二级人力资源管理师考试重点.doc

二级人力资源管理师考试重点

资料仅供参考
面试的准备阶段
1、 制定面试指南
(1) 面试团队的组建
(2) 面试的准备
(3) 面试提问分工和顺序
(4) 面试提问技巧
(5) 面试评分方法
2、 准备面试的问题
3、 评估方式确定
4、 培训面试考官
面试的实施阶段
关系建立阶段
导入阶段
核心阶段
确认阶段
结束阶段
面试中的常见问题
1、 面试目的不明确
2、 面试标准不具体
3、 面试缺乏系统性
4、 面试问题设计不合理
面试考官的偏见
每一印象
对比效应
晕轮效应
录用压力
面试的实施技巧
充分准务 灵活提问
多听少说 善于提取要点
进行阶段性的总结
排除各种干扰
不要带有个人偏见
在倾听时注意思考
注意肢体语言沟通
员工招聘时应注意的问题
简历并不能代表本人
工作经历比学历重要
不要忽视求职者的个性特征
让应聘者更多的了解组织
给应聘者更多的表现机会
注意不忠诚和欠缺诚意的员
关注特殊员工
慎重做决定
面试考官要注意自身的形象
结构化面试的类型
背景性问题
知识性问题
思维性问题
经验性问题
情景性问题
压力性问题
行为性问题
行为描述面试的实质
用过去的行为预测未来的行为
识别关键性的工作要求
探测行为样本
基于选拔性素质模型的结构化面试步骤

构建选拔性素质模型
设计结构化面试提纲
制定评分标准及等级评分表
培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度
结构化面试及评分
决策
无领导小组讨论的优点
具有生动的人际互动效应
能在被评价者之间产生互动
讨论过程真实，易于客观评价
被评价者难以掩饰自己的特点
测评效率高
无领导小组讨论的缺点
题目质量影响测评的质量
对评价者和测评标准的要求较高
应聘者表现易受同组其它成员影响
被评价者的行为依然有伪装的可能性
无领导小组讨论的前期准备
编制讨论题目
设计评分表
编制计时表
对考官的培训
选定场地
确定讨论小组
无领导小组讨论的题目类型
开放式问题
两难式问题
排序选择型问题
资源争夺型题目
实际操作型题目
设计无领导小组讨论的题目的原则
联系工作内客
难度适中
具有一定的冲突性
第三章 培训与开发
制定培训规划的要求
系统性
标准化：
有效性： 针对性 相关性 高效性
普遍性
一份完整的企业培训规划书应包括以下内容
培训的目的：
培训的目标 具体化 数量化 指标化 标准化
培训的对象和内容：
培训的范围 个人、基层 部门 企业
培训的规模
培训的时间
培训的地点
培训的费用：直接成本 间接成本
培训的方法：由目的目标 对象内容 经费决定
培训的教师：企业培训以员工为中心，管理工作应当以教师为主导
计划的实施
制定培训规划的具体步骤
培训需求分析
工作岗位说明
工作任务分析
培训内容排序
描述培训目标
设计培训方法
设计评估标准
试验验证
培训规划订要从五个方面进行综合平衡
在培训投资与人力资源规划之间进行平衡
在企业正常生产与培训项目之间进行平衡
在员工培训需要与师资来源之间进行的平衡
在员工培训与员人个人职业规划之间进行平衡
在培训项目与培训完成期限之间的平衡
教学计划的基本内容包括：教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、教学时间安排
教学计划的设计原则：适应性原则、针对性原则、最优化原则、创新性原则
培训课程设计的基本原则：
培训课程要符合企业和学员的需求。
培训课程设计要符合成人学员的认知规律
培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源的开发
课程设计文件的格式
封面
导言：项目名称、项目范围、项目的组成部分、班级规模 课程时间的长度 学员的必备条件
学员的特点 课件意图 课程的评估
内容大纲：教学资源、资料的结构、课程目标和绩效目标 教学顺序和活动 内容 交付时间
开发要求
交付要求
产出要求
培训课程设计程序
培训项目计划：企业培训计划 课程系列计划
培训课程计划
培训课程分析：课程目标分析 培训环境分析
信息和资料的收集
课程模块设计
课程内容的确定
课程演练和试验
信息的反馈与课程修订
课程目标分析：
学员分析
任务的分析
课程目标的分析
课程目标分析的具体内容：
培训目标的确定
对培训目标进行划分，区分出主要目标和次要目标
对培训目标的各分目标进行可行性分析。
对课程目标进行层次分析
课程目标的三要素：操作目标 条件 标准
培训坏境的分析：实际环境的分析
限制条件的分析 引进和整合 器材与媒休可用性 先决条件 报名条件 课程报名与结业程序 评估与证明
课程内容的选择的具体内容：使学员掌握生产技术和技能 适应多样化的学员背景 满足学员在时间方面的需求 根据培训在技能方面的要求，确定课程内容、难度、时间三要素组合的方式。
课程选择的基本要求：相关性 有效性 价值性
培训中使用的印刷材料有：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南和测验试卷
工作任务表的作用：
强调课程的重点
提高学习的效果
关注信息的反馈
岗位指南的作用：
迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一步明确培训的目标
