快速消费品企业的供应链管理28136.pptx

单击此处添加标题,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2019/11/27,P.,#,P.,1,快速消费品企业的供应链管理,（初稿）,行业咨询总监 史文月,2003,年,9,月,4,日,由,heaven,整理，并推荐,专业,ppt,制作公司,:,威亚创意,P.,2,史文月个人简历,1984,年以优异成绩毕业于清华大学自动化系；,1986,年获清华大学工学硕士学位。,1987-1992,年在清华大学自动化系、国家,863/CIMS,研究中心、管理与决策信息系统实验室。曾参与多个,CIMS,试点项目：济南一机床、成都飞机公司、北京一机床等；,综合信息获取系统,项目的主要设计者该项目获,CIMS,成果奖。,1992-1996,年就职于美国利诺公司北京办事处，从事多项大型控制与管理系统项目的招投标、系统服务、项目管理等，包括：天津自来水厂、重庆水厂、化工部第二胶片厂、秦皇岛发电厂、陡河发电厂、甘肃连城发电厂、琉璃河水泥厂、兖州煤矿自备电厂等。,1996,年加入,IBM,公司，任,ERP/SCM,解决方案部中国区经理；曾为多个客户设计或实施企业信息化管理解决方案。主要客户有：上海石化、联想集团、长虹电子、康佳集团等。,2000,年担任中国惠普咨询部大制造业及供应链管理咨询总监，带领团队，为中国很多著名企业提供设计和实施,SCM/CPC/,物流解决方案：联想集团的,i2供应链管理、海尔集团,SAP/LES,物流管理、上海贝尔,CPC,协同产品设计、纳爱斯分销物流管理、沈阳机床股份的企业信息化（,ERP,）等等。获得,2001,年中国惠普公司杰出贡献奖（金狮奖）。,2003,年加入汉普管理咨询公司，任行业咨询总监，专家顾问，副总裁。,P.,3,P.,4,不断加剧的竞争,环境,客户需求多样化、个性化,客户的控制力度越来越强,产品生命周期缩短,产品质量高、价格低（成本压力）,产品创新、品牌、知名度,股东对投资回报的期待提高,产业分界点模糊化,新价值链集成网络的形成,电脑化的管理应用,经营活动的全球化趋势,竞争点？,P.,5,工业经济时代与新经济时代的比较,工业经济时代,新经济时代,宏观环境,生产力不足，商品短缺,生产能力过剩，商品过剩,市场特征,卖方市场,买方市场,客户需求,相对统一和稳定,个性化,市场竞争,竞争空间留有余地,避免成为过剩的残酷竞争,市场变化,相对稳定,瞬息万变,产品特性,生命周期长,产品更新缓慢,生命周期短,产品更新换代迅速,经营目标,利润,满足客户需求,管理原则,以生产为导向，控制成本,以客户为导向，快速响应客户个性化需求的变动,P.,6,企业竞争力的两个方面,成本优势：最低的“端到端”交付成本,交付成本,客户价值,低,高,低,高,大规模定制,（广义）,价值优势：强化的服务提供超常的客户价值,P.,7,现代制造业的格局,零部件供应商,合同制造商,系统制造（生产）商,分销商,零售商,消费者,外包物流,服务商,供应链视图,P.,8,集中精力在核心产品！,经营“全线产品”！,增加采购量获得批量优惠！控制采购量降低资金占用！,差异化生产模式！所有产品供货要及时！,经营目标分解：,存货控制物流部门！,销售业绩销售部门！,物料成本采购部门！,企业经营方面争论的议题,片面重视市场和研发、片面理解物流成本，忽视物流（供应链）整合,给中国很多企业带来了严重的经营危机！,应该重新整合流程！,“,物流外包”企业自己“搞”物流！,P.,9,企业经营者的困惑,我的企业有最丰富的产品线和新产品设计能力，不断推出新的产品系列，可是为什么我的盈利水平这么差？,我的营业收入几年来增加了数倍，可是我的现金量越来越少，企业的盈利都“变成”存货了，导致企业负债水平越来越高。,我知道要降低存货的紧迫性，可是，采购批量降低就会提高采购成本，产品断货就会损失客户，我们缺乏解决这些问题方法。,我们公司已经实施了,ERP,系统，投入了很多的资金和人力，可是对上述问题的解决似乎收效甚微！,？