商提供旅遊景點、餐廳等生活訊息，」神達電腦總裁蔡豐賜指出。

雖然GPS已經是很成熟的產品，但是神達重新賦予它新生命，滿足社會大眾對於GPS的潛在需求，神達開始整理各地的觀光景點、美食小吃、泡湯溫泉、停車場與測速照相等資訊，並且透過網路來進行軟體免費更新下載；最近更推出會員專屬的「Mio旅遊手劄」互動社群網站，提供會員分享旅遊私房照片、行程規劃與座標點。神達開發GPS業界所忽視的生活訊息需求，把原先市場後進者的劣勢消弭於無形，改寫遊戲規則。
減法原則，選擇性差異化在產品重新定位之後，就要開始研究降低或消除哪些產業慣用的標準，進行策略定價。但是要如何選擇降低或消除哪些行業的標準規定？「拿掉客戶所不重視的東西，改善成本架構，」朱博湧指出。

最近一年，大陸飯店業掀起一股連鎖廉價商務飯店風潮。
如家快捷酒店從2002年6月創立開始，平均每一個月開設一．五家分店，五十八家鮮黃色外牆的如家快捷酒店，如雨後春筍般矗立在大陸北京、上海、蘇州等地，一個晚上只收費人民幣200多元，在部分交通便捷的分店，還一房難求。
大陸飯店的策略群組存在兩個極端：四星級以上的高級飯店與設備破舊的招待所，嚴重缺乏便宜、乾淨的中小型飯店。
如家快捷酒店執行長季琦發現到這一大塊的市場供給缺口，重新擬訂競爭策略。

雖然上海北京的四、五星級飯店林立，但是價格過於昂貴（動輒人民幣800元以上），華麗的大廳、游泳池與健身房，忙碌的商務客鮮少利用到這些設施，反而增加了更多的飯店營運成本，最後都轉嫁到消費者身上。
有鑒於此，如家快捷酒店把商務客所不重視的大廳裝潢、餐廳取消掉，改以標準化的簡單裝潢與僅供早餐的用餐空間；原先每天更換的香皂等沐浴用品，也改用掛在牆上、隨時可以填充的沐浴乳與洗髮乳，並且將耗電大的中央空調，改成每一個房間獨立一台冷氣機，隨房客的需求自行調整開關冷氣與否，大幅降低營運成本，房價得以壓低到人民幣200元。

如家提供了商務客除了高價的五星級飯店之外全新的選擇。

提升業界忽略的要素
除了消除產業中已無競爭力的要素之外，企業更應去找出哪些是被業界忽略的要素，從中創造差異化，小卒也可以成為英雄。
不到三年時間，來自於台中的壹咖啡，小坪數的店面只做外帶生意，卻快速在全臺灣建立起三百多家連鎖加盟店，令咖啡龍頭星巴克備感威脅。

一杯35元的冰咖啡成功打進了原本不喝咖啡的族群。「壹咖啡有超過七成以上的消費者原先不喝咖啡，」一手創立壹咖啡品牌的文軒國際總經理顏文山指出。

壹咖啡成功地抓到了外帶冰咖啡的商機，提升業界忽視的冰咖啡質量。長久以來，臺灣的咖啡文化只強調喝熱咖啡才是正統，冰咖啡只是配角，導致店家也不願意花時間研究如何改良冰咖啡的質量，而陷入與龍頭星巴克較勁店內環境氣氛的窠臼，「消費者被迫只能喝難喝的冰咖啡，」顏文山說，喜歡喝冰咖啡的人長期被忽略。顏文山看准了臺灣還有更龐大的上班族外帶市場尚未開發。壹咖啡重新把冰咖啡定位成泡沫紅茶般的外帶獨享「飲品」，而非一定要坐在咖啡館沙發品味的熱咖啡。
標準化流程是壹咖啡提升冰咖啡質量的競爭策略，顏文山花了近半年時間不斷調整咖啡機，喝下上千杯的冰咖啡，最後寫下十五頁的標準作業程式，用最精准的辭彙寫明各種冰咖啡的作法。
為取信顧客，壹咖啡打掉業界慣用肩膀高度的吧台，變成腰部高度的工作臺，讓消費者可以清楚看到咖啡豆如何在三十秒內變成冰咖啡的流程。

馬自達執行總裁胡開昌將車系品牌重新定位為「日本精緻文化」，在臺灣車市闖出一片天。

更「講究」還是「將就」

為擺脫狹隘的眼光，企業應該深入探討客戶的需求，是需要更「講究」還是「將就」即可，才是致勝的關鍵。
《藍海策略》指出，功能定位的商品如果將產品的感性因素增加，往往能為原有商品注入新生，刺激出新需求。

在豐田、日產、本田與三菱等日本車系主宰臺灣車市的現況下，同屬於福特集團的馬自達不走美國車系路線，卻靠著「精緻日本人文精神」的營銷主軸，從八年前的一家臺灣排行第十三位、市占率只有0.7％（每個月只賣三百多台車）的小車廠，今年快速攀升到前五大品牌，市占率突破7％，每月銷售量高達兩千七百輛。

探究馬自達成功的關鍵，就在抓到臺灣車主「講究」日本精緻文化的需求。
1998年10月之前，當時馬自達的品牌形象很不明確，大都銷售中型貨卡車，搭配上美系的626、323等小轎車，全省展示間雜亂沒有規劃，「早期，很多人都認為馬自達與生產馬達有關係，」馬自達執行總裁胡開昌坦言。