有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后工作中随时查阅
有时能够代替培训或减少培训时间，节约成本
外部聘请师资的优点：
选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源
可还来许多全新的理念
对学员具有较大吸引力
可提高培训的档次，引起企业各方面的重视。
容易营造气氛，获得良好的培训效果
缺点：企业与之间缺乏了解，加大了培训风险
外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低。
学校教师可能会由于缺乏实际工作经验导致培训工作只是纸上谈兵。
外部聘请教师成本较高
外部培训资源的开发途径：
从大中专院校聘请教师
聘请专职的培训师
从顾问公司聘请培训顾问
聘请本专业的专家、学者
在网络上寻找并联系培训教师
内部开发途径的优点：对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果
与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅
培训相对易于控制
内部开发教师资源成本低

缺点：内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度
内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍
内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。
设计合适的培训手段：
课程内容和培训方法
学员的差异性
学员的兴趣和动力
评估手段的可行性
企业管理人员的一般培训内容：
知识补充与更新
技能开发
观念转变
思维技巧
企业基层管理人员管理技能开发的基本模式：在职开发
替补训练
短期学习
轮流任职计划
决策模拟训练
决策竞赛
角色扮演
敏感性训练
跨文化训练
轮流任职计划：
经过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则而不是按某一职务方面的技术要求来思考问题。
轮换将允许有一定的管理人员确定她们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认其适合工作的岗位
公司的高级职务能够由对不周部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。
培训效果评估的形式
正式评估和非正式评
建设计评估和总结性评估
非正式评估的优点：增强信息资料的真实性和评估结论的客观性和有效性。方便易行
正式评估：具有详细的评估方案 测度工具 评判标准 优点：在数据和事实的基础上作出判断，使评估更有说服力，更容易将评估结论用书面的形式表现出来，可将评估结论与最初计划比较核对。
建设性评估经常是一种非正式的主观的评估，它的优点：有助于培训对象学习改进，从需使其产生某种满足感和成就感。
培训效果评估的基本步骤：
作出培训评估的决定：评估可行性分析 确定评估的目的
制定培训评估的计划
收集理整和分析数据：趋中分析法 离中趋势分析法 相关趋势分析法
培训项目成本收益分析
撰写培训评估报告
及时反馈评估结果
制定培训评估的计划
选择培训的评估人员
选定培训评估的对象
建立培训评估数据库
选择培训评估的形式：正式 非正式
总结性式 建设性式
及时反馈评估结果的对象：
培训管理人员
高层的领导者
受训员工
爱训者的直接领导
培训评估的四级评估
反应评估：培训刚结束时，对培训的主观感觉和满意度，主要评估内容讲师方法材料设施场报名的程序。最基本最普遍的评估方式。缺点：主观性太强
学习评估：对学习效果的度量，即评估学员在知道技能态度或行为方面的收获。优点：对培训学员有压力，对讲师也有压力。缺点：评估所带来的压力使报名不踊跃。所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大，测试方法的难度是否合适。
行为评估：评估主要有观察主管评价客户评价同事评价。
结果评估
在制定培训评估标准的要求时，坚持smart原则，应当注重评估指标和标准的相关性、可靠性、区分度和可行性。
定性评估法：问卷调查法 访谈法 观察法 和座谈都是定性评估的范畴。
问卷调查法主要用于对培训师、培训场地、培训教材等主要环节的调查
主要步骤：明确你要经过问卷调查了解什么信息
设计问卷：问卷的顺序 问卷的表示方式 问卷的实际内容 问题的形式
测试问卷
正式开展调查
进行资料分析，编写调查信息报告

撰写培训效果评估报告的要求（出现了哪些问题）：1、调查培训结果时必须注意接受调查的受训者的代表性，必须保证她们能代表整个受训者群体回答评估者提出的问题，避免因调查样本的缺少代表性做出不充分的归纳。
2.组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图经过评估来证明培训的价值。在撰写评估报告时要尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果。
3.评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全。