,库存在财务报告中的地位,损益表,Income Statement($1000),产品销售收入,Revenue$150,000,产品成本,Cost of Goods Sold,-100,000,毛利润,Gross Profit 50,000,其它费用,Other Expenses,-25,000,净利润,Net Profit$25,000,资产负债表,Balance Sheet($1000),资产,Assets,债务,Liabilities,现金和应收款,$20,000,应付款,$10,000,库存,Inventory,25,000,企业借贷,30,000,固定资产,100,000,权益,Equity,股东投资,$50,000,回报,55,000,$145,000$145,000,4,P.,11,经济增加值,(EVA),原料采购,人员,一般管理,库存,净应收,现金,销售收入,运营成本,运营利润,净流动资产,固定资产,资本成本率,使用的资本,资本成本,借贷成本率增股成本率,经济,增加值,（,EVA,）,+,+,+,+,+,-,-,x,传统经营理念,现代经营理念,存货持有成本的构成,仓储设施成本,过期价值,损失成本,盘点、运送、,调达成本,保险和税金,潜在的被盗,丢失成本,潜在的毁坏成本,管理成本,存货资金,占用成本,(working capital),16,P.,13,周转库存的形成,安全库存,平均存货量,最高存货量,周转库存,订货,订购量,收货,订货,收货,H,DS,EOQ,2,=,D,：,年需求量（单位/年）,S,：订货成本（元,/,订单）,H,：,存货成本,（元,/,单位）,P.,14,安全库存：抵御物流不确定性,供应商,客户,平均补货时间,补货时间标准差,平均需求或消费,需求波动标准差,/,预测误差,运营策略,服务水平,评审周期,供应商,(,工厂,),客户,存货,P.,15,了解关于存货的规律,追求“零”断货率，必将导致极高的库存成本,供货服务水平是重要的营运策略之一,服务水平差异化：不同的产品、产品不同的生命周期,库存成本必须要考虑资金占用成本,储存成本、服务成本、损失成本是传统存货成本构成,资金占用成本率是企业控制的重要杠杆,订货成本越低，周转库存量就越低,库存成本越低，周转库存量就提高,需求量越高，周转库存和安全库存量就越高,需求预测越准确，安全库存量就越低,供货提前期越短，安全库存量就越低,供货准确度越高，安全库存量就越低,P.,16,企业物流管理的架构,制造,采购,销售,研发,战略物流,执行物流,资金成本率,物流服务水平（矩阵）,第三方物流策略,EVA,物流绩效,差异化采购策略,产品标准化,产品标准化,产品生命周期,差异化客户策略,物流网络规划,生产精益化,制造敏捷化,RMI/WIP/FGI,周转存货执行,（订货点、,MRP,）,安全库存管理,库存,ABC,管理,物流配达（送）,仓库、车辆管理,供应商交付速度,LT,交付的稳定性,交付承诺（,ATP,）,提前期,LT,、可靠性,需求预测量,预测准确度,ABC,分析法的应用,10,类别,原材料,(,采购,),按使用量,$,生产策略,按产成品的价值,分销策略,按产品和客户的盈利性,A,B,C,严格控制、计数,（如：发动机）,按定单生产,Make-to-Order,高服务水平,不能断货,控制再订货点,和订货数量,按定单配置,Configure-to-Order,中高服务水平,允许部分断货,自由发放,（如：螺钉螺母）,向库存生产,Make-to-Stock,低服务水平,MTO,或外包,P.,18,高效的物流网络规划,FGI,DC,生产厂,供应商,供应商,平均日需求量：,100,标准差：,20,确保,1,天补充时间,平均补充时间：,3,天,标准差：,1,天,确保,1,天,补充时间,确保,1,天,补充时间,生产厂,生产厂,生产厂,P.,19,加强预测与需求管理,SS,SS,较大的偏差,较小的偏差,预测未来需求,基于市场形势估计未来需求,由企业内外人员参与的协同计划过程,对改进经营计划至关重要的环节,优化资源分配,减少库存水平,改进客户满意度,及时跟踪和修正预测结果,P.,20,库存水平,(,可用量,),100%,80%,改进存货,有效性,Service Level vs.,Inventory trade-off,Current,Situation,改进服务水平,供货服务水平,10,0,首先优化安全库存,P.,21,什么是供应链管理,借助信息技术,，,将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成,，,从而有效地管理从原材料采购,、,产品制造,、,分销,、,到交付给最终消费者的全过程,，,在提高客户满意度的同时,，,降低成本,、,提高企业的效益。,P.,22,供应链中的信息畸变：牛鞭效应,消费者订货,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,批发商订货,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,零售商订货,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,制造商订货,0,5,10,15,20,Time,Order Quantity,P.,23,通过供应链管理改善运营,存货量,（按供货时间）,服务水平,谢谢各位光临,