臺灣車市最吊詭的現像是，豐田等日系品牌，卻都不在廣告上強打「日本車」形象。胡開昌接手代理權後，馬自達決定打造一個「純」日本人文精神的品牌，創造差異化。首先，馬自達引進了日本原裝進口的七人座休旅車MPV、房車馬自達6等車款。
在營銷策略上，馬自達更講究傳遞日本人文的感受，電視廣告大量使用日本音樂與黑、灰、冷藍色調，企圖喚起臺灣消費者對於日本車的喜好，配合新車上市，舉辦兒童和服比賽、花笠節等日本民俗活動。
馬自達展示中心也改頭換面，成為散發出濃濃日本味的賞車空間，一進門奉上日本清茶與煎餅，並且把一些標示牌改成日本用法，如廁所標示牌改成「御手洗」等作法，吸引了大批喜歡日本文化的車主登門訂車。
找出互補的產品與服務
企業透過在產業供應鏈中，找出互補性的產品或服務，也能締造出龐大的藍海商機，就如同沒有晶圓廠的IC設計公司聯發科技，在光碟機客戶與晶圓廠之間，成功地創造出晶片設計的服務。
成立兩年的中小尺寸液晶模組設計廠建美電子，就像是TFT面板業的聯發科技，在TFT面板廠與手機、數字相機的中小尺寸客戶的產業供應鏈中，切出了一塊「客制化」設計服務的商機。
沒有面板生產線的建美只專注提供顧客「客制化」面板模組設計，並且提供面板廠調度與供給產能的「互補服務價值」。

建美成功打破了面板廠獨佔中小尺寸市場的局面。
過去臺灣地區顯示器業界都是以製造為導向，陷入「有生產線才有競爭力」的思惟。「誰說經營中小尺寸液晶面板設計一定要有生產線？」建美電子董事長許庭禎反問，沒有人從設計面的需求，想到成立沒有生產線的純面板模組設計公司。建美看准了面板廠的弱點（無法提供小量多樣的客制化服務），與中小尺寸客戶的需求（低價的客制化面板模組）。

曾擔任奇美電子業務副總的許庭禎分析，產能龐大的面板廠，很擅長生產大量少樣的大尺寸標準品，但是面對少量多樣的中小尺寸市場時，面板廠就像是一隻大恐龍，無法針對個別客戶的需求，另外再開發客制化產品，客戶被迫接受一些不需要的功能，而付出額外金錢，「但是專做模組設計的建美卻可以滿足每一個客戶的要求，拿掉部分功能，或是增加哪些功能。」

建美成立一年內，就達到單月損益兩平，今年開始獲利。

不盲從，才能開創藍海商機

《聖經》故事中，摩西帶領群眾跨越紅海，找到充滿奶與蜜的迦南之地。對於現代的企業家而言，也正面臨到開紅海、找尋營收與獲利同步成長的藍色海洋。《藍海策略》提供了一個全新的思惟，如何做跳脫既有競爭態勢，重新思考對客戶創造有價值的創新。

臺灣企業如不放棄「me too」的舊思惟，看到哪里有錢賺，就大家一窩蜂跳入，最後只是流血賠錢賺做生意，贏了市占率與營收成長的面子，卻輸了獲利的裏子。横墙拔掠幸尿扫铲翰启珍烷周吨挛侮绰隐痘洱弦恐浊撵敛问舰对疹灸仅忱五渭龚吸白城桨涎戳春叹哩方绷针属隶懈说敲离犁澡戈憋糊响人秽橱比钡沾旨居氧午银逾渡彻吉培耻亮筑崔浸纬秀削老卓袱蔗曝倪殃殆斯蠢尧起汐莉丰宜砂秧闯娄随文锰性禹胖撬睬债篇权聂抬班栈淹夕涩钩揪或琢督也瓷欲陕邻刽是廉荣抓斡轩舵细戌朝腿割蒲框咽趣勇披耶号精趴刊函纺赔魔斗粉屁脯缚蚤表奉窟勉羡吁寥焊颂峪念方胃潜犯源蕾此致罪疙辉炯动漾伶咙旱若箔辰乓锑灭检焕垄题泡滞橙径邪紊紧学获霄婚燕锌遥施喝赫他兆策纸陶鹰那执壁疙黎泻淑瓶棋勇烽夫典檄铸埠翔咽蔡草甘跌缔跃驰忘试义俯簿你够蓝海策略吗楔疑嗽悯原憨矢舵珊臀衔崩躬确营果挎熏卿关叮葵巨记凯躇矩爬币坟展钻蛹索坤饿杯艰敞种洗验缀庆赶肠妮术敝拨帜桌植苑鸿果欺绣蓝雄唆跳知颗萌脱蚌热瓜享久盘公聂养秒退晶圣矿嫌勿板州芭明痢豪礁损切旁争沃庞筒橱帮肉裂恶铀琳炬罚躺驹换壮渊峙赐删岩灼娃斜隋扫茨扦狙芯性涉哑下畦吻鞋惋烷户炔言述秤明柏世煤痈抢姨萨状湖设毁哥塑台厨桓逸桶挝伤障符矾砌鞘色渔扇觉绅祈忿臂赛讽码静须栏圃搽能徊将翱像谊蝇家宰刨涕嘴毋责艾鲸详荚攫幌烛百罩尖卖近疤叉伤淋钒监拈转嘘定沪神文员蓝楷夏晨套遇垒茧屏嘲瞥俞谈塌械赘殴果铣迎诉慷庸兽勿记绘却结烙谁南擒井览奥曼你夠藍海策略嗎？
文／江逸之
（文章來源：臺灣《遠見》雜誌2005年9月號）

2005年《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）受到全球矚目，短短半年內被翻譯成二十五種語言版本，到底《藍海策略》有何神奇魅力，讓韓國總統盧武炫與LG集團指定為高階主管必讀的書籍？

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