4、评估者必段以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性
5.当评估方案持续一年以上时间的，评估者需要做中期评估报告。
6、要注意报告的文字表述与修饰。
第四章 绩效管理
效标的类别：特征性效标 行为性效标准
结果性效标
绩效考评方法的种类：
1.行为导向性的考评方法 ：包括主观的考评方法,主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法
2. 结果导向性的绩效考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法
3.综合型的绩效考评方法图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法 评价中心法
综合性绩效考评方法：图解式评价量表法
合成考评法
日清日结法
评价中心技术
日清日结法的具体程序和步骤：设定目标
控制 考评与激励
评价中心技术采用的六种方法技术
实务作业或称套餐式练习
自主式小组讨论
个人测验
面谈评价
管理游戏
个人报告
绩效考评的正确性、可靠性、有效性主要受以下几方面的影响：一、分布误差：1.宽厚误差2、苛严误差3、集中趋势和中间倾向
二、晕轮误差三、个人偏见 四、优先和近期效应 五、自我中心效应。六、后继效应七、评价标准对考评结果的影响。
从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，有三类绩效考评指标体系：1、品质特征型的绩效考评指标体系2、行为过程型的绩效考评指标休系3、工作结果型的绩效考评指标体系。
绩效考评指标的设计原则：
1、 针对性原则
2、 科学性原则
3、 明确性原则
绩效考评指标体系的设计方法：
一、要素图示法：
二、问卷调查法
三、个案研究法
四、面谈法
五、经验总结法
六、头脑风暴法
绩效考评指标体系的设计程序：
1、工作分析
2、理论论证
3、进行指标调查
4、进行必要的修改和调整
绩效考评指标体系的设计原则：
1、定量准确的原则
2、先进合理的原则
3、特点突出的原则
4、简洁扼要的原则
绩效考评标准的种类：综合等级标准
分解提问标准
绩效考评标准量表的设计：一名称量表（最低形式）二、等级量表三、等距量表四、比率量表（测量水平最高）
关键绩效指标（KPL）
建立战略导向的KPI体系具有以下意义：
1、 使KPI体系不但成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。
2、 经过企业战略目标的层层分解，将员工的人人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。
3、 彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度的激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性。
战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的区别是：
1、 从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的，而后者是以控制为中心，指标体系的设计和运用来源于控制的意图，为了更有效的控制员工个人的行为。
2、 从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生，而后者一般是自下而上根据个以往的绩效与目标产生的。
3、 从考评指标的构成上看，前者是经过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不但传达了结果，也传递了产生结果的过程，而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。
4、 从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竟争的需要，有助于推进组织战略的实施；而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。
提取和设定关键绩效指标的原因：
1、 从绩效管理的全过程看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行考核，就无从提高组织或员工的个人绩效就无法知道现在的绩效表现与期望是否有差距，也不知道该提高到什么程度。也无法检查和对比员工绩效是不是真正有所提高
2、 对于管理层来说，提取并设定关键绩效考核指标对组织和员工进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。
3、 对于考评者来说，提取并设定关键绩效考核指标，有利于被考评者-----无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标地位，她们清晰知道自己将要做什么，以及达到什么程度。
KPI指标的特点：1、能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值。
2、采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率
3、明确界定关健性工作产出即增值指标的权重
4、能够跟检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析
选择关键绩效指标的原则：1、整体性
2、增值性3、可测性4、可控性5、关联性
确定工作产出的基本原则：
1、 增值产出的原则
2、 客户导向的原则
3、 结果优先的原则
4、 设定权重的原则
平衡计分卡从四个不同角度，即财务
客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。
提取关键绩效指标的方法：
一、 目标分析法
二、 关键分析法
三、 标杆基准法
提取关键绩效指标的程序和步骤：
一、 利用客户关系图分析工作产出
二、 提取和设定绩效考评的指标
三、 根据提取的关键指标设定考评标准
四、 审核关键绩效指标和标准
五、 修改和完善关键绩效指标和标准
KPI的标准水平可作出以下区分：
1、 先进的标准水平
2、 平均的标准水平
3、 基本的标准水平
审核关键绩效指标的要点：
1、 工作产出是否为最终产品
2、 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性
3、 关键绩效考评指标的总和是否能够解释被考评者80%以上的工作目标。
4、 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性
5、 关键绩效指标的考评标准是否预留出能够超越的空间。
360度考评的实施程序:
1、 评价项目设计
2、 培训考评者
3、 实施360度考评
4、 反馈面谈
5、 效果评价
实施360度方法时，应注意的问题：
1、 确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员
2、 实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不适宜适用此方法
3、 上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。
4、 使用客观的统计程序。
5、 防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为
6、 准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。
7、 对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的意见，上级评价除外。
8、 不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。
第五章 薪酬管理
薪酬调查的种类（调查方试上分）：正式薪酬调查与非正式薪酬调查
从主持调查主体上分：政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查
从调查的组织者来看，正式调查又分:商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府性薪酬调查
薪酬调查的作用：不但有利于企业了解和掌握竞争对手的薪酬制度、薪酬结构、薪酬水平以及薪酬支付情况，帮助企业及时调整自己的薪酬策略乃至整个公司的战略方向，还对企业实现效率、公平、合法的薪酬管理目标具有重要的促进作用。
1、 为企业调整员工的薪酬水平提供依据
2、 为企业调整员工的薪酬制度奠定基础
3、 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势
4、 有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力
岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。
调定调查目的——确定调查范围——选择调查方式——统计分析调查数据
确定调查的企业：第一类。同行业中同类型的其它企业
第二类其它行业中有相似相近工作岗位的企业
第三类 与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业
第四类 在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业
第五类 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。
确定调查范围：1、确定调查企业2、确定调查的岗位3、确定需要调查的薪酬信息4、确定调查的时间段
常见的调查方式有:1企业之间相互调查（有着良好的外部关系的企业适合）
2、委托中介机构进行调查（满足快、质量高、数据全）三个方面满足客户企业的要求
3、采集社会公开的信息（针对性不强）
4、调查问卷（20-25%的企业采用正式的问卷调查方式）
薪酬调查数据的统计分析：
数据排列法
频率分析法
趋中趋势分析：1、简单平均法2、加权平均法3、中位数法
离散分析：百分位法 四分位法
回归分析法

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